1. Mapeamento e Gestão de Processos
Elaborado por Jacson Souza
Js.rj@hotmail.com
21 99213-7001
IMPLANTAÇÃO DA LGPD NO RH E DP
JACSON SOUZA
21 97673- 1111
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2. O Facilitador
Meus canais:
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Formação Acadêmica
Mestrando em Recursos Humanos
MBA em Recursos Humanos
MBA em Qualidade e Produtividade
Pedagogo
Analista de Sistemas
Psicanalista Clínico
Coaching
Analista DISC Profiler
Analista DISC IMC
Analista DISC – SLAC
Método DISC - Solides
Atuação nas Empresas:
Supervia;
CEG;
SAMU-RJ 192;
INPI;
Equinor;
Gastroservice
P&G;
Sulamérica;
TIM Celular;
OI;
Vale;
Globo.com;
SENAC;
Prefeitura do RJ;
Rede Protel de Hotelaria;
Construtora Santa Isabel.0
Próximas Turmas
Formação Analista Comportamental DISC
Indicadores de RH
Empreendedorismo para PME
Gestão de Projetos
Mapeamento e Gestão de Processos
Liderança para PME
RH - Business Partners

3. Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos

4. Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos

5. Introdução
Baseada na GPDR (General Data Protection Regulation) — legislação
europeia para a proteção de dados — a Lei Geral de Proteção de Dados -
LGPD, Lei n 13.709/18) foi aprovada em 2018, entrando em vigor desde
01 de agosto de 2021.
Garantir a proteção dos dados tornou-se uma problemática mundial. O
Brasil, por exemplo, é um dos 120 países do mundo a elaborar uma
legislação específica sobre o assunto por meio da LGPD.
Na era da geração e mapeamento de dados, a área de Recursos
Humanos também precisa ter conhecimento das especificações da lei. A
tecnologia já está ativa no RH, gerando oportunidades e melhorias por
meio do Big Data, da inteligência artificial, do machine learning etc.
Esse treinamento tem como objetivo ajudar a você no entendimento
sobre a LGPD e os seus impactos sobre o RH. A intenção é conseguirmos
garantir as adequações necessárias para que as informações estejam
protegidas e ajudem no processo de evolução do RH e DP.

6. Relação entre o RH e a LGPD
O setor de recursos humanos (RH) é responsável por grande parte
do processamento e controle de dados pessoais das empresas. Uma
das principais medidas a serem tomadas para se adaptar à lei segue
no sentido de identificar e certificar as informações dos
trabalhadores que estão sob sua responsabilidade.
É importante conhecer a forma pela qual essas informações são
armazenadas e quanto tempo elas devem permanecer guardadas
nos bancos de dados da empresa. Assim, por exemplo, durante um
processo seletivo, o setor de RH deve criar termos de
consentimento de uso de dados dos candidatos e deixar claro quais
serão mantidos em arquivo.

7. Impactos da LGPD no RH
Por operar essencialmente com dados confidenciais, o RH é o primeiro setor que precisa estar adequado à LGPD. Deve dispor de
procedimentos e sistemas que garantam a privacidade dos dados sem, no entanto, impedir a agilidade das operações que
conduzir. O RH precisa dispor da documentação referente ao consentimento do envolvido para utilização de seus dados. As
principais rotinas impactadas são:
Constituição de um banco de currículos;
Fornecimento de dados à seguradora referente ao plano de saúde;
Compartilhamento de dados com a organização responsável pela folha de pagamentos da empresa;
Remessa de dados para os sindicatos das categorias pertinentes e órgãos públicos;
Manutenção dos resultados dos exames admissionais;
Manutenção dos dados cadastrais pessoais.
A legislação não autoriza a obtenção de dados não essenciais para as atividades desenvolvidas pela organização.

8. Recomendações e Boas Práticas
O RH passou por um processo de revolução aderindo às tecnologias. O Big Data tornou-se uma realidade e o armazenamento das
informações dos colaboradores é mais do que necessária, faz parte da rotina dos profissionais da área, desde o processo de
recrutamento até a seleção.
A empresa está autorizada pela LGPD a utilizar os dados pessoais de seus colaboradores e fornecedores para execução de
contratos, principalmente, àqueles que garantam benefícios para os funcionários. Mas é importante ter cautela nos
procedimentos para que a lei seja aplicada corretamente, seja no processo de recrutamento e seleção, durante o contrato ou
após a efetivação.
Não é necessário contratar uma pessoa para ficar responsável exclusivamente pelos processos da LGPD no departamento de RH.
Entretanto, é importante ter uma pessoa responsável pelo tratamento dos dados pessoais de todos dentro da empresa. As
informações precisam ser divulgadas de forma clara e objetiva.

9. Reflexão
Você sabia que algumas farmácias, onde seu CPF é sempre solicitado, utilizam seus
dados para desenvolver um mapeamento das suas doenças e vender essa
informação para planos de saúde, para que possam aumentar o valor do seu plano?
Você sabia que algumas empresas verificam qual é o modelo do seu computador
para, a partir dessa informação, exercer precificação dinâmica, colocando preços
maiores para pessoas que têm computadores de marcas mais caras?
Você sabia que existe uma indústria de venda de mailing de clientes e que seus
dados podem estar circulando nessas listas, sem que você saiba quando e para que
serão utilizados?
Você sabia que o wi-fi público grátis não tem nada de grátis, que você troca
internet por dados pessoais, utilizados para finalidades bem diversas à de
simplesmente te entregar acesso à internet?

10. Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos

11. LGPD - Conceitos
A LGPD veio para ajudar a controlar brechas que dão poder de
manipulação dos dados para as empresas e afins.
A intenção é permitir que os indivíduos tenham mais controle
e privacidade de seus dados, implementando normas a serem
seguidas — pelas empresas — ao captar, armazenar e utilizar
todas as informações cedidas por uma pessoa.
A LGPD oferece informações claras sobre como deve ser feita
cada etapa de operação dos dados, abrangendo qualquer tipo
de armazenamento — desde comercial até grandes
organizações.
Um dos principais objetivos da lei é criar um ritmo de
governança, estabelecendo penalidades dependendo do grau
de comprometimento da empresa em relação aos processos e
aos relatórios, a fim de evitar que aconteça problemas como
vazamento ou mau uso das informações pessoais cedidas.
Práticas como a da empresa ter um processo estruturado para
garantir a proteção de dados torna-se um atenuante em caso
de ataques ou vazamentos. Tudo isso para garantir que as
organizações entrem em uma estrutura que assegure
proteção aos usuários.
Existem diferentes valores de multas dependendo das
infrações cometidas pela empresa. Os valores aplicados
podem chegar até R$ 50 mil. A lei trata de dados pessoais e
aborda princípios diferentes que as organizações devem
obedecer quanto ao tratamento.
Além de multas, a ANPD pode dar visibilidade do fato
ocorrido, o que gera impacto na imagem da empresa, dano
esse que é consideravelmente mais crítico até do que o gasto
com o pagamento de uma multa.

12. LGPD - Contexto
Privacidade de dados
As orientações para proteção de dados já ocorrem há
muitas décadas na Europa. Porém, o impacto das novas
legislações não se restringe ao seu território, mas
determina, por exemplo, as empresas estrangeiras que
podem realizar negócios com países da União
Europeia. Na América Latina, essa discussão já está
mais estabelecida, sendo o Brasil um dos últimos países
a aderir. Garantir condições de proteção de dados, a
partir de princípios como transparência e finalidade,
aumenta a credibilidade internacional e é um dos
fatores que possibilita que o país ingresse na OCDE
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico), atraindo novosinvestimentos.
Preparação das empresas
No Brasil, pode-se dizer que em 2012 iniciaram os
primeiros projetos legislativos tratando do assunto de
proteção de dados. Sabe-se que a adequação das
empresas nacionais aos parâmetros trazidos pela LGPD
é o que permitirá que o Brasil dialogue com as novas
dinâmicas da economia global. Isso é um diferencial
também para 70% dos consumidores, que não
comprariam de uma empresa caso esta sofresse uma
violação de dados, como aponta pesquisa da Gemalto
(2017).

13. LGPD - Fundamentos
1
Transparência
2
Controle
3
Ética
O titularde dados temo
direito de decidir e entender
todoo ciclo devidade
seusdadospessoais
nasempresas.
Asempresasdevemtratar os dados
pessoaisde formanão
discriminatóriae não abusiva,
semprerespeitandoaliberdade, a
intimidade ea privacidade dos
titularesdedados.
Asempresasdevematuar de
formatransparente
permitindoqueo titularde
dados saiba exatamente o
queseráfeito com seus
dadospessoais.

14. Boafé Finalidade Adequação Necessidade
Livreacesso Qualidade
dosdados
Transparência Segurança
Prevenção Não
discriminação
Prestação
decontas
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11Responsabilização 12
LGPD - 12 princípios da proteção de dados

15. LGPD - Direitos que o titular de dados pode solicitar à empresa
Confirmação de existência detratamento
de forma gratuita no prazo de15dias;
Acessoaos seusdados;
Informação sobre ostratamentos e compartilhamento
efetuadossema necessidadedeconsentimento;
Solicitar a anonimização, bloqueio ou eliminação
de seusdados quandodesnecessáriosou baseados
apenas noconsentimento;
Revogação do consentimento;
Solicitar,mediante requisição expressa,a portabilidade
observadosossegredoscomercialeindustriale não
incluindo osdadosjáanonimizados;
Informação sobre suasconsequências;
Correção de dados incompletos,inexatos oudesatualizados;
Se opor ao tratamento dosdados;
Ser informado dos seusdireitos.

16. LGPD - Hipóteses legais para o tratamento de dados
Cumprimento de
obrigação legal
ou regulatória
pelo controlador
Proteção da vida e
tutela da saúde
Pela Adm.Pública,
na execução de
políticas públicas
Por órgãos de
pesquisa, garantindo
a anonimização
Proteção do
Crédito
Execução de
contrato
Processo judicial,
arbitral ou
administrativo
Interesses legítimos
do controlador
Consentimento

17. LGPD - Hipóteses de não aplicação da lei
Defesa Nacional
Tratamento por
pessoa natural com
fins Particulares e
Não Econômicos
Fins jornalísticos e
artísticos
Segurança do Estado FinsAcadêmicos Investigação Penal
Segurança Pública
Compartilhamento
desde que o país
de proveniência
esteja adequado

18. LGPD - Agentes
Controlador Titular
Autoridade Nacionalde
Proteção de Dados
Encarregado - DP
Operador
Agente de Tratamento
Conforme a lei, o agente de
tratamento é o controlador e o
operador.

19. LGPD - Agentes
Controlador
Titular
Operador
Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, a quem
competem as decisões referentes ao tratamento de dados
pessoais. É quem determina como os dados são processados.
Pessoa natural ou jurídica, de direito público ou privado, que
realiza o tratamento de dados pessoais em nome do controlador. É
quem acata as ordens de como os dados devem ser processados.
Pessoa natural a quem se referem os dados pessoais que são
objeto de tratamento.
Autoridade Nacional de Proteção de Dados - Órgão da
administração pública responsável por zelar, implementar e
fiscalizar o cumprimento da Lei em todo território nacional
DPO
Pessoa física ou jurídica indicada
pelo Agente de Tratamento para
atuar como canal de comunicação
entre o controlador, os titulares
dos dados e a Autoridade Nacional
de Proteção de Dados (ANPD).

