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UNIVERSIDAD PARA LA
COOPERACIÓN INTERNACIONAL
MÉXICO
Facultad: UCIMEXICO
Programa Educativo: Administración de
Proyectos
Curso: La Gestión Estratégica y los Proyectos de
las Empresas
Trabajo: Planeamiento y Análisis
Estratégico de la Empresa Caso de Estudio –
Sesion-5 Entrega Final
Autor: Joaquín Garcia Garcia
Tutor: Mtro. Alí Muruet Ibáñez.
Fecha: 13-Noviembre-2018
Lugar: Toluca, Edo. México

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Producto final
En esta fase final del curso Usted deberá compilar en un solo documento los productos
o tareas de la semana 2 a 4, para ello tenga en cuenta:
 Portada
 Contenido
 Introducción o presentación
 Cuerpo o contenido
 Conclusiones
 Fuentes bibliográficas. Tenga en cuenta la norma APA
Luego publique su documento en una red social y comparta en este espacio la liga del
documento publicado
1. Contenido
2. Introducción
3. Estrategia y cuál es suprincipal función
4. Implementación de un BSC
5. Planeamiento Estratégico
6. Dirección Estratégica. Formulación de la Estrategia.
7. Conclusiones
8. Fuentes bibliográficas

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2.- Introducción
En términos generales la Estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una
organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Además una estrategia,
no intenta delinear exactamente como se deben ejecutar las acciones, sino que busca
establecer las directrices que permitan tomar decisiones en presencia de obstáculos.
En otras palabras la estrategia consiste en poner en marcha un plan de acción para que
genere las mejores condiciones del mercado a nuestro favor, sin que esto necesariamente
represente la aniquilación de nuestros competidores.
Así que cada organización establecerá sus propias estrategias de negocio, en base
regularmente a su misión, visión y valores ya preestablecidos, y así poder lograr los
objetivos generales y específicos de su mercado o de su ámbito de negocio.
3.- Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en
interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus
objetivos”
Así que por lo tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una
organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja
competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.
Entonces ahondado la estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e
internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea
efectiva y competitiva en el mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos
de clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia, qué productos o servicios
ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar
en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o movimientos
políticos y sociales, etc.
Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la empresa
(personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa
ventaja competitiva. Una característica diferencial de una empresa en la creación,
producción o comercialización del producto o servicio, puede ser tan determinante en la
obtención de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externos.
4.- Para esta parte del trabajo final explicaremos lo referente al Balanced Scorecard
El Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) es un instrumento o metodología de
gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya
que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere

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un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el
personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
Antecedentes: El Balanced Scorecard, difundido desde 1992 por los profesores Robert
Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, es una metodología adecuada para
enfrentar exitosamente el nuevo entorno operativo de la actual era de la información y
contribuir al desarrollo de las micros, pequeñas y medianas empresas del país.
En mi compañía que es del ramo de la ingeniería y construcción la implementación de
Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite
desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de
causa y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se
encuentren en línea con las mismas.
Tabla de Beneficios de implementar el BSC
Tabla del concepto de estrategia de mi empresa

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El primer paso de la implementación del Balanced Scorecard en mi empresa es la
construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en
momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización
piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre
los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen
certezas.
Mi empresa la Estrategia es buscar y siempre implementar la mejor tecnología de punta en
sus proyectos, la Competencia y diversidad de sus empleados son un plus, además de
reconocimiento global y tradición son la base de nuestro liderazgo en el mercado mundial.
Generamos valor para clientes, trabajadores y accionistas. Enfrentamos los desafíos de
mañana con nuestros clientes. Tener siempre el enfoque en el cliente. Desarrollamos
productos y servicios innovadores que crean infraestructura sostenible y promueven el uso
eficiente de recursos.
Mi empresa actúa siempre, con confianza, pasión por el desempeño y coraje buscando ser
los mejores en lo que hacemos en base a la dedicación y el desempeño de cada uno de los
miembros.
El sistema de gestión de mantenimiento se desarrolla en base a un ciclo de mantenimiento
que consta de un sub ciclo administrativo y un sub ciclo operacional que se repite
constantemente (normalmente anualmente) los cuales no pueden existir
independientemente.
De acuerdo a ello mencionaremos seguidamente a las áreas involucradas en el desarrollo de
la empresa que son:

