4. Liderazgo
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes.
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos”. Chiavenato Idalberto.
La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador
de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se
refieren a otras tantas formas de autoridad:
5. Liderazgo
Líder carismático; al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes.
Líder tradicional; que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que
ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo.
Líder legal; que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de
la política y de la empresa privada.
6. Liderazgo
Atributos y habilidades de un líder:
ATRIBUTOS
-Integro
-Aptitud Critica
-Motivador
-Argumentativo
-Creativo
-Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Demás
-Solidario
-Origina, Auténtico
-Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espíritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analítico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-Magnánimo.
-Busca El Bien Común
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismático
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua
-Alta Vocación De Servicio
-Excelente Comunicador.
7. Liderazgo
Atributos y habilidades de un líder:
HABILIDADES
-Liderazgo Proactivo
-Facilidad De Enfoque
-Integración De Conocimiento
-Sentido Del Éxito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analítico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
-Comunicación Oral Y Escrita
-Creativo
-Adaptabilidad
-Investigativo
-Vocación Al Triunfo
-Autodisciplina
-Análisis Y Síntesis
-Resolución De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos (Estratégicos)
-Confianza
-Simpatía
8. Liderazgo
Diferencias entre Jefe y Líder:
JEFE
LÍDER
1.- Existe por la autoridad.
1.- Existe por la buena voluntad.
2.- Considera la autoridad un
privilegio de mando.
2.- Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
3.- Inspira miedo.
3.- Inspira confianza.
4.- Sabe cómo se hacen las cosas.
4.- Enseña como hacer las cosas.
5.- Le dice a uno: ¡Vaya!.
5.- Le dice a uno: ¡Vayamos!.
6.- Maneja a las personas como
fichas.
6.- No trata a las personas como
cosas.
7.- Llega a tiempo.
7.- Llega antes.
8.- Asigna las tareas.
8.- Da el ejemplo.
11. Gestión al cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la
ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar
es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora
bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
12. Gestión al cambio
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo
que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general
se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales.
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su
sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.
13. Gestión al cambio
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden
cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
14. Gestión al cambio
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio.
La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos
o humanos.
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
15. Gestión al cambio
Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran
que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que
se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos
muy arraigados.
16. Gestión al cambio
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden
y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
18. Toma de decisiones
La toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior
entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor para el contexto de sus restricciones especificas. ¿Cuáles
son las premisas de esa racionalidad y cual es su validez?
PLANEAR
1.- ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?
2.- ¿Con que estrategias se alcanzaran mejor esos objetivos?
3.- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?
4.- ¿Qué dificultar deben tener las metas de los individuos?
ORGANIZAR
1.- ¿Cuántos subordinados deben rendirme cuentas?
2.- ¿Qué grado de centralización debe haber en la organización?
3.- ¿Cómo hay que diseñar los puestos?
4.- ¿Cuándo debe la organización establecer una estructura distinta?
DIRIGIR
1.- ¿Cómo manejo a los empleados poco motivados?
2.- ¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo para determinada situación?
3.- ¿Qué efecto tendrá un cambio especifico en la productividad de los
trabajadores?
4.- ¿Cuál es el momento correcto para estimular conflictos?
CONTROLAR
1.- ¿Qué actividades de la organización hay que controlar?
2.- ¿Cómo deben controlarse esas actividades?
3.- Cuando es significativa una desviación del desempeño?
4.- ¿Qué sistema de información administrativa debe tener la
organización?
22. Nuevos Roles
“Es el papel que desempeñan los integrantes de un grupo, pero que
depende del interjuego dinámico del grupo y no de las características
propias de cada persona". … Autor: Henry Mintzberg.
“Un rol es un conjunto de derechos, obligaciones y normas de conducta
aprobadas para los individuos que están en una posición dentro de una
organización o grupo”. Autor: Wilfred Brown.
La diferencia y asignación de roles es algo fundamental en los grupos,
pues implica una división de las tareas entre los miembros, lo cual
facilita los logros de metas y objetivos.
23. Nuevos Roles
El autor Brown; sugiere que las organizaciones se alejan de pagos
horarios y orientarse a pagos por resultados.
Un “rol gerencial integral” debe incluir el conocimiento de todos y cada
uno de sus subordinados, lo que incluye conocer sus necesidades,
colocarlos en la posición adecuada, definir roles más apropiados y
evaluar objetivamente los resultados de ellos pero manteniendo la
responsabilidad de su equipo, como así también la habilidad de discernir
si las personas tienen las competencias para los roles a desempeñar.
“La organización no volverá a ser la misma luego de pasar de un
sistema de pago por hora a uno de pago por resultados”.
“La mayoría de las organizaciones quiere tener empleados que no sólo
piensen en lo correcto sino que también hagan lo correcto”
25. Cambio Organizacional
Para poder llevar a cabo un cambio organizacional, debemos tomar en consideración e
identificar el Clima Organizacional:
Definición del clima organizacional: Se refiere al conjunto de propiedades medibles
de un ambiente de trabajo, según las percepciones de quien lo integra o quienes
trabajan en esa organización, institución o empresa.
Identificación del clima organizacional: Para identificar cuál es el clima
organizacional de un área laboral, llámese empresa e institución, debemos de tener en
cuenta los factores medibles, como son: procesos, conducta, hábitos percepciones,
expectativas y valores, esto nos dará como resultado el conocimiento de nuestras
debilidades y fortalezas.
Una forma de explicar de manera sencilla alguno de los resultados, del análisis al
clima organizacional, es a través de la siguiente Matriz:
QUIERE
PUEDE
SI
NO
NO
SI
26. Cambio Organizacional
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y representan oportunidades o alternativas de
solución, proporcionando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas, las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre otros.
Externas: son aquellas que se generan fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de ella: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
28. Cambio Organizacional
Abundando sobre el tema, se establece que los Cambios Organizacionales surgen
de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro de
mayor provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un
principio, como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse ( Resistencia al Cambio), es por ello que
cuando una organización se plantea un cambio, debe prever un conjunto de tareas
para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
Las Fuerzas externas e Internas para el cambio
29. Cambio Organizacional
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar íntegramente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los
aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho
más difícil. En el cuadro siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
Los Aspectos del Cambio
