JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?!

1. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?! Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013

2. Die Agentur Durch unsere Kommunikation erreichen Unternehmen ihre strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken und helfen, Chancen zu nutzen. Honorarumsatz 4,1 Mio. Euro (2012) Mitarbeiter 40 fest / 5 frei Geschäftsführer Jörg Pfannenberg Arne Borgards Andreas Voß Bert Wichmann Büros Düsseldorf Frankfurt am Main Berlin Gründung 1994 2 Integrierte strategische Kommunikation

3. Leistungen 3 Public Relations/Public Affairs CI/CD Issues Management CSR-Kommunikation Unternehmenskommunikation 2.0 Market Access Public Affairs Unternehmenskommunikation Kapitalmarkttransaktionen Investor Relations Creditor Relations Komm. für Finanzdienstleistungen Finanzkommunikation 2.0 Pressearbeit Corporate Publishing Pricing-Kommunikation Trade Marketing Messe-PR B2B-Kommunikation 2.0 Veränderungs- . kommunikation . Führungskräfte- . kommunikation . Mitarbeiterkommunikation 2.0 Veränderungskommunikation hat uns bekannt gemacht

4. Referenzen Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen! 4 Veränderungskommunikation, Interne Kommunikation 2006-2011 Seit 1994/2007 CI/CD, Corporate Publishing, Veränderungskommunikation Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, B2B- und Unternehmenskomm. 2002-2011 Seit 2008 Fachkommunikation Dental, Corporate Publishing, Issue Management Seit 2012 Market Access Komm., Public Affairs, Komm.management Seit 2010 B2B-Kommunikation, Branding, Corp. Publishing Seit 2009 Veränderungskommunikation, Interne Kommunikation 2009-2010 Seit 1995 Veränderungskommunikation, Interne Kommunikation, IR Seit 2004 Mitarbeiterzeitung, Geschäftsbericht Seit 2011 Issue Management, Interne Kommunikation, Web 2.0 Cultural Due Diligence, Kommunikations-Controlling Seit 2007 2001-2010 Veränderungskommunikation, Public Relations, Pressearbeit Media Relations, Web 2.0, B2B-Newsletter Seit 2010 Web 2.0, Veränderungskommunikation Seit 2011 2008-2009 Media Relations, Komm. für Finanzdienstleistungen Veränderungskommunikation Interne Kommunikation, HR- + B2B-Kommunikation Unternehmens-, Finanz-, B2B-, Interne Kommunikation Seit 2011 Seit 2010 Führungskräftekommunikation Kommunikationsmanagement

5. 5 Agenda Ver(un)sicherungen verändern?! 1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen 2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist 3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale 4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungen schaffen

6. Unternehmen ≠ FabrikenFabriken Veränderungen heute 1. Organisationen brechen mit alten Mythen 6

7. Mensch ≠ MaschineMaschine Veränderungen heute 2. Der Homo oeconomicus ist passé 7

8. Veränderung = KontinuitätKontinuität Veränderungen heute 3. Veränderung lebt von Erfahrung 8

9. Entwicklung = ImplementierungImplementierung Veränderungen heute 4. Mehr als ein Projekt 9

11. Veränderungskommunikation heute Die Grenzen innen/außen brechen auf 11 Höhere Erwartungen an Schnelligkeit von Kommunikation und Feedback Klare Trennung zwischen interner und externer Kommunikation fällt weg Starke Beschleunigung der Kommunikation im Unternehmen und mit dem UmfeldChange Story muss intern und extern funktionieren

12. Veränderungskommunikation heute Web 2.0 verändert den Content 12 Mehr Personalisierung Mehr Bewegtbild (Media Richness) Kürzere Taktung Themen müssen nicht neu erfunden, aber adaptiert bzw. anders aufbereitet werden! Mehr Meinung Mehr Interaktion (Responsiveness)