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4.1 Administración
Definen los alcances de los procesos del ciclo interno y a su vez los resultados del ciclo
interno pueden determinar el éxito del ciclo externo. En el ciclo administrativo podemos
distinguir las políticas de mantenimiento (describen el ciclo de mantenimiento), objetivos
del departamento de mantenimiento, planeamiento de la gestión (basado en las políticas y
los objetivos) donde se consideran los recursos, mano de obra, finanzas, etc. auditorias de
mantenimiento y medición del rendimiento (conocer y evaluar si los objetivos planteados
inicialmente se alcanzaron).
4.2 Operativa
Donde se tiene en cuenta el planeamiento técnico y la parte operacional, tiene dos procesos
principales: Planeamiento del mantenimiento (estrategia, plan y optimización de la
estrategia) y Operación del mantenimiento (administración, ejecución y gestión de tareas).
4.3 Comercial
Planifica la base de la buena y correcta administración del tiempo. Sirve para organizar las
acciones y tareas del equipo comercial. Se alinea a la política dictada por el directorio y
busca la mejor manera de alcanzar los objetivos y metas planteados.
4.4 Recursos Humanos
Esta área se encarga de la planificación, selección, contratación, formación de personal,
gestión de nóminas, prestaciones y beneficios del personal, evaluación continua del
personal y gestión del proceso disciplinario del personal.
También se maneja “La Promesa de marca” en todos sus proyectos y servicios como es
parte de nuestra identidad. Describe nuestra forma de pensar. En la fábrica, en la oficina, en
cualquier emplazamiento del mundo. Implica el desarrollo de soluciones para nuestros
clientes: grandes y pequeñas; hoy y mañana. Como Grupo industrial diversificado
suministramos productos, servicios y soluciones fiables: dentro de los plazos, con la mejor
calidad y con una relación calidad/precio convincente. En los sectores de mecánica,
construcción de instalaciones y materiales. Conocemos a nuestros clientes y sus mercados.
Invertimos en innovaciones tecnológicas importantes contribuyendo así a hacer el mundo
un poquito mejor. Ser un socio de confianza es nuestro compromiso.
Además nuestra empresa en su historia dentro del sector de la industria se remonta 200
años atrás. De toda esta experiencia extraemos nuestra fuerza y competencia. Pero un
extenso pasado no es suficiente para poder afrontar los retos del futuro. Por eso ya en este
momento se plantea cómo queremos ser el día de mañana. Y sabemos ya hoy lo que el
mundo del futuro y nuestros clientes necesitan. Desarrollamos soluciones sostenibles que
satisfagan también exigencias futuras. Mejoramos lo que ya funciona. Y revolucionamos
sectores para hacer a las personas la vida más fácil y ofrecer a nuestros clientes una ventaja
frente a la competencia.
Mi empresa pone su conocimiento a todos los ámbitos en lo que se desarrolla, se conecta
con la innovación continua y a partir de él crea siempre alternativas sustentables:
trascendiendo empresas, industrias y países. Los negocios de la empresa y nuestro
planteamiento y trabajo multidisciplinar en el conjunto. "together" es una promesa a
nuestros clientes, a nuestras empresas asociadas y a nosotros mismos. Nosotros confiamos
y somos de confianza. Somos un equipo. Colaboramos. Aprendemos unos de otros y

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evolucionamos juntos. Ya que: los objetivos realmente importantes sólo se consiguen
trabajando unidos.
Entonces la Estrategia de la empresa, será enfocada en la Calidad Total, Reingeniería, y
muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo
repite de memoria, pero que es etérea, y si no logramos hacerla realidad en nuestras
empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos
entre la estrategia y el presupuesto.
Así que el BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los
empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es
posible ir monitoreando. Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso.
Entonces en mi empresa el BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación
para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que
se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto
entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los
guía o impulsores del resultado.
Cuadro de Plan Estratégico BSC
En resumen el Balanced Scorecard en mi empresa hace posible el aprendizaje estratégico,
una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la
compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación
permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en
forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias
Los beneficios que obtendrá mi empresa al aplicar el Balanced Scorecard se pueden
resumir en los siguientes puntos:
• El Balanced Scorecard va a ayudar a alinear los indicadores estratégicos a todos los

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niveles de la organización.
• El Balanced Scorecard ofrecerá en mi empresa en la gestión una imagen gráfica y clara de
las operaciones del negocio.
• La metodología de implementar BSC en mi empresa facilitara la comunicación y
entendimiento de los objetivos en todos los niveles de la organización
• El mismo concepto del Balanced Scorecard permitirá ir aprendiendo de la estrategia
planeada.
• El Balanced Scorecard ayudara en mi empresa a reducir la cantidad de información que
puede obtener de los sistemas de información en todos los proyectos, ya que de ellos, el
BSC extrae lo esencial.
Utilizaremos el tablero de comando para mejorar las mediciones de desempeño y los
sistemas administrativos.
El tablero de comando le permitiría a la empresa y a los directivos, la determinación de los
elementos críticos en la estrategia de crecimiento como:
 Innovaciones en productos, servicios y sus procesos productivos.
 Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento
sostenido en todos los proyectos.
 Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes de ganancia.
 Identificación de los clientes meta que generan valor agregado.
Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el compromiso de la alta
gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una de las personas de la
organización, todos deben entender la nueva estrategia e implementarla en su día a día de
forma que contribuya al éxito de la estrategia. El tablero de comando como sistema de

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medición que ayudara a las empresas a administrar mejor la creación de valor agregado en
el largo plazo. Buscará realzar los inductores no financieros de creación de valor como son:
las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los recursos
humanos y los sistemas de información, entre otros.
Así que la empresa utilizara como herramienta básica el Tablero de comando que cuenta
varios instrumentos para su utilización como:
4.5.1- Mapa estratégico: Para definir a través de cuales objetivos se trasladara el Plan
Estratégico a la acción.
4.5.2- Matriz tablero de comando: Sirve para monitorear a través de Indicadores
Financieros y NO Financieros, el alcance de las metas, a través de Inductores y planes de
acción.
4.5.3.- Software Para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la
Alta Dirección la toma oportuna de decisiones.
Entonces en nuestra empresa el beneficio de usar el Tablero de comando seria:
1.- "Enfoque" en el incremento de negocios.
(Por ejemplo de rentabilidad y ello ya lleva incorporado el concepto de reducción de
costos) .
La gran diferencia es que con un Tablero de Comando la energía se orienta a crecer y
todos en la Organización actúan con base a esta motivación.
2.- Para tener información relevante:
La mayoría de los Directores y Gerentes están inundados de datos, pero sedientos de
información.
Así que en conclusión el BSC en mi empresa ayuda a conjugar los indicadores financieros
y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar
la empresa en su conjunto.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías competidoras se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los resultados financieros. Cuando mi
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, que en la mayoría de los
casos, el desempeño corporativo se vera reflejado en los Reportes Financieros, los cuales se
basan en hechos pasados, colocando énfasis en resultados a corto plazo.
Podríamos decir que comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de
un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión
con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose
solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo
instrumento de su panel de control.
Así que las Perspectivas de la implementación del BSC en mi empresa seria:

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4.5.4. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño
financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo
y costo-beneficio.
4.5.5. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta
para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
4.5.6. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que
la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para
satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
4.5.7. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando
para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados,
cultura organizacional, etc.
Figura 1
5. Planeamiento Estratégico
El área empresarial de mi compañía Industrial Solutions de ThyssenKrupp es un proveedor
líder en planificación, construcción y asistencia técnica para sistemas e instalaciones
industriales. En colaboración con nuestros clientes desarrollamos soluciones al más alto
nivel y suministramos eficiencia, fiabilidad y sostenibilidad a lo largo de todo el ciclo de
vida útil. Nuestra red global nos permite suministrar en todo el mundo plantas llave en
mano que marcan hitos con su elevada creación de valor y tecnologías especialmente
respetuosas con los recursos.

