CUW KPRM jest dowodem na to, iż polska administracja się zmienia. I choć nie zawsze jesteśmy zadowoleni z tempa zmian - należy docenić dobre inicjatywy - w szczególności te, o których nie piszę się powszechnie w mediach. Prezentacja przedstawia efekty pracy CUW przy Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i była przedstawiana w dniu wczorajszym na Konferencji IIA Polska w Warszawie.

1. Efektywność kosztowa i standaryzacja -
wyzwania Centrum Usług Wspólnych KPRM
Agnieszka Tarasewicz
Anna Tyniec
09.06.2014r.
1

2. Główne kierunki działania Centrum Usług Wspólnych
 Świadczenie na najwyższym poziomie usług na
rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
 zarządzanie nieruchomościami, obsługa gospodarcza, gastronomiczna,
transportowa, IT, audiowizualna, poligraficzna, kancelaryjna, obsługa posiedzeń
Rady Ministrów
 Zrównoważony rozwój organizacji
i efektywne zarządzanie powierzonym majątkiem
Skarbu Państwa
2

3. Historia powstania Centrum Usług Wspólnych
 1960 gospodarstwo rolne działające na rzecz Urzędu Rady
Ministrów
 1990 gospodarstwo pomocnicze przy URM
 2002 Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
 2010 instytucja gospodarki budżetowej Centrum Usług
Wspólnych
3

4. Jakie było uzasadnienie powstania igb?
 Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z 2009 r.
 Główne powody przekształceń gospodarstw pomocniczych w igb:
 Brak efektywności i racjonalności działania
 Świadczenie usług na rzecz jednostek macierzystych bez ustalenia
rzeczywistych kosztów tej działalności
 Pokrywanie strat innych obszarów poprzez generowanie dochodów
z jednego rodzaju działalności
 Brak aktywności w uzyskaniu rentowności w pozostałych usługach
4

5. Jakie obawy towarzyszyły zmianom w CUW?
 Brak zdolności do samofinansowania (strata na działalności podstawowej
jakim był druk i sprzedaż Monitora Polskiego B)
 Ryzyko nieprzystosowania i nieprzygotowania do działań w warunkach
rynkowych
 Konkurowanie z doświadczonym rynkiem komercyjnym (odmienne
warunki prawno-ekonomiczne)
 Sprostanie oczekiwaniom obniżenia wysokich kosztów prowadzenia
działalności
 Roszczeniowe postawy pracowników i brak chęci uczestniczenia
w zmianach
5

6. Struktura kosztów w Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.
6
48%
10%
9%
9%
8%
7%
5% 3%
Rozkład % kosztów Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.
wynagrodzenia i składki
pozostałe koszty funkcjonowania
amortyzacja
zakup materiałów i wyposażenia
remonty
energia
usługi obce
podatki i opłaty
Źródło: opracowanie własne CUW

7. Jakie korzyści uzyskało Centrum Usług Wspólnych?
 Wyodrębnione organizacyjnie CUW uzyskało:
 osobowość prawną w wyniku przekształcenia w igb
 swobodę podejmowania działań jako przedsiębiorca
 niezależność finansową
 motywację do obniżania kosztów prowadzenia działalności
 motywację do zwiększenia efektywności i konkurencyjności
 motywację do szukania rozwiązań mających na celu uzyskanie rentowności
7

8. Jakie zmiany zostały dokonane w CUW?
 Wprowadzenie zarządzania procesowego wg trzech głównych kierunków:
A. procesy zorientowane na klienta, w tym m.in.
 obsługa Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
 usługi poligraficzne
 Centralny Zamawiający
 wynajmem powierzchni
B. procesy obsługi, w tym m.in.
 serwis samochodowy i stacja paliw
 obsługa teleinformatyczna
 administrowanie obiektami
 inwestycje, remonty
C. procesy zarządcze
 Identyfikacja rzeczywistych kosztów i procesów nierentownych
 Wypracowanie strategicznych kierunków działań i opracowanie planu
działania
8

9. Jak postrzegamy dzisiaj Centrum Usług Wspólnych?
Mocne Strony
1. Wsparcie organu założycielskiego
KPRM
2. Perspektywa finansowa
3. Wiedza, przekrojowe doświadczenie
oraz zaangażowanie
4. Możliwość elastycznego zarządzania
nieruchomościami
5. Szeroki wachlarz usług (zarządzanie
nieruchomościami, zamówienia
publiczne, poligrafia, wynajem
powierzchni, usługi samochodowe)
Słabe strony
1. Wysokie koszty funkcjonowania
2. Częściowo ograniczone działania
rynkowe ze względu na podleganie
pod ustawy: Pzp, o finansach
publicznych czy gospodarowaniu
nieruchomościami
3. Organizacja w trakcie zmian
4. Brak kompleksowych rozwiązań
w obszarze zasobów ludzkich
5. Roszczeniowe postawy wielu
pracowników
9