13. Veränderungskommunikation heute Initial Content bringt Steine ins Rollen 13 Es genügt nicht, ein Forum aufzusetzen und anzukündigen Begeisterung für die neuen Formate alleine reicht nicht Wenn ein Thema flau ist, lässt sich das auch in den sozialen Medien nicht verbergen Content ist und bleibt King – auch in den Neuen Medien

14. Veränderungskommunikation heute Netzwerke aktiv bespielen 14 Veränderungsbereitschaft über Netzwerke erhöhen Kotter: „Netzwerke = parallele Systeme zur Hierarchie“ Führungskräfte einbinden heißt, sie zu befähigen Persönliche, weniger formale Kanäle aktiv nutzen

16. Projekte & Potenziale Change in Versicherungen 16 Veränderung Beispiel Herausforderungen Restrukturierung Reorganisation Innen-/Außendienst  Sense of Urgency schaffen  Verweigerungshaltung entgegensteuern  Akzeptanz aufbauen Neuausrichtung Bürgerversicherung – Abschaffung PKV?  Einigkeit und Klarheit über Ziele gewinnen  Glaubwürdigkeit stärken  Change-Müdigkeit entgegenwirken Merger & Acquisition Übernahme Spezialdienstleister  Mitarbeiter mobilisieren, Spitzenkräfte halten  Shareholder-Konflikte vermeiden  Sieger- und Verlierermentalität mindern Werte-Entwicklung Reaktion auf Skandale, Employer Branding  Mitarbeiter aktivieren  Relevanz herstellen  Werte für den Arbeitsalltag konkretisieren IT-Change Einführung SAP  Interessen aller Stakeholder berücksichtigen  Verweigerungshaltung entgegenwirken  Sprachbarrieren überwinden

17. Projekte & Potenziale Restrukturierung: Unterstützung mobilisieren 17 Sense of Urgency schaffen. Notwendigkeit zur Restrukturierung verdeutlichen Ungeschminkte Wahrheiten. Transparenz schaffen, Glaubwürdigkeit des Managements sicherstellen Einschnitte mit attraktiven Zielen verbinden. Positive Motivationsmomente machen Zukunftsfähigkeit des Unternehmens deutlich Entscheidungen kommunizieren, sobald sie gefallen sind. Mitarbeiter werden als Erstes informiert, sonst fühlen sie sich hintergangen Hohe Präsenz des Managements. Alle Führungskräfte müssen sprechfähig sein, sonst entsteht der Eindruck von Chaos Perspektiven für Geschäftspartner aufzeigen. Kunden müssen frühzeitig wissen, welche Leistungen sie in Zukunft erhalten und wer ihr Ansprechpartner ist

18. Projekte & Potenziale Restrukturierung@Glunz 18

19. Projekte & Potenziale Neuausrichtung: Stakeholder mitnehmen 19 Klare Formulierung. Eine unscharfe Vision/Mission oder eine diffuse Strategie kann nicht Orientierung geben und mobilisieren. Formierung einer Veränderungskoalition. Nur eine machtvolle Koalition kann die neue Strategie realisieren – alle wesentliche Stakeholder müssen frühzeitig eingebunden werden Persönliches Führen. Das persönliche Commitment der Führungskräfte muss deutlich werden Unternehmensleitung demonstriert Einigkeit. Die Glaubwürdigkeit ist eng mit dem Verhalten der Unternehmensleitung verknüpft Elevator Pitch, Wording und Bilder. Die Corporate Story muss verständlich und prägnant zusammengefasst werden Nicht nur Ziele, sondern auch Meilensteine kommunizieren. Gründe für Verzögerungen bei der Implementierungen müssen offensiv kommuniziert werden