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5.1 El proceso de dirección estratégica de mi empresa en sus proyectos, son tres ejes
rectores:
 Análisis estratégico
 Planificación estratégica
 Implantación de la estrategia y el control de la ejecución
En mi empresa como muchas otras está compuesta por varias unidades de negocio la
estrategia se formula a dos niveles: el corporativo (el cual involucra a toda la corporación)
y la Estrategia Global para cada unidad de negocio. En general en la estrategia de la
empresa en su área corporativa se establecen las directrices preliminares para integrar las
estrategias de las unidades de negocios y así aprovechar la sinergia de estas y el éxito
corporativo general.
5.2 Esta la lleva a desarrollar directrices estratégicas como:
1. La evaluación de la estructura de la unidad corporativa. Esto involucra estudiar cada
unidad de negocios y como se relacionan entre ellas.
2. La identificación de los escenarios posibles
3. La fijación preliminar de la misión y los objetivos.
4. Las directrices de la planificación de cada unidad estratégica
miembros.
5.3 La Visión de mi empresa es buscar ser la empresa de servicios de nivel vertical más
confiable del mercado entregando soluciones de calidad indiscutida.
5.4 Valores. Sustentabilidad y calidad.
Compromiso con la alta gerencia basada en el trabajo en equipo.
5.5 Integridad, honestidad y transparencia en nuestro quehacer, con apego a la ética y a
las normas legales..
5.5 Excelencia en el servicio brindado de la empresa.
5.6 Seguridad. En todas las áreas de la empresa
El sistema de gestión de mantenimiento se desarrolla en base a un ciclo de mantenimiento
que consta de un sub ciclo administrativo y un sub ciclo operacional que se repite
constantemente (normalmente anualmente) los cuales no pueden existir
independientemente. La estrategia a seguir para alcanzar el objetivo es diseñar una
metodología que facilite la integración entre la formulación, ejecución y control de las
estrategias basado en la lógica del Cuadro de Mando IntegraI (CMI).
Así que para la aplicación de la metodología y obtener el provecho que se desea como
resultado de esto es menester la aplicación de técnicas como las de trabajo en grupo,
solución de problemas, desarrollo de reuniones, generación de ideas, toma de decisiones,
etc. Es necesario contar con destrezas de trabajo en equipo las que habitualmente no están
bien desarrolladas para tratar de lograr un clima favorable que permita analizar los

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problemas sin apegos a las áreas que pertenecen los miembros del grupo, ya que en buena
medida las soluciones están influidas por las partes que tienen algo que ganar o perder con
ellas y que sólo ven una arista del problema global.
5.7 El Objetivo general de mi Empresa para el Año en curso
Es Diseñar un plan estratégico en el periodo 2018-2020 que permita mejorar la
competitividad y sostenibilidad económica financiera de los proyectos industriales de
cualquier clase.
5.8 Objetivos específicos
 Realizar un análisis interno y externo de la empresa para mejorar día con día.
 Identificar las fortalezas y debilidades a través de auditoría interna.
 Formular estrategias funcionales: plan de marketing, recursos humanos,
operaciones, responsabilidad social, financiero, etc., para lograr nuestras metas a
corto y mediano plazo.
 Pautar la implementación e innovación tecnológica y el control de gestión de
negocios con calidad y respeto al medio ambiente.
Tabla 1 de proceso de dirección estratégica
Web-Empresas-https://www.webyempresas.com/que-es-la-planificacion/

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Tabla 2 de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Web-Empresas-https://www.webyempresas.com/que-es-la-planificacion/
5.9 Para lograr los objetivos sobre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la empresa:
1.- Se Formaran equipos de planificación. Que incluirán gerentes Técnicos, supervisores de
todas las disciplinas, y jefes de áreas.
2.- Se Considerara la posibilidad de la realización de un aspecto específico de la empresa
para incentivar al equipo para la evaluación de toda la empresa. (Calidad y satisfacción al
cliente) Sin cliente no hay proyectos, y sin proyectos no hay trabajo.
3.- Establecer horarios de las reuniones (Esto hará que los equipos de trabajo se sientan
responsables y comprometidos con la iniciativa). Y se asegurara de programar con
suficiente tiempo las reuniones para que el equipo pueda hojear los principales puntos a
seguir. El Planificar las reuniones a la misma hora cada semana ayudará a asegurar que
todo el mundo entre en la rutina. Aunque también se puede planear para un fin de semana
(si es que están en contra del tiempo), la difusión de las reuniones puede ayudar a nuestro
personal a generar nuevas ideas y no quedar atrapado en una rutina.
4.- Se Asegurara de que todos estén en la misma página. Que todo el personal debe tener
confianza en sí de que se respetarán sus ideas. Y que cada miembro también debe tener el
deseo de hacer cambios en la empresa para el bien común.
5.- Se definirá los objetivos de la evaluación en la primera reunión. Una vez que todo el
mundo tenga la oportunidad de ver el análisis, se van a establecer metas definitivas. Por
ejemplo, “crear tres nuevos procedimientos para asegurar la satisfacción del cliente” es un
objetivo más tangible que por ejemplo “plan para aumentar la satisfacción del cliente.”