20. LGPD – Funções do DPO – Encarregado de Dados
Prestaresclarecimentose
adotar providênciasdas
demandas dos titulares, no
prazo de até 15dias da
solicitação.
Receber eresponder
ascomunicaçõesda
Autoridade Nacional de
Proteção de Dados(ANPD)
Orientarecapacitar
funcionários econtratados
quanto àsboas práticas de
proteçãodedados
Quando solicitado, emitirRelatório
de Impactopara aANPD,emnome do
Controlador, queéresponsável pelas
decisões a respeitodo tratamento de
dados
EmitirNotificação
de Incidente para a
ANPD e titulares dos
dadosafetados
Executarasdemais
atribuições determinadaspelo
controlador easestabelecidas
emnormascomplementares
editadas pelaANPD

21. LGPD – Dados pessoais e Dados Sensíveis
Dado Pessoal:
Informação relacionada à
pessoa natural identificada
ou identificável.
Dados Sensíveis:
Dados pessoais sobre a origem racial ou
étnica, as convicções religiosas, as opiniões
politicas, a filiação a sindicatos ou a
organizações de caráter religioso, filosófico
ou político, dados referentes à saúde ou à
vida sexual, dados genéticos ou biométricos.
ATENÇÃO
O dado pessoal só pode ser preservado enquanto houver
justificativa, como, por exemplo, o prazo prescricional de
uma ação trabalhista.

22. LGPD – O que é “tratamento de dados”?
Considera-se “tratamento de dados” toda e qualquer atividade que utilize um dado pessoal em sua execução. As
principais atividades de tratamento são:
Acesso
Armazenamento
Arquivamento
Avaliação
Classificação
Coleta
Comunicação
Controle
Difusão
Distribuição
Eliminação
Extração
Modificação
Processamento
Produção | Reprodução
Recepção
Transferência | Transmissão
Utilização

23. LGPD – Boas práticas para implantação da LGPD
Possuir
totaltransparência
na suaatuação
Repeitar
osinteressesedireitos
dos titularesdedados
Entender
a privacidadecomo
algo positivopara os
negócios
Utilizar
apenas osdados
estritamentenecessários para
determinadafinalidade
Garantir
a segurança dodado
ao longo de todo seu ciclo
de vida na empresa
Adotar
umaabordagemproativa
epreventiva emrelação à
segurança dedados

24. Conteúdo Programático
Introdução
O que é a LGPD
Adequando o RH
Gestão de Processos

25. LGPD – Lidando com dados no RH
Processos seletivos
• Dados tratados em processo seletivo
• Dados enviados pelos candidatos sem solicitação
• Dados obtidos por outros meios
• O que fazer com os dados no fim da seleção?
Dados de colaboradores
• Dados para a contratação
• Dados gerados no acompanhamento da atividade profissional dos
colaboradores
• Dados gerados em sindicâncias ou processos administrativos internos
• Dados relacionados à concessão de benefícios
Dados de ex-colaboradores
Eliminação de dados

26. LGPD – RH e os Processos Seletivos
A realização de um simples processo seletivo envolve uma série de tratamentos de dados
pessoais do candidato interessado. Justamente por esse motivo, a seleção deve ser feita
em observância à LGPD.
É importante que o RH colete apenas as informações necessárias ao processo, evitando
assim obter informações sensíveis que não tenham relevância com a vaga e gerem
responsabilidade sobre um dado que é desnecessário, porém sensível.

27. Gestão de Processos - Conceitos
Um grupo de atividades realizadas em sequência e que, ao final, produzem um bem
(produto) ou serviço é considerado um processo.
Um processo é constituído por entradas (inputs), tarefas, que
agregam valor a essas entradas, e saídas (outputs), que são o
resultado do trabalho executado durante o processo.
Recursos de Entrada
(input)
Saída: Produtos e
Serviços (output)
Processo
Início Fim

28. Gestão de Processos - Conceitos
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA
ESCOVAR OS
DENTES
PROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
• Escova
• Pasta de dentes
• Água potável
• Dentes “sujos”
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• Dentes
higienizados
• Água
descartada

29. Gestão de Processos – Conceitos
O que é Gerenciamento de Processos de Negócio?
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para:
Identificar
Desenhar
Executar
Documentar
Medir
Monitorar
Controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

30. Gestão de Processos – BPM - Business Process Management
BPM é uma disciplina de gestão de processos largamente utilizada, formada por nove áreas do conhecimento:

31. Gestão de Processos – BPM - Business Process Management
Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura.
O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e Modelagem, Implementação,
Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento.
Um elemento-chave de BPM é a identificação e definição de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcançar
uma aderência bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementação e monitoramento das atividades de
controle.

32. Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos Primários, Referenciais ou Finalísticos (Core Process): São aqueles que possuem uma interação
direta com o cliente final da empresa. Um bom exemplo pode ser um processo de entregar uma mercadoria que
um cliente solicitou.
Ex. Logística de Entrada ou Saída, Operações, Marketing e Vendas, serviços de pós vendas, fazer negócio, engajar
cliente, gerenciar serviços ao cliente, etc.

33. Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos de Suporte: São aqueles processos que apoiam os processos primários, ou seja, eles que
possibilitam os processos primários a serem realizados com um detalhe a mais, não interagem diretamente com
o cliente final. O processo de verificação de estoque após se receber um pedido é um exemplo de um processo
secundário.

34. Gestão de Processos - BPM
Tipos de Processos de Negócio:
•Processos de Gestão: Como o próprio nome diz, são processos responsáveis por gerir os processos primários e
secundários a fim de que eles estejam atendendo o estabelecido. Um bom exemplo poderia ser o processo de
gerenciar entrega dos pedidos dentro dos prazos.