20. Projekte & Potenziale Neuausrichtung@Styrolution: ein neuer Weltmarktführer 20 Fokus  Schaffung einer eigenständigen Unternehmensmarke  Entwicklung einer kohärenten Identität und Kultur  Sicherung von Commitment der FK und MA Zentrale Maßnahmen  Wettbewerbsanalyse und Research zu Kundenbedürfnissen  Corporate-Story-Workshop des Top-Managements  Kreation der Brand: Name, Logo, Claim, Design  Day-1-Events an den Standorten weltweit  Pocket Guide für Mitarbeiter  Magazin, Newsletter und Intranet, Corporate Website, Imagebroschüre und Unternehmenspräsentation  Roadshow für Investoren, Gespräche mit Ratingagenturen

21. Projekte & Potenziale M&A: Entdramatisieren und informieren 21 Cultural Due Diligence. Die Unternehmenskulturen der beiden Unternehmen werden im Rahmen einer vergleichenden Analyse auf ihre Kompatibilität untersucht Erstaufschlag üben. Möglichst viel bei Bekanntgabe des Deals kommunizieren – die Inhalte müssen für die Zeit der kartellrechtlichen Prüfung genügen/tragen Day One-Event. Die Kommunikation demonstriert Kontinuität, stellt die Vorteile für beide Unternehmen dar und schafft Klarheit über weiteren Schritte One Voice Policy. Die Statements beider Unternehmen sollten, wenn möglich, zentral abgestimmt werden Erwartungen steuern. Intern und extern Wissen über die beteiligten Gesellschaften aufbauen, kritische Issues identifizieren

22. Projekte & Potenziale M&A@MSD: ein neuer Pharma-Marktführer 22 Fokus  Zusammenwachsen der beiden Unternehmen fördern  Commitment der MA für Veränderungsprozess stärken  Orientierung schaffen, Unternehmenskultur entwickeln Zentrale Maßnahmen  Change-Story und Kommunikationsplan  Change-Driver  Führungskräftetagung/Strategie-Tagung  Dialog-Event „MSD Treff“  Mitarbeiterveranstaltung „Oktoberfest“  Poster-Kampagne, Broschüre „Die neue MSD“  Newsletter, Relaunch Intranet, Video-Botschaften  Coaching durch Mitarbeiter („Kollegen Duo“)

23. Projekte & Potenziale Werte-Entwicklung: Mitarbeiter aktivieren 23 Storytelling. Die Vergangenheit interpretieren und ein Bild von der gemeinsamen Zukunft entwerfen Mitarbeiter zu Akteuren machen. In Workshops werden die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Ideen einzubringen. Werte konkret machen. Abstrakt formulierte Werte werden greifbar gemacht und auf den Arbeitsalltag angewandt Informieren und emotionalisieren. Hintergründe, Inhalte und die Bedeutung der neuen Werte kommunizieren

24. Projekte & Potenziale Werte-Entwicklung@Takeda 24 @Siegwerk @Union Investment

25. Projekte & Potenziale IT-Change: durch Nutzenargumente überzeugen 25 Intern Überzeugungsarbeit leisten. Die Interessen unterschiedlicher Abteilungen berücksichtigen, formales Mandat einholen Nutzwert herausstellen. Den Nutzen für die einzelnen Stakeholder verdeutlichen, nicht die technischen Details Frame bauen. IT-Projekt in strategische Programme/Kontext aktiv einbetten Einfache Sprache verwenden. Laien müssen Sinn und Zweck verstehen können Kontinuierlich informieren. Die User über den Projektverlauf und Meilensteine in Kenntnis setzen

26. Projekte & Potenziale IT-Change@E.ON

27. Digital Transformation Ziele, Kommunikationsstrategie und Umsetzung

28. Ausgangssituation bei E.ON IT Organisation: Outsourcing aller IT Dienstleistungen erfolgreich umgesetzt Hohe Kosteneffizenz bei der Umsetzung von Standard Services gemäß vereinbarten Leistungskatalog Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und einfache Beauftragungsmöglichkeiten für Standard Services  Stabilität/Standardisierung zu optimalen Kosten Outsourcing der Geschäftsprozesse Kommunikation/ Marketing/Sales zu externem Marktpartner Hoher Fokus auf Fachbereichsprozesse Spezifisches Prozessdesign zur Erreichung bestmöglicher Qualität Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit bei individuell zugeschnittenen Lösungen  Hohe Dynamik und Umsetzungsflexibilität hat Kostennachteile 28