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6.- Se Revisara el análisis de los objetivos planteados. Se Analizara si algún punto puede
encajar en varias categorías. Por ejemplo, una oportunidad puede ser considerada una
fortaleza en un futuro cercano.
7.- Se recopilaran datos lo más precisos posibles. El equipo necesitara tener información
objetiva de cada punto del análisis, para poder establecer los objetivos ya contemplados.
8.- Se decidirá lo que se necesita mejorar. Se haga periódicamente una lista de todos estos
objetivos, y luego se creara un objetivo de llamado SMART para cada uno.
9.- Se definirán los objetivos específicos. Se tendrán que definir los objetivos con
resultados tangibles. Así que un objetivo puede tener varios objetivos, por ejemplo, mejorar
el servicio al cliente puede incluir la realización de una encuesta anual, la realización de
reuniones mensuales del personal en la mejora de servicios y la contratación de los
candidatos más viables para cada posición.
10.- Se decidirá lo que se va a utilizar para medir nuestro objetivo. Porque sin las normas y
procedimientos claros y específicos, no habrá forma de demostrar el éxito o el fracaso de
cada objetivo.
11.- Se controlara todo con una línea de tiempo. Los objetivos deberán tener una duración
determinada, con fechas de inicio y fin.
5.1.1 Análisis de las Fortalezas de la empresa:
 Agradable y seguro lugar de trabajo.
 Calidad del producto final.
 Contratación de empleados con el perfil y experiencia suficiente para cumplir con
los objetivos de la empresa.
 Oficinas bien equipadas y con artículos de oficina en excelente condiciones y
calidad con los recursos Tecnológicos de vanguardia.
 Recursos humanos que motivan y ayudan a los empleados.
 Procesos técnicos, operativos y administrativos de calidad
 Servicios de alto nivel
5.1.2 Debilidades
 Salarios deficientes y pagos no puntuales
 Equipo de oficinas dañadas, deficientes y desactualizados.
 No capacitar al personal
 Problemas financieros
 Bajo nivel de venta
 Falta de planeación
 Gerente deficiente
 No dar incentivos o créditos al personal.
5.1.3 Oportunidades
 Constante crecimiento de la industria

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 Alta demanda de servicios o productos
 Bajas tarifas
 Necesidad del producto
5.1.4 Amenazas
 Fuerte competencia
 Aumento de precios
 Poca o baja contratación de empleados
 Competencia consolidada en el mercado
 Bajo crecimiento de la organización o empresa.
 Problemas políticos financieros del país.
5.1.5 Con la elaboración del plan estratégico de la empresa se podrían lograr los
siguientes beneficios:
 Incrementar los ingresos a través de la generación de sinergias entre las unidades de
negocio y el corporativo.
 Lograr la eficiencia de los procesos a través del uso óptimo de los recursos
humanos, materiales (costos).
 Mejorar el desempeño a través de la implementación de planes continuos de
capacitación.
 Lograr que el personal se identifique con la empresa a través de una cultura
corporativa global y de servicios.
 Expandir y consolidar la marca por medio de las nuevas unidades de negocio y
Tecnología de vanguardia.
También podemos ponderar como un factor importante en la estrategia de negocios un
análisis del ambiente político del país.
Tabla 3 Análisis político
Disposición actual Impacto en el sector Impacto en la empresa O/A
Situación política inestable: falta de
liderazgo político para saber
concertar, negociar, impulsar nuevas
inversiones con el sector privado.
Genera clima de desconfianza
en los inversionistas y se
paralizan obras de gran
potencial en el sector.
Se reduce el número de
licitaciones para concursos
en obras, disminuye el
empleo directo e indirecto.
A
Burocracia ineficiente, corrupción y
nepotismo en algunas áreas
estratégicas de licitaciones del
Estado.
Demora en los trámites para
dar la buena pro en los
grandes proyectos
(tramitología). Solo un grupo
cercano se beneficia.
Barreras para la expansión de
la empresa, lo cual reduce
oportunidades de crecimiento
de capital invertido.
A
Promulgación de leyes como la Ley
la Reforma Energética, que no genera
nada para la inversión y nuevos
proyectos de energía.
Mayores fondos e inversiones
que permiten dinamizar el
sector de la construcción
Permitir ampliar la cobertura
de nuevos servicios por
medio de nuevas unidades de
negocio.
O
O = Oportunidad A = Amenaza

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Tabla 4 Análisis económico
PBI del Perú de 3,26% en el
2015 y con proyecciones de 3
a 4,5% para el periodo 2016-
2018. Fuente: INEI, BCRP,
Proyecciones MEF (agosto
2015).
Crecimiento moderado y estable
en los diversos sectores en la
economía, especialmente en el
sector construcción.
Demanda estable de obras en
licitaciones.
O
Déficit de infraestructura,
Perú se ubica en el puesto 89
de 140 a nivel mundial en
calidad de infraestructura
según el Foro Económico
Mundial 2015
Estimula la confianza del sector
privado y público por futuras
inversiones del extranjero para
Megaproyectos.
Se genera nuevas obras y nuevos
puestos de trabajo directos e
indirectos
O
Decrecimiento en el gasto
público por proyectos de
inversión para el periodo
2016-2018(Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF)-
Programación Multianual de
Presupuesto 2016-2018
Reducción del ritmo de ingreso
de capitales del estado para
grandes proyectos de
construcción
La posibilidad de una disminución
de licitaciones de obras para el
sector público
A
Volatilidad en el tipo de
cambio con proyecciones 3,3-
3,6 e inflación fuera del rango
meta para el periodo 2016-
2018
Debilitamiento de la moneda
nacional y desventaja en la
importación de productos.
Elevación del precio de
productos de primera necesidad.
Acceso muy alto para acceder a
préstamos en moneda local por
elevación de tasa interés en el
sistema bancario.
A
Políticas económicas pro
mercado que promueve la
inversión pública y privada
como fuente principal para el
desarrollo del país
Mayor cantidad de
inversionistas del sector privado
se sentirán respaldados, pues
sus inversiones en un estado de
derecho estarán seguras.
Potencial de nuevos clientes con
mayor poder adquisitivo.
O
Tabla 5. Análisis tendencias ecológicas
Políticas estrictas de control
medioambiente. Fuente
(Memoria Anual 2015,
Ministerio del
Medioambiente).
Desaparición de actividades
comerciales ilegales en el sector
de la construcción.
Estandarización de las buenas
practicas entre todas las empresas
generando una competencia
igualitaria.
O
Crecimiento de la demanda
de insumos y/o materiales que
no afectan al medioambiente.
Aumento en costos de los
productos terminados.
Aumento en costos de los
productos terminados.
A