35. Gestão de Processos - BPM
Fatores-chave de sucesso do BPM:
Alinhamento da estratégia de negócio, definições de cadeia de valor e processos de negócio.
Estabelecimento de metas da unidade de negócio e da organização para se atender a estratégia de negócios.
Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócio visando atingir com sucesso metas da organização.
Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação de contas e autoridade por processos para liberar processos
no alcance de metas.
Designação clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanças.
Estabelecimento de métricas, medição e monitoramento de processo.
Institucionalização de práticas, tais como investigações contínuas de melhorias, gerenciamento de mudanças e controles de
mudança.
Padronização e automação de processos de negócio e metodologias relacionadas ao longo da organização.
Comprometimento organizacional

36. Gestão de Processos - BPM

37. Cadeia de Valor Agregado ou VAC – Value Added ChainDiagram
Cadeia de Valor designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos
clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o cliente final.
Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por
Michael Porter.
A partir do desenho e da análise da Cadeia de Valor, é possível:
• Identificar a importância relativa entre os processos da empresa;
• Identificar interfaces para a integração entre os processos;
• Fornecer suporte para a definição organizacional;
• Estruturar os indicadores de desempenho;
• Priorizar projetos de melhoria e desta forma direcionar investimentos.
A cadeia de valor é, portanto, composta de macro processos. Ela é decomposta em diagramas que se relacionam de forma
hierárquica, baseados no conceito de “análise Top-Down”, que permite descrever os processos empresariais em distintos
níveis de abstração. Desta forma, é possível associar e combinar a visão abstrata da empresa, desde o nível da sua macro
visão, até a descrição detalhada das atividades.

38. Cadeia de Valor
Elementos na Cadeia de Valor de Porter
Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores.
A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em
atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo.

39. Mapa de Macro Processos
Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter
Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os seguintes passos:
Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade primária
Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de sub-atividades:
Atividades diretas: criam valor por si próprias
Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas
Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários.
Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de apoio
Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de
recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar
encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa..

40. Mapa de Macro Processos
Passo 3: Identificar ligações
Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no
aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor.
Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor
Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a
maximizar o valor que oferece aos seus clientes.
A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.

41. Mapa de Macro Processos
O Mapa de Macro-Processos permite à ORGANIZAÇÃO uma visão global dos processos de negócio
Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia
Identificar os limites entre os processos e suas interfaces
Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala
Visualizar lacunas, superposições e eventuais diferenças de escala nas iniciativas existentes
Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos

42. Mapa de Macro Processos - Resumo
1. Metodologia de desenhode
processos
Garantir a padronização no desenho de processos
2. Mapa de macro-processos
Identificar os processos através de um nome único em toda a companhia
Identificar os limites entre os processos e suas interfaces
Visualizar o funcionamento de toda companhia numa mesma escala
Facilitar a convergência dos resultados de iniciativas ao prover base única de processos
3. Modelo de atuação
Esclarecer QUEM desempenhará QUAL papel antes, durante e depois da fase de desenho de processos
Estabelecer os relacionamentos entre os envolvidos no desenho dos processos e a área responsável pela guarda dos
processos e metodologia, quando houver.

43. Mapa de Processos
Nível 0 – Visão Contextual
5. Faturar
Consumo e
Produtos
4. Relacionar
com Cliente
3. Vender
Produtos
e Ofertas
2. Elaborar
Produtos
e Ofertas
6. Prover Tecnologia para Suportar Produtos e Serviços
1. Gerir Negócio

44. Mapa de Processos - Nível 1 – Visão Contextual
5. Faturar Consumo e Produtos
4. Relacionar com Cliente
3. Vender Produtos e Ofertas
2. Elaborar Produtos e Ofertas
6. Prover Tecnologia para Suportar os Produtos e Serviços
1.1. Gerenciar
Ass. Reg e
Institucionais
1.2. Fazer Comunicação
Institucional
1.3. Gerenciar Recursos
Financeiros
1.4. Estabelecer
Planejamento Estratégico 1.5. Gerenciar Riscos 1.6. Gerenciar Desempenho
Empresarial
1.7. Gerenciar Jurídico 1.8. Gerenciar Recursos
Humanos
1.9. Gerenciar TI
para o Corporativo 1.10. Gerenciar Suprimentos 1.11. Gerenciar Interconexão
2.1. Gerenciar Produtos
e Ofertas
2.2. Desenvolver
Produtos
e Ofertas
2.3. Lançar
Produtos
e Ofertas
3.1. Gerenciar Vendas
3. Relacionar Cliente
Business
4. Relacionar Cliente
Consumer
4.1. Gerenciar Clientes
4.2. Gerenciar
Reclamações
dos Clientes
5.1.
Faturar
Consumoe
Produtos
5.2. Arrecadar
Faturas
5.3. Cobrar
Faturas em
Atraso
6.1. Gerir a Estrutura de REDE que Suporta os Produtos e Serviços 6.2. Gerir a Estrutura de TI que Suporta os Produtos e Serviços
6.3. Coordenar Investimentos e Ações em Projetos, Processos, Qualidade e Inovação Tecnológica
3.2. Prover Logística
Produtos
3.3. Vender Produtos
e Ofertas Business
3.4. Vender Produtos
e Ofertas Consumer
1.12. Gerenciar
Convergência

45. Ferramentas de Processo:
O principal objetivo da utilização das ferramentas é facilitar a comunicação, através da tradução do processo em uma
linguagem gráfica. Desta forma, os modelos gerados devem ser:
Simples e intuitivos;
Adequados à cultura da empresa;
Flexíveis e de fácil acesso e uso;
A escolha da forma de representação é uma etapa muito importante do mapeamento de processos. A forma de
representação de processos é chamada de notação.
Algumas ferramentas disponíveis
Bizagi
MS-VISIO
Tibco Business
IBM BPM
SAP BPM
ARIS
Maestro
Interface com ferramentas de GED (Gestão Eletrônica de Documentos)

46. Design Thinking X Gestão de Processos
É o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados a futuras aquisições de informações, análise
de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em
um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade
para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto.
Sua principal premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao criar soluções, indivíduos e
organizações seriam mais capazes de se conectar e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação.

47. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
O que é a jornada do cliente?
A customer journey (também conhecida como jornada do cliente) é o
caminho pelo qual cada indivíduo passa assim que se torna cliente de
uma empresa – ou de forma mais radical, mesmo antes de se tornar um.
Esse trajeto é mais longo, ou mais curto, conforme o produto ou serviço
adquirido.
Nesse contexto, o sinônimo de sucesso é mapear esse caminho. Ou seja,
compreender por quais estágios o seu cliente passa até tomar uma
decisão de compra. A partir disso é possível obter diferentes
perspectivas, como:

48. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
Foco no Cliente:
Perspectiva do olhar de dentro para fora
Foco do Cliente:
Envolvimento com a perspectiva do cliente no olhar de fora para dentro
Combinar novas informações desse cliente para criar soluções diferenciadas

49. Gestão de Processos X DT X Jornada do Cliente
Quando você compra uma furadeira, o que você quer?
Um furo na parede ou apenas ter uma furadeira?
Quando você compra uma geladeira, o que você quer?
Alimentos preservados ou uma nova mobilha?

50. Design Thinking X Gestão de Processos
Aplicando o DT na Gestão de Processos
1. Entendimento: desconstruir suposições e construir um entendimento do contexto a partir da busca por informações
profundas e reais;
2. Observação: gerar empatia pelo cliente a partir da troca de informações colhidas;
3. Ponto de vista: convergir as informações em um foco específico, construindo a identidade ou contexto em torno da
interpretação e entendimento sobre o cliente, a fim de ser efetivo no desenvolvimento da solução;
4.Ideação: brainstorm sobre as possíveis soluções, considerando atributos criativos e racionais que farão a entrega ser
atrativa e útil ao usuário, ao mesmo tempo que é viável e rentável para a empresa;
5. Prototipagem: materialização ou simulação simplificada da entrega, a partir dos atributos principais;
6. Teste: colocar à prova, a fim de colher informações, impressões e feedbacks de usuários para encontrar novas
oportunidades;
7. Iteração: melhorar a entrega a partir dos insights dos testes.

51. Design Thinking X Gestão de Processos
POR QUE DESIGN?
Para conseguirmos alcançar um futuro diferente precisamos primeiramente de uma mudança de comportamento, é por
isso que hoje o design mais importante é o invisível; aquele que trata de crenças, hábitos, valores e sistemas.
Inspirado nos textos de Steven Heller: http://commonwise.com/

52. Técnicas de Levantamento de Processos
 Desenho da situação atual do processo
 Objetiva a compreensão e documentação do
processo
 Permite identificar gargalos, oportunidades
de melhoria, eliminando tarefas duplicadas
ou ineficientes
 Proporciona identificar fontes geradoras
de riscos, assim como práticas que geram
desperdício
 Desenho da situação futura de um processo
otimizado
 Resultado da análise do AS IS, com as
oportunidades de melhoria identificadas
 Objetiva a redução de custos, do tempo, o
aumento da conformidade, mitigação dos riscos,
aumento da confiabilidade, alinhamento às
políticas da organização
 Importante institucionalizar somente após
implementado

53. Técnicas de Levantamento de Processos
Observação
Questionário
Entrevist
a
Workshop
É a verificação no local de trabalho, com pequenas
interferências do analista. É aplicada para
complementar o levantamento e para garantir o
entendimento sobre a situação analisada, ou quando
o assunto é muito complexo e/ou muito técnico.
Aplicado a um número grande de pessoas. Necessita
ser bem estruturado e dirigido para o problema.
Permite manusear grande volume de dados.
Aplicada a um número reduzido de pessoas. Permite o
diálogo interativo. Permite visualizar as reações dos
entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura.
Aplicado a um número reduzido de pessoas. Permite
interação e discussão aberta entre os participantes.
Produz resultados imediatos e evolução na forma de
ver os problemas.
POR QUE DESIGN?

54. Técnicas de Levantamento de Processos
DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO

55. DEFINIÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO
Organizações que possuem seus
processos controlados, apresentam
algumas evidências:
• Clareza dos objetivos a serem alcançados;
• Os processos de trabalho são claramente
identificados;
• Existem indicadores de desempenho bem
definidos, alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados operacionais e
financeiros, desta forma contribuindo para
a efetividade da gestão da organização;
• As equipes executam suas atividades de
forma estruturada, previsível e organizada.

56. Técnicas de Levantamento de Processos
EXEMPLOS DE PROCESSOS
 Linha de produção de uma fábrica;
 Atendimento em centrais telefônicas;
 Treinamento de equipes;
 Fabricação de bolos;
 Atendimento em agências bancárias;
 Cirurgias;
 Consertos mecânicos;
 A chuva;
 O envelhecimento humano, etc.

57. Técnicas de Levantamento de Processos
MATRIZ SIPOC
“SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) é uma técnica que descreve a sequência “Fornecedor-Entrada-Processo-
Saída- Cliente” usada para verificar se as entradas do processo correspondem às saídas dos processos anteriores, bem
como se as saídas do processo correspondem às entradas esperadas pelos processos seguintes”

58. Mapeamento de Processos - Etapas
Na visão geral, a condução de um mapeamento de processo envolve 4 fases:
Redesenho do Processo
Escolha
do ProcessoCrítico
para Mapeamento
4
3
Entendimento
dos Processos
2
Conhecimento da
Área / Processo
1

59. Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 1 de Conhecimento da Área, trata de identificar as partes interessadas, seus atributos e seu funcionamento
Redesenhodo Processo
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento da Área
1
 Identificação das Partes Interessadas
 Levantamento dos atributos de satisfação
 Levantamento das atividades
 Levantamento dos elementos organizacionais
 Levantamento dos recursos
 Consolidação do levantamento

60. Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 2 de Entendimento dos Processos trata de analisar os processos que agregam valor ao negócio.
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimento
dos Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 Identificação dos processos
 Mapeamento dos fluxos dos processos
 Identificação de métricas
 Consolidação das iniciativas impactantes de cada processo
 Identificação dos problemas
 Identificação das oportunidades de melhoria
Redesenhodo Processo

61. Metodologia Desenho/Redesenho
Na fase 3 de Escolha do Processo Crítico para Redesenho são definidos quais processos serão alvo do redesenho.
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 Indicação do processo a ser mapeado
 Análise do potencial de melhoria
 Análise do impacto nas partes interessadas
 Análise da viabilidade da solução
 Definição dos processos alvo do desenho
Redesenhodo Processo

62. Metodologia Desenho/Redesenho
A fase 4 de Redesenho do Processo soluciona os problemas atuais de forma criteriosa, a fim de produzir resultados de alta
performance:
Escolha
do Processo Críticopara
Mapeamento
4
3
Entendimentodos
Processos
2
Conhecimento
da Área
1
 “Fotografar” o processo
 Desenho dos novos fluxos
 Análise do impacto do novo processo
 Desenho de funções e papéis
 Definição das necessidades de recursos
 Plano de implementação
Redesenhodo Processo

63. Metodologia Desenho/Redesenho
ESTRUTURA DE PROCESSOS
Repensar o
processo
Redesenhar o
processo
Avaliar impactos do
novo processo
Definir novos recursos e
funções necessárias
Estabelecer plano
de implementação
Indicar os
processos
alvo do
redesenho
Ponderar os
processos
alvo do
redesenho
Identificar problemas
e oportunidades de
melhoria
Entender os
processos
atuais
Fazer um
levantamento
Consolidar
levantamento
Redesenho do
Processo
Escolha do
Processo Crítico
para Redesenho
Entendimento
dos Processos
Conhecimento
da Área
Levantar informações
(atributos de satisfação, atividades,
elementos organizacionais e
recursos)

64. Conceito – Fluxo de Processos
ESTRUTURA DE PROCESSOS
Processo
(Nível 1)
Subprocesso
(Nível 2)
Atividades
(Nível 3)
Tarefas (Nível 4)
Macroprocesso
(Nível 0) processos mais abrangentes de uma empresa
subdivisão dos macroprocessos
subdivisão dos processos
são ações executadas para geração do(s) produto(s) do processo.
são a menor unidade de um processo. Uma atividade é composta de
várias tarefas.

65. Abordagem Funcional X Abordagem por Processos
Estrutura Organizacional Funcional:
Caracterizada pela especialização e centralização do trabalho.
GERÊNCIA1 GERÊNCIA2
DIRETORIA1 DIRETORIA2
GERÊNCIA3
DIRETORIA3
PRESIDENCIA
1º NÍVEL
2º NÍVEL
3º NÍVEL
Unidades
Organizacionais
PRESIDÊNCIA

66. Abordagem Funcional X Abordagem por Processos
Abordagem por Processos (Processos Cross):
Na estrutura organizada por processos, fluxo de trabalho deve permear as diversas unidades organizacionais
(compras, operações, finanças, etc.) e, desta forma as interfaces devem ser continuamente melhoradas.
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA 1
GERÊNCIA 1 GERÊNCIA 2
DIRETORIA 2
GERÊNCIA 3 GERÊNCIA 4
DIRETORIA 3
GERÊNCIA 5 GERÊNCIA 6
RESULTADO EFETIVO
DO TRABALHO
Fluxo do Processo
de Trabalho

67. Técnicas de Mapeamento de Processos
• Observações de campo
• Entrevistas livres
• Entrevistas dirigidas
• Coleta de evidências
• Análise de documentação existente
• Workshops, reuniões (Brainstorming)
• Simulação ou experimentação
• Benchmarking

68. Conceito – Fluxo de Processos
Uma boa fluxogramação possui algumas características:
Permite uma nova forma de entendimento do negócio
Facilita o entendimento do processo como um todo
É um formato lógico e ordenado
Descreve as atividades
Reconhece as atividades
Revela fonte de erros, atividades e “gargalos” do processo
O processo fluxogramado deve cobrir um horizonte de longo prazo

69. Fluxo de Processos
Simbologia Básica Usada no Fluxograma

70. Fluxo de Processos
O formato do fluxo deve seguir um padrão pré-estabelecido.
Área1
Área2
Área3
Área4
Área5
Tempo ou Etapa de Execução

71. Fluxo de Processos
Os fluxos de processos descrevem, em aproximadamente 10 a 20 atividades, como um processo é executado
numa Organização.

72. Fluxo de Processo – Orientações para o Desenhos
1. Iniciar o desenho de cima para baixo ou da esquerda para a direita do papel;
2. Para unir os símbolos usamos setas que devem estar orientadas no sentido do fluxo de informação do processo. O
desenho das setas é feito sempre na direção horizontal ou vertical (nunca diagonal);
3. Evitar o cruzamento de linhas, pois quanto menos linhas cruzando a folha, mais “limpo” é o fluxograma;
4. Linhas sem conexão com qualquer símbolo não devem ser desenhadas;
5. Todo o texto escrito dentro de um símbolo do fluxograma deve ser legível, preciso e objetivo, evitando o uso de muitas
palavras. Sempre utilizar o verbo no infinitivo;
6. Todos os símbolos podem ter mais de uma linha de entrada, à exceção do símbolo de “fim” (finalização do fluxograma);
7. Somente o símbolo de “decisão” pode – e deve – ter mais de uma linha representando fluxo de saída.

73. Conceitos Documentação e Processos
Sigla Descrição
PL Política
POP Procedimento Operacional
IT Instrução Técnica
MA Manual
O sistema de documentação pode agregar toda a base documental de normas e procedimentos que
formalizam as responsabilidades e atividades da organização na condução de seus processos de negócios.