29. Ziele (I): Abteilung Stakeholder Management Solutions Verantwortlichkeit für den Nutzer/ kunden Verantwortlichkeit für den Nutzer/ kunden Stakeholder Management Solutions Stakeholder Management Solutions Verantwortlichkeit für interne Prozesse Verantwortlichkeit für interne Prozesse Budget Verantwortung Budget Verantwortung 29 Schnelle Integration von Feedback Schnelle Bereitstellung von individuellen Lösungen Schnelle Entscheidungsfindung Reduzierte Verantwortlichkeiten und Abstimmungsschleifen Effektive Steuerung und Budget-Kontrolle Effektives Kosten- und Vergabe-Management

30. 30 Ziele (II): Management Model Fachliche Anforderungen Industrie Standards Regulatorisches Umfeld Stakeholder Management Solutions Accountability Alignment DeliveryReporting Risiko Management Resourcen Management

31. MULTI-CHANNEL CONTENT DELIVERY DIGITAL DIRECT- MARKETING CONSUMER DATA MANAGEMENT PRODUCTION MANAGEMENT CAMPAIGN MANAGEMENT DIGITAL ASSET MANAGEMENT ANALYTICS/ REPORTING SOCIAL MEDIA CONTENT MANAGEMENT Multi-channel Multi-device Multi-lingual Multi-country B2C as well as B2B Übersicht: Kernelemente Digital-Plattform

32. Ausgangssituation: Stakeholder Stakeholder Management Solutions E.ON Board, Management Teams Externe Nutzer • Kunden • Analysten • Bewerber • Journalisten Verantwortliche von Projekten/Initiativen Online Manager Content Provider Interne Nutzer Klappt das? Werden wir damit besser? Was kostet das? Komme ich künftig schneller an Informationen? Kann ich das neue CMS bedienen? Kann ich weiter mit meinen Online-Agenturen arbeiten? Wird mein Projekt weiterhin sichtbar bleiben? Sind relevante Infos künftig schneller und einfacher zu finden? Erfahre ich endlich mehr zu meiner Unit? Leiter Corp. Comm. Leiter IT Könnte ein Projekterfolg meinem Standing schaden? Braucht man mich morgen noch? Bezieht man mich mit ein? Hat das Projekt Erfolg? Welchen Einfluss hat das auf mein Standing?

33. Umsetzung: Effektive Kommunikation ist Vorraussetzung für Umsetzungserfolg Performance-Steigerung gemäß E.ON 2.0 Akzeptanz des neuen Systems und Nutzung Wissen über neue Möglichkeiten/Features/Prozesse und deren Nutzen Reibungslose Projekt- & Begleitkommunikation über alle etablierten Kanäle Neues System als Proof für Perfomance- Steigerung gemäß E.ON 2.0 intern extern

34. Strategie: Fokus auf den Nutzwert  Performance: Im Kontext von E.ON 2.0 wird die Effizienzsteigerung (Kostenreduzierung, Vereinfachung der Strukturen, Reduzierung von Administration) durch das neue System in den Vordergrund gerückt  Das heißt, jedes einzelne Feature muss mit einem Nutzenargument kombiniert und kommuniziert werden („Wir machen das beste System, weil es uns besser macht, nicht um ein besseres System zu haben.“)  Im Zweifel ist weniger mehr: Wir müssen in der internen und externen Kommunikation den Eindruck vermeiden, E.ON leiste sich jetzt einen „Mercedes“ mit allen möglichen Extras Kommunikation muss weniger technik-, mehr management-/people-orientiert sein (Übersetzungsleistung) WebRelaunch 2012 Performance Strategie Implementierung (E.ON 2.0)