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También se hizo el análisis de las cinco fuerzas para la industria de la ingeniería y/o
construcción
Gráfico 1
También se hizo la Logística de entrada: actividades relacionadas con la búsqueda del
servicio y la preparación de la empresa para afrontarlo:
Tabla 6. Evaluación de actividades de logística de entrada
Aspectos relevantes Auditoria Estado Cl.
Búsqueda de nuevos proyectos
sector público
Se buscan proyectos en el SEACE
cada 3 a 4 días careciendo de un
proceso de postulación y compra de
bases. Se trabaja de manera
informal (cualquier personal
compra bases)
Pérdida de postulación de
algunos proyectos y tiempos
de horas hombre
D
Búsqueda de nuevos proyectos No se buscan nuevos proyectos Cartera de clientes reducida D
Medianamente elevada
inversión de capital para
ingresar al negocio.
 Costos altos por parte de
los clientes para cambiar de
proveedor.
 Moderado costo en vicios
ocultos.
 PODER MODERADO
Competidores
Futuros
Existe una gran cantidad de
competidores divididos en 2 grupos de
acuerdo al monto de facturación.
 Moderada diferenciación del servicio
 Competencia en precios
 PODER BAJO
Rivalidad entre
Competidores
Alto número de proveedores de
insumos y materiales.
 Alto número de sustitutos
satisfactorios
 Moderadamente bajo el costo
de pedir mejoras de productos
y/o insumos.
 PODER BAJO
Proveedores Clientes
 Alta participación del cliente
en el servicio.
 Alto cliente diversificado.
 Mediana sensibilidad en el
precio y tiempo de entrega de
obra.
 PODER ALTO
Productos
Sustitutos
Existen pocos productos
sustitutos
 PODER BAJO

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sector privado privados, se trabaja solo por
recomendación
Inventario de herramientas y
equipos y almacén
No hay un control sistematizado de
inventarios de equipos ni de
mantenimiento de estos
Descontrol administrativo D
Ingreso de personal obrero y
operativo
Por el régimen es personal rotativo,
pero no hay una base de datos de
los mismos para futuras obras
Carencia de bases de datos
de personal.
D
A su vez se hizo un análisis de Evaluación de actividades de marketing y ventas de la
empresa
Tabla 7 Evaluación de actividades de marketing y ventas
Imagen y posición frente a
competidores.
En el sector privado tiene una cartera
reducida de clientes. No es una empresa
conocida.
No tiene una posición
representativa en el mercado
D
Efectividad en la fuerza de
ventas.
La organización no tiene una gerencia
comercial que inicie un proceso de
aumento de clientes
Falta de inversión en la acción
comercial para la búsqueda de
clientes.
D
Investigación de mercado
sector publico
Existe una plataforma de licitación
pública de acceso gratuito para las
licitaciones.
El acceso a esta plataforma
permite contactar nuevos
clientes.
F
Calidad y servicio Se cumple con las exigencias de los
clientes y la empresa está en la
búsqueda de la optimización de
procesos para reducir sus costos.
Permite dar un servicio de
calidad óptima a menor costo.
F
Promoción y publicidad La organización carece de una
estrategia de publicidad para ganar
clientes y hacerse conocido.
Los clientes no van a buscar a
la empresa.
D
Desarrollo tecnológico: actividades asociadas a procedimientos de trabajo para la
estandarización de servicio.
Tabla 8. Evaluación de actividades de apoyo: desarrollo tecnológico
ERP La empresa se maneja con sistemas muy
simples para la gestión.
Procesos deficientes de gestión
de información
D
Infraestructura tecnológica La empresa cuenta con una adecuada
infraestructura que le permita
implementar sistemas de control acorde
con la última tecnología.
Potencial aumento del
desempeño
F
Área de I + D No cuenta con un área específica que
genere optimización de procesos para la
mejor satisfacción del cliente.
No hay procesos
estandarizados y
documentados
D
Asignación de recursos para I
+ D.
La empresa financia estudios
específicos con recursos propios.
La empresa cuenta con
recursos
F

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5.1.6 En la evaluación de actividades Cl significa clasificación y esta puede serF
(Fortaleza) o D (Debilidad).
Se hizo también una Investigación del mercado potencial
5.1.7 Mercado potencial
Después que Los Ingenieros y profesionales del ramo hicieron el análisis del mercado
en el sector público y privado, en el caso del sector público a través de sus ministerios y
dependencias, quienes representan entidades gubernamentales con los cuales la empresa
ha tenido contratos. Y en el sector privado, realiza trabajos a través de la tercerización
con empresas constructoras y público en general.
Gráfico 2. Montos contratados por la empresa arrojan que para el sector (público y
privado)
A pesar de que se tuvo un decrecimiento del sector construcción en 2015, las proyecciones
para el 2016 consideran un crecimiento del 4,4%
Esto representa una recuperación del sector que ha venido creciendo desde el 2007.
5.1.8 Finalmente de lo revisado en este estudio, de la demanda futura, se puede
concluir lo siguiente:
 Actualmente, la empresa se ha estado centrando en proyectos relacionados a la
construcción de plantas Industriales y del Cemento y rubros Textiles y Farmacéuticos,
dicho sector está recuperando su crecimiento después de la caída en 2015, lo cual prevé un
incremento de la demanda total.
 Por otro lado, ser una empresa mediana con miras a ser cada año más grande en el rubro,
posee muy baja participación de mercado interno, el incremento de esta participación
depende de las estrategias que la empresa implemente en el mediano y largo plazo.
 Si bien la empresa no ha incursionado en otros rubros, aparte de los sectores Industriales,
las brechas presentadas en los sectores de transportes, carreteras, inmobiliarias o
saneamiento son un buen aliciente para empezar a explorar dichos mercados.