74. Conceitos Documentação e Processos
Fases do Ciclo de Vida dos Documentos
Elaboração/
Revisão
Verificação
Aprovação
Comunicação
Publicação
Monitoramento

75. 39
Ferramenta de Gestão de Problemas – Diagrama de Ishikawa
“Causa e efeito” Buscar a identificação das principais causas
que são responsáveis por um determinado problema,
resultado ou efeito.
Defina o problema a ser analisado pela equipe;
Desenhe uma seta horizontal que aponte para a direita e faça um quadrado na
ponta;
Escreva seu problema central dentro desse quadrado;
Faça traços diagonais no corpo da seta, que serão as categorias das suas causas
encontradas;
Realize um brainstorming com sua equipe para definir as possíveis causas. Essa é
a parte mais demorada e trabalhosa do método, portanto, é importante focar em
seus detalhes para que ela seja bem realizada;
Dentro das categorias definidas pela equipe, insira as causas encontradas;
Método: como a forma de desenvolver o trabalho influencia o
problema?
Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o
problema?
Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da
atividade influenciam o problema?
Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo
desenvolvida influencia o problema?
Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados
influenciam o problema?
Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o
problema?

76. 40
Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H

77. Ferramenta de Gestão de Problemas – 5 Porquês
5 Porquês
▪ Objetivo: Encontrar a causa raiz de um problema
▪ Como utilizar: Perguntar 5 vezes o porquê de um
problema ou defeito ter ocorrido a fim de descobrir
a sua real causa, ou seja, a causa raiz.
▪ Dica: Pode ser que não seja necessário perguntar 5
vezes “porquê” ou que seja necessário realizar mais
de 5 questionamentos para identificar a causa raiz
de um problema

78. 40
Ferramenta de Gestão de Problemas – 5W2H
Ferramenta para análise de atividades e processos
para melhorar a eficiência e descobrir desperdícios
- What (O que fazer)
- Why (Por que fazer)
- Where (Onde vai ser feito)
- When (Quando vai ser feito)
- Who (quem vai fazer)
- How (como vai ser feito?)
- How much (quanto vai custar?)

79. 40
Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT
Ferramenta da
Qualidade – MatrizGUT
▪ Ao encontrar muitas ações, utilize a
para prioriza-las
Matriz GUT
cronologicamente
▪ G = gravidade
▪ U = urgência
▪ T = tendência

80. 40
Ferramenta de Gestão de Problemas – Matriz GUT
Matriz GUT
Gravidade
(Impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a
longo prazo, caso o problema não
seja resolvido)
Urgência
(Relação com o tempo
disponível ou
necessário para
resolver o problema)
Tendência
(Potencial de
crescimento do
problema, avaliação da
tendência de
crescimento)
G x U x T
Ação 1 1 3 5 15
Ação 2 2 5 3 30
Ação 2 deve ser
realizada antes que a
Ação 1
Passo 1: Para cada ação, pontue de 1 a 5
Passo 2: Multiplique os valores G x U x T
Passo 3: Coloque em ordem decrescente, para atacar os problemas

81. É o efeito da incerteza
nos objetivos.
Fonte: ABNT NBR ISO 31000:2018
Gestão de Riscos

82. Risco = efeito da incerteza nos objetivos.
É um desvio em relação ao
esperado. Pode ser positivo
ou negativo.
É o estado mesmo que parcial da
deficiência das informações
relacionadas a um evento, sua
compreensão, seu conhecimento, sua
consequência ou probabilidade.
Gestão de Riscos

83.  Envolve o reconhecimento, descrição e registro do evento do risco, com a
identificação de suas causas (fontes) e consequências (efeitos).
 A descrição do risco deve prover a compreensão clara do que pode dar errado.
 Deve-se ter cuidado para não confundir o risco com suas causas ou consequências,
ou ausência de um controle.
Gestão de Riscos - Identificação do risco

84. Diagrama para a descrição do risco
Fonte: Manual de Gestão de Riscos da ANS, 2018.
Gestão de Riscos - Identificação do risco

85. Sintaxe para a correta descrição do risco
Devido à forte chuva e velocidade alta, poderá acontecer a derrapagem do carro,
causando ferimento ou até mesmo a morte do motorista e passageiros,
constrangendo a chegada dos mesmos com segurança em seu destino.
EXEMPLO
Gestão de Riscos - Identificação do risco

86.  Visa promover o entendimento do nível do risco e sua natureza estimar a sua
probabilidade de ocorrência, seu impacto e a eficácia dos controles que já existem
para mitigá-lo.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco

87. Apetite ao Risco
Possibilita à administração maior garantia de que esta permanecerá dentro do limite que está disposta
a aceitar, o qual, por sua vez, possibilita um grau mais elevado de confiança para que os seus objetivos
possam ser atingidos.
No INPI serão considerados como acima deste limite aqueles riscos classificados como de níveis alto e
crítico.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Avaliação do risco

88.  Contempla a definição das respostas aos riscos e pode envolver a elaboração de um
plano de tratamento.
4 tipos possíveis de resposta:
Aceitar (ou tolerar): não tomar nenhuma medida em relação ao risco.
Mitigar: atuar para reduzir a probabilidade e/ou impacto do risco, de modo que
mesmo que ele ocorra, o problema gerado é menor e mais fácil de corrigir.
Transferir (ou compartilhar): distribuir parte do risco para outros atores (terceiros).
Evitar ou eliminar: não iniciar ou descontinuar a atividade que origina o risco.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco

89. é possível conviver com o risco, mantendo as práticas e controles existentes;
é possível promover ações que atenuem causas e/ou consequências;
é desejável promover ações para evitar ou eliminar as causas e/ou consequências;
é desejável considerar a necessidade de mobilização imediata de recursos, materiais e pessoal capacitado,
com vistas ao tratamento desse risco.
Gestão de Riscos - Identificação do risco - Resposta ao Risco