35. Bildwelt: einfache Handhabung, Ergebnis und Mensch zeigen

36. Botschaften (Beispiele): „Von vielen alten anfälligen Systemen zu einer gemeinsamen Lösung“ Einheitliche technische Lösung für viele Internetauftritte  Weniger Trainingskosten  One Voice  Technische Kompatibilität  Weniger Entwicklungs- und Betriebskosten (SLA)  Neue Strategie seit 2010  Performance-Steigerung als ein Bestandteil  Großprojekt E.ON 2.0, Workstream B2/4  Digital Transformation  Vereinheitlichung technischer Webplattformen bis Ende 2012 Company und Asset Finder für alle Standorte auf eon.com  Stets aktuelles Kartenmaterial  Routenplaner  Schnelle Orientierung: gewohntes Umfeld für Nutzer Feature (Was?) Nutzenargument (Wie werden wir besser?) Kontext/Frame (Makroperspektive) (Mikroperspektive)

37. Kommunikationsstil: möglichst einfach, schnell erfassbar  Sprache weitestgehend von Fremdwörtern befreien, einfache und kurze Sätze verwenden, etwas lockerer als sonst.  Fakten, Tipps & Tricks anschaulich aufbereiten, wie Wallpaper Grafiken im Internet  „10 Sachen, die Sie über das neue Internet wissen sollten.“

38. Das Mandat einholen: Kurzpräsentation und interne „Roadshow“

39. Kommunikationsplan: von „high level“ bis „hands on“ User-Manual und Trainings, Sondernewsletter Stakeholder Botschaften im Zeitverlauf Medien E.ON Board, Management Teams Online Manager/ Content Provider Interne Nutzer/ andere interne Stakeholder Externe Nutzer Status: eon.com online! Status: 7 weitere Sites online Status: E.ON Energie migriert Status: What comes next? Status: Intranet online! Implementierung/ Prozessfortschritt Implementierung/ Prozessfortschritt Implementierung/ Prozessfortschritt Übergreifende Begleitkommunikation, z. B. zu Policy/Richtlinien User Support User Support User Support User Support User Support Information zu Projektentwicklung, neue Möglichkeiten/Features What‘s new? What‘s new? What‘s new? What‘s new? What‘s new? Selektiv Projekt & Performance Forum/Hotline, alle internen Medien (exkl. Print) Reporting-PPTs Tagcloud für Internet Selektiv Platzierung in Fachmedien Leiter Corp. Comm./ Leiter IT Status: eon.com online! Status: 7 weitere Sites online Status: E.ON Energie migriert Status: What comes next? Status: Intranet online! Meetings und PPTs, inkl. Cost Reporting

40. Maßnahmenkatalog der Begleitkommunikation  Persönliche Meetings mit allen Beteiligten auf der Management Ebene  Spezifische Roadshowpräsentation stellt Konsistenz in der Kommunikation sicher  Kontinuierliche News im Intranet  Contentseite mit Q&As im Intranet  Beiträge im weltweiten Mitarbeitermagazin  Interner Blog  Externe Konferenzen, Management-Austausch  Nutzerschulungen sowohl als Technik- Schulungen, aber auch als Kommunikationskanal nutzen  Nutzer Helpdesk mit individueller Betreuung  Wallpaper  Reporting PPTs  Mailings/Umfragen

41. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?! Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013

42. Content-Pool und Mittelpunkt aller Maßnahmen 1. Die richtige Story 42 Strategie Was tun wir, um unsere Vision und Mission zu erreichen? Strategie Was tun wir, um unsere Vision und Mission zu erreichen? Vision Was ist das über- geordnete Ziel unseres Geschäftsbereichs? Vision Was ist das über- geordnete Ziel unseres Geschäftsbereichs? Mission Welches Versprechen geben wir unseren Kunden? Mission Welches Versprechen geben wir unseren Kunden? Kompetenzen und Ressourcen Wie grenzen wir uns von unseren Wettbewerbern ab? Werte Welches Verhalten zeigen wir? Marktumfeld Was sind die Treiber des Marktes?