10. Jakie wyzwania dzisiaj stoją przed Centrum Usług Wspólnych?
Szanse
1. Wypracowanie modelu zarządzania
przez realizację celów
2. Elastyczne kreowanie strategii i
działań operacyjnych służących
uzyskaniu efektywności operacyjnej
3. Pozyskanie nowych klientów
4. Rozwój kluczowych pracowników
5. Możliwość wzmocnienia CUW
w roli Centralnego Zamawiającego
6. Uproszczenie procesów, obiegu
dokumentów i procedur
Zagrożenia
1. Zmiana formy prawnej: przejście
z instytucji gospodarki budżetowej
na jednostkę stricte budżetową
2. Niskie kompetencje pracowników
i/ lub odpływ specjalistów do
sektora komercyjnego - ograniczona
dostępność kompetentnych
zasobów
3. Niepozyskanie w stosowanym czasie
klientów zainteresowanych
długofalową współpracą z Centrum
Usług Wspólnych
10

11. Centralny Zamawiający - efektywność kosztowa i standaryzacja
11
• realizacja zamówień centralnych obligatoryjnie na
potrzeby jednostek administracji rządowej oraz
fakultatywnie na rzecz pozostałych podmiotów
• oszczędności dla budżetu państwa
• transparentność wydatkowania pieniędzy
• standaryzacja procedur
Cel
• analiza zapotrzebowań jednostek w obszarach
wskazanych decyzją Szefa KPRM
• przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o
udzielenie zamówienia publicznego
• udzielenie zamówień publicznych, zawarcie umów
ramowych
Działania

12. Wyzwania przy udzielaniu zamówień publicznych
12
„Nie uwzględnienie wszystkich potrzeb zamawiającego odnoszących
się do przedmiotu zamówienia.”
„Standaryzacja poprzez zmianę np. jakości papieru może negatywnie
wpłynąć na funkcjonowanie urzędu poprzez wzrost kosztów
eksploatacji i serwisu urządzeń.”
„Standaryzacja może spowodować, że zakontraktowane dostawy
i usługi nie będą spełniały niezbędnych z punktu widzenia
indywidualnego zamawiającego.”

13. Schemat działania Centralnego Zamawiającego
13
Szef KPRM określa
zakres zamówień
centralnych
Jednostki
przekazują dane
CUW przeprowadza
analizę
Jednostki
potwierdzają
zapotrzebowanie
CUW przeprowadza
postępowanie
i udziela
zamówienia
Jednostki realizują
umowy
Szef KPRM
kontroluje
i analizuje
oszczędności

14. 21 500 aktywacji głosowych
6 500 aktywacji do przesyłu danych
600 jednostek administracji
rządowej
wartość szacunkowa zamówienia
50, 3 mln zł
najkorzystniejsza oferta
18, 9 mln zł
ponad 60%
oszczędności
Usługi telefonii mobilnej 2012 – 2015

15. 978 punktów poboru energii na
terenie Polski
100 jednostek administracji
państwowej
wartość przeznaczonych środków
138, 4 mln zł
najkorzystniejsza oferta
76, 7 mln zł
45 % oszczędności
Dostawa energii elektrycznej 2013 - 2017

16. Ubezpieczenia komunikacyjne
Zakres
• Szeroki zakres ubezpieczenia AC
• Przykład: limit odpowiedzialności ubezpieczyciela w relacji do sumy
ubezpieczenia i wartości rynkowej pojazdu
Stawki
• Stawki – niezależnie od rodzaju pojazdu (OC 240 zł, NW 30 zł, Assistance
50 zł)
• Koszt ubezpieczenia nowego pojazdu klasy średniej: ok. 2,5% wartości
Korzyści
• Wyrównanie okresów ubezpieczenia wszystkich pojazdów
• Dywersyfikacja ryzyka
16

17. 0 zł
2 000 000 zł
4 000 000 zł
6 000 000 zł
8 000 000 zł
10 000 000 zł
12 000 000 zł
komputery samochody
osobowe
usługi kurierskie
budżet
wartość oferty
43 %
oszczędności
11 %
29 %
Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013

18. 0,00
5 000 000,00
10 000 000,00
15 000 000,00
20 000 000,00
25 000 000,00
komunikacyjne majątkowe SIP
budżet
wartość oferty
64 %
57 %
85 %
oszczędności
Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013

19. 455 000
313 000
142 000
0 zł
50 000 zł
100 000 zł
150 000 zł
200 000 zł
250 000 zł
300 000 zł
350 000 zł
400 000 zł
450 000 zł
500 000 zł
budżet
wartość umów
oszczędności
dane w tys. zł
Oszczędności z tytułu przeprowadzonych zamówień w latach 2011-2013

20. Czy istnieje granica centralizacji usług?
„Centralizacja ma wszakże granice oraz przypisane
sobie funkcje - podporządkowana powinna być
celowi, któremu ma służyć, on bowiem nadaje jej
sens oraz wyznacza w różnych dziedzinach życia
odpowiednie proporcje między stopniem koncentracji
i poziomem rozproszenia władzy. Nadmiar
zgromadzonej siły i zbyt duży zakres centralizmu
unicestwia społeczeństwo, obezwładnia również
samą władzę – stawia sobie ona zadania ponad
realne możliwości.”
P. Kozłowski Szukanie sensu, czyli o naszej wielkiej zmianie, PWN Warszawa 1995, s. 64
20