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6. Dirección Estratégica. Formulación de la Estrategia.
Retomando “El proceso de dirección estratégica” de mi empresa en sus proyectos, son
tres ejes rectores:
 Análisis estratégico
 Planificación estratégica
 Implantación de la estrategia y el control de la ejecución
En mi empresa como muchas otras está compuesta por varias unidades de negocio la
estrategia se formula a dos niveles: el corporativo (el cual involucra a toda la corporación)
y la Estrategia Global para cada unidad de negocio. En general en la estrategia de la
empresa en su área corporativa se establecen las directrices preliminares para integrar las
estrategias de las unidades de negocios y así aprovechar la sinergia de estas y el éxito
corporativo general.
6.1 Esta la lleva a desarrollar directrices estratégicas como:
5. La evaluación de la estructura de la unidad corporativa. Esto involucra estudiar cada
unidad de negocios y como se relacionan entre ellas.
6. La identificación de los escenarios posibles
7. La fijación preliminar de la misión y los objetivos.
8. Las directrices de la planificación de cada unidad estratégica
9. Pasar de la planeación a la acción.
miembros.
6.2 El sistema de gestión de mantenimiento se desarrolla en base a un ciclo de
mantenimiento que consta de un sub ciclo administrativo y un sub ciclo operacional que se
repite constantemente (normalmente anualmente) los cuales no pueden existir
independientemente. La estrategia a seguir para alcanzar el objetivo es diseñar una
metodología que facilite la integración entre la formulación, ejecución y control de las
estrategias basado en la lógica del Cuadro de Mando IntegraI (CMI).
Así que para la aplicación de la metodología y obtener el provecho que se desea como
resultado de esto es vital la aplicación de técnicas como las de trabajo en grupo, solución de
problemas, desarrollo de reuniones, generación de ideas, toma de decisiones, etc. Es
necesario contar con destrezas de trabajo en equipo las que habitualmente no están bien
desarrolladas para tratar de lograr un clima favorable que permita analizar los problemas
sin apegos a las áreas que pertenecen los miembros del grupo, ya que en buena medida las
soluciones están influidas por las partes que tienen algo que ganar o perder con ellas y que
sólo ven una arista del problema global.

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Así que para lograr entender esta parte de la “Dirección Estratégica” Muchos especialistas
y gerentes se lamentan de que, a pesar de haber formulado estrategias muy “consistentes”,
después, en el proceso de ejecución, no se obtienen los resultados esperados. En muchas
ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que,
una vez puesta en marcha, fracasa.
6.3 Porque? De verdad se enfocaron en la toma de decisiones y en la forma de planear y
ejecutar los proyectos en mi empresa los encargados de esto.
6.4 Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad de la unidad de
planificación de la empresa. La unidad realiza análisis competitivos externos e internos,
lleva a cabo la planificación de escenarios, organiza y dirige varias reuniones de estrategia
durante el año y asesora al equipo ejecutivo sobre opciones estratégicas. También la
comunicación efectiva a los empleados sobre la estrategia, los objetivos y las iniciativas es
vital para que los empleados contribuyan a la dirección estratégica de mi empresa. Ya que
estos procesos son críticos para la ejecución efectiva de la estrategia
Así que en mi empresa en los departamentos funcionales asignados tienen la
responsabilidad primordial de otros tres procesos clave necesarios para la implementación
exitosa de la estrategia como: planificación y presupuesto, alineación de recursos humanos
y gestión del conocimiento.
A continuación formularemos la estrategia o estrategias que se consideraron que son las
adecuadas para mi empresa.
6.5 Como ya está escrito en el documento “en el arte de la ejecución de la estrategia”-
ALEXIS CODINA JIMÉNEZ, nos muestra el estudio de investigación profundo y
conciso para cualquier empresa, así mismo mi compañía tomo algunas de estas referencias
para su desarrollo de negocios y dirección estratégica, sobre el estudio que hizo Ram
Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres décadas como asesor
de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países, llegó
a la siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las
empresas. No es un conjunto de tácticas, es la habilidad para llevar a la práctica la
estrategia planeada” (Charan & Bossidy, 2003, p. 16).
Y como la empresa tomo en cuenta los errores cometidos en el pasado, donde
acertadamente Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace
más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, frecuentemente, no funcionan
en la práctica. Al organizar reuniones en los niveles directivos analizó y se dio cuenta de
que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el
aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la
“implementación y Formulación de la estrategia” (Charan & Bossidy, 2003, p. 17).
Y estamos de acuerdo en lo que llego a concluir y que algo similar paso en mi empresa
como: El problema que identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto
táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que
consideran “aspectos más importantes”. Considera que esta idea está completamente