43. 43 Informationsbedarfe der Stakeholder bedienen 1. Die richtige Story Vertikal Führungskräfte Wie bewertet die Geschäftsführung die aktuelle Situation? Wie bewerten die anderen Führungskräfte die Situation? Mitarbeiter … Funktional Vertrieb Warum bekommen wir ständig neue Preislisten? Welche neuen Produkte haben wir im Programm? F&E Wie kommen unsere Produkte im Markt an? … Regional Europa Welche Sozialeinrichtungen gibt es an meinem Standort? Was tun wir für den Umweltschutz? Nordamerika … Alle Mitarbeiter Was ist die Strategie für die nächsten Jahre? Was heißt das für mich? Was wird von mir erwartet? Wie sieht der Arbeitsalltag an anderen Standorten aus?

44. Botschaften der Veränderungskommunikation 1. Die richtige Story 44 Don‘ts Do‘s Mitarbeiter  Schweigen („Entscheidung nicht gefallen“)  Salamitaktik  Appelle an die Mitwirkung  „Einsicht in die Notwendigkeit“  Beschönigung und Bedauern  Demonstration von Betroffenheit  Unterbrechung von Feedback-Schleifen  Rhetorik des Bruchs  Aktive Kommunikation  Bad news first  Ergebnisse Kundenbefragung/Mystery Shopper  Vergleich mit Wettbewerbern/unter Niederlassungen  Ehrlichkeit  Feedback-Schleifen  Betonung von Kontinuität

45. Aussagekräftige Botschaften formulieren 1. Die richtige Story 45 Kompetenzen/ Ressourcen Claim Botschaften Portfolio/ Leistungen Benefits Funktional Emotional Leistungs- Merkmale Begeisterungs- Merkmale Basis- Merkmale

46. Gemeinsam entwickeln und verbindlich machen 1. Die richtige Story 46 Ansatz  Gemeinsame Entwicklung in Management Workshop mit Top-FK  Moderation + interaktive Tools  Information  Transfer  Aktion Ergebnisse  Durchdringen des Themas  Commitment für strategische Entscheidungen / Veränderungen  Konstruktive Zusammenarbeit statt ziellose Diskussion

47. Internationale Themenlandschaft definieren 1. Die richtige Story 47 International Regional Divisional Content Must Optional Must Optional Company  Profil und Strategie  Unternehmen weltweit  Facts & Figures  Awards & Achievements  Kurzprofil Landes- gesellschaften inkl. Facts & Figures  Lokale Standort- übersicht  Unternehmer- ische Verant- wortung  Lokale Awards  Kurzprofil Geschäfts- bereich  Statement / Begrüßung GF  Strategie  F&E  Awards …  …  …  …  …  …

48. Die Story in Stories umsetzen 1. Die richtige Story Bilder, Zahlen und Zitate: Die Botschaften der Story finden sich in allen Elementen wieder 48 Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Länderübergreifende Zusammenarbeit Marktführerschaft Hoher Innovationsgrad Bild symbolisiert Zusammenarbeit

49. Die Story in Stories umsetzen 1. Die richtige Story 49 Innovationsführer und Treiber Marktführerschaft Länderübergreifende Zusammenarbeit Länderübergreifende Zusammenarbeit Zahlen stehen für Marktführerschaft Links Deutschland, Rechts Spanien

JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?!

Du liest eine Vorschau.

Hier ansehen

JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?!

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Andere mochten auch (12)

Ähnlich wie JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?! (20)

Weitere von JP KOM GmbH (20)

Aktuellste (20)