90. Análise e gerenciamento de riscos:
Para uma eficiente gerência de riscos é preciso seguir um processo específico que inclui:
Planejar
Organizar
Dirigir e
Controlar
Isso se refere aos recursos da organização, divididos em recursos humanos e recursos materiais, que devem atender ao
objetivo de minimizar os riscos, ou, por outro lado, buscar alguma forma de se aproveitar deles em benefício da empresa.
Identificados os riscos, são determinados os processos de controle que garantirão que sua ocorrência seja evitada ou
suprimida.
Mas a mera identificação não é suficiente para uma boa análise e gerenciamento de riscos. É preciso, a intervalos
determinados, testar a eficácia das medidas apontadas pelos analistas de processo. Depois de verificado se cada um dos
riscos realmente não ocorrerá mediante a aplicação dos devidos controles, deve-se registrar os resultados e determinar a
data da próxima verificação e avaliação do processo.
Mas se ocorrer o contrário, isto é, caso se perceba que as medidas de controle de riscos não são eficazes, todo processo deve
ser revisado e definidas novas medidas de controle para que a gerência de riscos se torne eficaz novamente.

91. Eventos incertos dentro da gestão deriscos:
Riscos de Pessoal
Causados por falta de pessoal qualificado e de profissionais preparados para exercer suas funções. Existe a possibilidade desse
erros serem intencionais, isto, é fruto de uma conduta duvidosa. Os principais riscos de pessoal são:
Não intencionais, resultado de omissão ou negligência
De qualificação, isto é, o profissional não tem condição de desempenhar corretamente suas tarefas por falta de capacidade ou
habilidade
Fraude, quando a conduta não atende intencionalmente as normas da empresa, se caracterizando por desvios de materias ou
valores, divulgação de inverdades etc.
Riscos de Processo
Decorrência da deficiência dos processos internos já utilizados pela organização, como indicadores de desempenho inadequados
controles ineficientes, modelagem falha e até descumprimento da legislação vigente.

92. Eventos incertos dentro da gestão deriscos:
Riscos de Sistemas
Oriundos de sistemas de informática inadequados ou mal estruturados ou de defeitos que possam ocorrer. Alguns
exemplos:
Intermitência das redes
Queda de servidores
Danos físicos em componentes de armazenagem de dados
Obsolescência dos sistemas
Manutenção inadequada
Queda de energia por causas internas
Lentidão nos sistemas
Falhas de segurança
Risco de Eventos Externos
Causados por fatores alheios ao ambiente interno da empresa:
Interrupção de serviços públicos
Catástrofes naturais
Roubo
Vandalismo

93. Ameaças X Vulnerabilidades

96. Projetado para criar uma “consciência sobre riscos e controles” por
toda a empresa e tornar-se um modelo comum para a discussão e
avaliação de riscos organizacionais o Enterprise Risk Management
Framework (ERM) criado pelo COSO, é um processo executado pela
Diretoria Executiva, gerência, e outras pessoas e aplicado na
determinação de estratégias por toda a empresa.
Seu objetivo é prover um “conforto” com relação a conquista dos
objetivos de um negócio, identificando eventos que possam afetar a
entidade e direcionando a sua gestão para que estes permaneçam
dentro do “apetite” a riscos de seus acionistas.
O ERM deve ser entendido como uma evolução do COSO I, que focou
na avaliação do ambiente de Controles Internos.
O COSO ERM Framework tem oito componentes e quatro categorias de
objetivos. É uma expansão do COSO Internal Control -Integrated
Framework publicado em 1992 e alterado em 1994.
COSO ERM – ENTERPRISE RISK MANAGEMENTFRAMEWORK

102. Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Escritório de Processos
A melhoria contínua de um processo ou conjuntos de processos é relacionada a como eles estão sendo geridos dentro da organização.
Se a gestão destes processos está fundamentada na analise frequente dos resultados (indicadores de desempenho, performance,
tendência, etc), haverá a necessidade de revisão e criação de processos que suportem ou complementem o que já está em andamento.
A presença de um escritório de processos dinamiza este trabalho, já que este fica responsável pela gestão dos processos, monitoria, planos
de ação, levantamento e analise dos riscos e analise dos impactos existentes nos projetos e sistemas existentes e a implantar.
O escritório de processos tem o papel de xerife tanto dos processos, como da normatização dos mesmos.

103. Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Escritório de processos
Controles Internos Processos Demandas
Pilares da estrutura

104. Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Análise
Planejamento
Acompanhament
o
Planejamento dos
processos
Mapeamento Acompanhamento
Análise crítica do fluxo
Priorização dos processos
• Definição de prioridades mediante análise de binômio
necessidade empresa /capacidade área;
• Elaboração a 4 mãos de lista com ordem dos processos a
serem mapeados;
• Definição de prazos de entrega.
• Análise de pontos de controle ao longo do
fluxo;
• Análise de pontos de melhoria do fluxo;
• Acompanhementos dos fluxos
(KPI`s) e pelo facilitador de
processos em cada área;
• Testes de controles internos
Forma de atuação

105. Gestão de Processos e o Escritório de Processos
Metodologia Escritório de Processos: Visão de Valor
• Identificar e propor soluções de forma mais estruturada para problemas, gargalos e
Soluções
estruturadas
ineficiências;
• Intensificar o envolvimento e apoio dos níveis executivos com os projetos e planos de
ações relacionados; Satisfação dos
clientes internos
Comprometimento
• Intensificar a transparência nas relações entre as áreas, com a definição de papéis e
responsabilidades;
• Promover a disseminação do conhecimento em todas as estruturas da empresa;
Ganho de
produtividade
Transparência
• Obter ganhos de produtividade a médio e longo prazo, com a promoção da melhoria
contínua, redução de retrabalho e desperdício de tempo na execução das atividades;
• Aumentar a satisfação dos clientes internos, com o atendimento das necessidades e do Disseminação do
conhecimento
compromisso com a melhoria contínua dos processos.