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equivocada señalando que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un
sistema. Debe serconstruida como parte de su estrategia y su cultura” (p. 17).
6.6 Definir que es ejecución para transmitirla a los demás integrantes del equipo de trabajo
en la empresa es: la “ejecución” como el proceso sistemático de discutir rigurosamente los
cómo y los qué; cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de
cuentas. Incluye: hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de
la organización, vincular la estrategia a las operaciones y las personas que van a
implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular
las recompensas a los resultados
Y si mi empresa tomo los tres puntos vitales para la ejecución como:
1. La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
2. La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios.
3. La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.
Y mi empresa por lo tanto, los directores pasan la mayor parte de su tiempo trabajando a
través de otras personas. Se enfrentan a una serie de desafíos: cómo hacer que la
organización se mueva en la dirección deseada, la forma de ganar la lealtad y el apoyo de
individuos críticos y la forma de armonizar los diversos intereses y objetivos del grupo para
trabajar enfocados en los proyectos es una tarea muy difícil. En el sentido más amplio, se
trata de cuestiones de procedimiento: implican cómo se hacen las cosas, más que el
contenido o el fundamento de las ideas o políticas de la empresa, lo cual rara vez se
toma en cuenta.
Y en mi empresa se considera la acción es la clave para lograr los objetivos planteados.
Y también estuvieron de acuerdo en cambiar la estrategia de los gerentes en vez de
"revisar y aprobar" a "debatir y decidir". Como consecuencia, cada año se toman más
del doble de decisiones estratégicas importantes que las compañías que siguen el modelo de
planificación tradicional.
6.7 La empresa tomo 5 directrices para la toma de decisiones como:
6.7.1 Dejo de buscar la perfección. Muchos grandes líderes preferirían entregar un
proyecto o informe sólo al 80% culminado unas cuantas horas antes, que un proyecto al
100% cinco minutos tarde. Moraleja de la historia: No esperes a que todo sea
perfecto. En lugar de buscar los responsables de tomar decisiones imposibles, toma
decisiones eficientes sin todas las respuestas y confía en que vas a ser capaz de construir tus
alas en el camino hacia abajo.
6.7.2 Ser independiente. Los que Toman la decisión (gerentes de proyecto y líderes de
área “en colaboración independiente”. Ellos tienden que rodearse de los mejores y más
brillantes colaboradores y hacer preguntas. Por ejemplo, en una discusión con expertos en
la materia, no preguntan: “¿Qué debo hacer?” “¿Cuál es su pensamiento sobre esto?”
Esperando que los especialistas den simples y efectivas soluciones, que pueden tomar más
tiempo. Obtén tu información de fuentes creíbles y luego actúa, con rapidez.

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6.7.3 Convierte tu cerebro fuera. La solución a un problema complejo llega cuando
menos te lo esperas. Lo mismo sucede cuando estás tratando de tomar una decisión. Con
sólo girar tu mente por un tiempo o incluso cambiar a un dilema diferente, le vas a dar a tu
cerebro la oportunidad de explorar tu banco de datos para la información que ya está
almacenada y la espera de ser recuperada.
6.7.4 No hay problema a resolver, mejor es decidir y actuar. Una decisión puede
resolver un problema, pero no todos los problemas pueden ser resueltos por tomar una
decisión. En su lugar, la toma de decisiones a menudo se basa más en la intuición que en el
análisis. Decidir entre proveedores, por ejemplo, requiere el examen de datos históricos,
referencias y precios.
6.7.5 Admitir los errores cometidos y aprender de ellos. Si cometiste un error y/o
incluso si tomas la decisión equivocada, se va a obtener más respeto y lealtad a los líderes
cuando admites que has cometido un error y lo resuelves, que si estás habitualmente
ocultándolos o lo dejas a la deriva.
Así que mi empresa tomo como entrada que la formulación y planificación estratégica no
puede tener impacto si no impulsa la toma de decisiones. Y no puede impulsar la toma de
decisiones mientras permanezca enfocado en unidades de negocios individuales y limitado
por el calendario. En los últimos años, se ha observado que muchas de las empresas con
mejor desempeño del ramo han abandonado el enfoque tradicional y se están enfocando
explícitamente en tomar decisiones a través de la identificación continua y la resolución
sistemática de los problemas estratégicos para: tomar más y mejores decisiones.
(Por Michael Mankins & Richard Steele- ENERO DE 2006.).
La empresa implemento revisiones semanales enfocándose en un número limitado de temas
o temas importantes de las desviaciones en los proyectos y busco soluciones inmediatas,
estas fueron invaluables como una herramienta de monitoreo del desempeño de cada
proyecto.
6.8 Y finalmente para lograr tus objetivos en la formulación y planificación estratégica es
importante que:
a) Asegurarse que tú y todo el personal realmente comprendan a los clientes, sus
necesidades, sus conductas de compra, sus preferencias. La comprensión de los
clientes es la base del éxito en los negocios de mi empresa.
b) Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
c) Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
d) Buscar siempre las maneras para mejorar los resultados mediante la implementación
de iniciativas y decisiones consensadas y simples de resolver problemas complejos.
e) Conservar y mejorar la honestidad e integridad (Gerentes y líderes del proyecto), de
manera que siempre seamos realistas de las ideas y comportamientos de las
personas que se encuentran bajo su dirección. Ver las cosas como son y no como te
gustaría que fueran.

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f) Conocer y llevar a cabo “conductas esenciales de un líder a cargo de la
ejecución” plantear y conocer a su personal y al negocio, cliente y entorno de
viabilidad, ser realista, fijar metas y prioridades claras, dar seguimiento a las metas,
recompensar a quienes logran que las cosas “se hagan”, desarrollar las capacidades
de su gente y conocerse bien a sí mismo. (Gerentes y líderes del proyecto).
g) Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
h) Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
6.9 Se llegó a la conclusión que si se hace bien, la planificación estratégica se puede tener
un impacto enorme en el rendimiento y el valor a largo plazo de la empresa. Al crear un
proceso de planificación que permite que los gerentes descubran un gran número de
problemas estratégicos ocultos y tomar más decisiones a tiempo, así se demostró que se
abrirían las puertas a muchas más oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a
largo plazo de los proyectos futuros y asignados. Ya que al adoptar una buena Formulación
y Planificación centrada en la decisión, acción y ejecución, es casi seguro que la empresa
descubra que la cantidad y la calidad de sus decisiones mejorarán e incrementara su
volumen de negocios. Además de saber qué la formulación y planificación estratégica son
herramientas que tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la
competencia y contribuir a crear un plus en nuestra empresa. También hago hincapié como
me sirvieron las lecturas suministradas por la universidad que a mi juicio profesional son
muy válidas en el contexto actual y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la
sencillez y lógica que tienen en su planteamiento los autores y las aplicaciones que pueden
generar al aplicarlas en nuestras empresas. Y se podría decir que único obstáculo y
verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica así como
saberlas interpretar, ejecutar y llevar a cabo en nuestra empresa.
7. Conclusiones
En conclusión general se puede decir que la planificación estratégica empresarial y de
negocios es esencial para que directivos y equipo de personas que forman parte de alguna
corporación o empresa sepan, primero si es posible alcanzar los objetivos marcados y
segundo, cómo llegar hasta ellos.
Pero no sólo los procesos estratégicos de una empresa sirven para guiar en la dirección
deseada, sino que son un elemento indispensable para unir la maquinaria. Los mismos
intereses que empujan a que una empresa funcione, son compartidos por todas las personas
que la forma. O al menos, así debería ser. La planificación estratégica de negocios de una
empresa es el pegamento que les mantiene unidos, provocando un sentimiento de
pertenencia y una motivación, con las que se conseguirán gran parte de estos objetivos.
Ya sea a corto, medio o largo plazo, una empresa invierte el esfuerzo y el dinero de sus
recursos. Cómo se aprovechen éstos, será clave para alcanzar cada meta. Cumplir con
planificaciones realistas, te dice que puedes lograr tus metas en el tiempo que espera y te
asesora sobre el funcionamiento de tus proyectos presentes y futuros. Veremos cómo se
plantean planes realistas, según los recursos que se tengan disponibles y calcula rutas de
trabajo optimizadas.

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Así que el planeamiento estratégico empresarial engloba todas aquellas acciones necesarias
para alcanzar los objetivos alcanzables de una corporación, siendo la mercadotecnia una de
las áreas estratégicas de una empresa, más importantes para estudiar el comportamiento del
mercado. Sus análisis nos dirán si realmente el negocio puede alcanzar los resultados
esperados con los recursos disponibles y bajo unos requisitos concretos.
Y es que al final de lo que se trata es de aprovechar y optimizar todos los recursos con los
que contamos para llegar al objetivo estimado. Se planearán así una serie de acciones con
las que podremos cumplir con lo esperado. Porque este plan está formado por pequeños
objetivos que nos ayudarán a alcanzar las grandes metas. En la actualidad, los planes han de
ser flexibles. Además un plan estratégico no deja de ser un dibujo del futuro que deseamos
para nuestra empresa. Si lo elaboramos de una manera clara y transparente con todas las
personas que forman parte de la organización, el boceto pasará a ser una ilustración con
líneas bien definidas. El lenguaje será el mismo entre todos los colaboradores y otros
interesados del proyecto para lograr las metas planteadas.
Es común, como resultado inicial, contar con un volumen de iniciativas que rebasan la
capacidad de la organización para llevarlas a una fase de ejecución. Como razón de peso
que delimita la frontera hasta dónde podemos abarcar, tenemos la disponibilidad de
recursos financieros, los cuáles de forma natural tienen establecido un techo. Aquí el reto,
consiste en seleccionar las iniciativas que mejor apuntalen la estrategia de la organización,
teniendo en consideración los distintos “business drivers” que son relevantes para el
negocio. No obstante, nos encontramos que en muchas ocasiones, el “arreglo institucional”
impacta en que internamente las áreas pujan para que sus iniciativas salgan adelante y sean
seleccionadas, pesando más los intereses particulares de las áreas que la estrategia
institucional.
Así que una vez que ya nos encontramos en la fase de la ejecución, se requiere considerar la
disciplina de llevar a cabo de manera periódica revisiones operativas y revisiones
estratégicas las cuales son fuente directa para obtener retroalimentación y aprendizaje. Esta
es una exigencia que en la medida que el cuerpo directivo la descuida, afecta la
trascendencia de la planeación.
Ya para terminar, quisiera agregar, que la gestión de la estrategia va más allá que la simple
integración de procesos, métodos, y herramientas, es indispensable contemplar el tipo de
estructura vigente en cada organización, la cultura organizacional y el recurso humano
disponible que determina el nivel de madurez en que nos encontramos y de allí reconocer
cuál es la brecha a cerrar en el futuro.

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8.- Bibliografía
 ALEXIS CODINA JIMÉNEZ -Revista Ciencias Estratégicas-Medellín - Colombia
Artículo recibido el 20 de febrero de 2010 y aprobado para su publicación el 18 de
mayo de2010.
 2018-Centro de Estudios Financieros-Marketing en el Siglo XXI.-5ª Edición –
CAPÍTULO 2. Marketing estratégico 2. -Marketing estratégico versus marketing
operativo
 Question Pro-Las 5 etapas del proceso de gestión estratégica- 2018
 Robert S. Kaplan David P. Norton -La oficina de gestión estratégica- OCTUBRE
DE 2005
 https://www.webyempresas.com/que-es-la-planificacion/
 http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/1938/JoseL_Tesis_maestria_20
17.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 2017 -PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GUZMÁN VILLAR
INGENIEROS S.A.C- Sr. José Luis David Tineo-Sr. José Luis Gomero Paredes-Sr.
José Antonio Guzmán Villar
 SEPTIEMBRE DE 2014-SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS-COMO
IMPLEMENTAR UN PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
 https://www.webyempresas.com/que-es-la-planificacion/
 http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/1938/JoseL_Tesis_maestria_20
17.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 2017 -PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GUZMÁN VILLAR
INGENIEROS S.A.C- Sr. José Luis David Tineo-Sr. José Luis Gomero Paredes-Sr.
José Antonio Guzmán Villar
 SEPTIEMBRE DE 2014-SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS-COMO
IMPLEMENTAR UN PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
 LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO- RASGOS DE
COMPETITIVIDAD
 -BALANCE SCORECARD- MANUEL ZAVALETA- 8 de octubre de 2009
-GÚIA DE APOYO AL EMPRENDEDOR- CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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