Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Reconfigurer un site chimique ancien grâce au Lean par J.Ferradini

3.202 Aufrufe

Veröffentlicht am

Comment reconfigurer techniquement et humainement un site chimique ancien confronté à des changements majeurs, et assurer sa pérennité ? L'entreprise Bostik était confrontée à de gros défis en termes de qualité, de taux de service, de visibilité des performances et de partage des informations. Jacqueline Ferradini qui dirige le site Bostik de Ribécourt a expliqué comment elle relève tous ces défis lors du Lean Summit France 2016.
Découvrez d'autres retours d'expérience Lean sur notre site www.institut-lean-france.fr

Veröffentlicht in: Leadership & Management
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Reconfigurer un site chimique ancien grâce au Lean par J.Ferradini

  1. 1. Comment grâce au Lean reconfigurer techniquement et humainement un site chimique ancien confronté à des changements majeurs et assurer sa pérennité J Ferradini BOSTIK Usine de Ribécourt Copyright Institut Lean France 2016 Page 1
  2. 2. Bostik, en quelques Chiffres 4.900 Employés Représentatifs de la diversité dans le monde entier R&D - 3 Centres mondiaux R&D - 11 Centres d’application 125 ans - Maison mère fondée en 1889 - Solutions de collage intelligentes depuis 125 ans 40 Pays Présent en INDUSTRIE, CONSTRUCTION ET GRAND PUBLIC 1.5 Milliard € Chiffre d’Affaires 2014 2014 - 4 nouvelles unités de production au Brésil, en Chine, en France et en Malaysie - 3ème Centre mondial de R&D en France Depuis janvier 2015, filiale 100% d’ARKEMA (CA 7,6M €)
  3. 3. INDUSTRIE Marchés Clés GRAND PUBLIC CONSTRUCTION Hygiène jetable Transports Rubans adhésifs et étiquettes Laminage flexible Parquets et sols souples Carrelage Mastics et étanchéité Assemblage Isolation Loisirs créatifs Réparation Assemblage Décoration
  4. 4. Bostik Ribecourt D’une fabrique de colle à partir d’os en fin du 19ième siècle... …à une plateforme multi technologies: Résine thermofusibles, adhésifs collant à la pression, collages élastiques (Polyesters, polyuréthanes, époxypolyuréthanes) Le plus gros site Européen : Production, Distribution et unité Pilote Une quarantaine d’hectares Seveso Seuil Haut, certification Iso 14000, 9000 165 personnes Production annuelle: 45 000 tonnes 600 Matières premières, 800 formules, 1300 produits finis Ribecourt en 1891 Aujourd’hui
  5. 5. Grande diversité de produits et applicationsProduit Solutions
  6. 6. 2013: Pourquoi une démarche Lean à Ribécourt ? Performances très médiocres en particulier qualité (Bons du premier coup: 84,9% in 2012) , service client (OTIF: 93,8%),flux compliqués, mauvaise image de l’usine •Manque de management au jour le jour •Peu de communication à l’intérieur du site, fonctionnement en silo, peu de standard et de lisibilité des résultats en interne ou externe •Manque de focalisation et gaspillage d’ énergie En outre le site devait faire face à des bouleversements majeurs, anxiogènes pour le personnel: déménagement du centre de R&D présent sur le site depuis 1983 , arrêt de l’activité d’un partenaire de plateforme , et démarrage d’une nouvelle unité de fabrication de Polyesters L’objectif était donc de remettre le site sur les rails au travers d’un plan directeur à 3 ans, et en utilisant une démarche Lean
  7. 7. Comment? • Rapport d’étonnement et VOC •Brain storming avec équipe d’encadrement: + et -, opportunités d’amélioration globale du site en juillet 2013 •Etablissement et déploiement d’une « Road Map » , mise en cohérence des actions regroupées en 5 thèmes et échelonnés sur 12 trimestres: ARTEMIS Améliorer Ribécourt Tous EnseMble en Intégrant la Stratégie du groupe •« Embarquement » de l’ensemble du personnel , en phase avec le déploiement de la démarche 6 BOX rules pour Bostik Operationnal Excellence sur le groupe Avant tout une aventure humaine!
  8. 8. Comment? • Impliquer, faire « grandir » l’ensemble des opérateurs et chefs d’équipe (Gembas walks, pareto, Dash board, 5 P…) •Accroitre l’agilité du site : une polyvalence accrue, évolution rythme de travail, lissage conséquences pics d’activité •Attaquer de façon méthodique la génération de produits non conformes (analyse de causes, équipes pluridisciplinaires se faisant confiance…) Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour
  9. 9. Comment? •Donner de la visibilité au site, et une image positive rangement, ordre de propreté (démolitions, peintures, désamiantage, 5S…) •Optimiser l’utilisation des stockages, avec une reconfiguration complète des circulations dans le site (analyse flux, stock, temps de déplacement..) •Démarrer un investissement majeur en prenant en compte dés le départ les contraintes qualité l (rosace de production, SMED, VSM..) SUIVI AVANCEMENT ROAD MAP AVEC LE PERSONNEL Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour
  10. 10. Instauration sur tout le site de Gemba Walk, avec une forte implication des managers du site
  11. 11. Objectifs :animation au quotidien, suivi des indicateurs locaux et actions correctives garantissant un service de qualité Qui : Opérateurs et chefs d’équipe, planificateur, responsable atelier, maintenance, + responsables Qualité, HSE et Directeur, minimum 2 fois par semaine Comment : Le chef d’équipe explique la situation des 3 derniers postes, suivi des indicateurs et difficultés. Plan d’action lancé immédiatement , les interlocuteurs appropriés étant présents. Pareto sur les difficultés rencontrés de façon répétitives Directeur de site très fortement impliqué, surtout dans la phase de démarrage, légitimant la démarche Quand : Quotidien / 15mn par unit ( 6 unités+ logistique+ lab et Pilote)suivi par une réunion de synthèse au niveau site (30mn) Indicateurs : Cohérents avec les indicateurs site mais spécifiques à l’unité, choisies avec l’équipe, modifiés si nécessaire ou lorsque plus pertinents
  12. 12. Benefices: • Encourage la communication et l’information, partage, confiance • Promotion du travail en équipes pluridisciplinaires et permet à l’équipe de comprendre très vite les priorités au jour le jour, et s’assurer que les processus sont sous contrôle • Opportunité pour responsables du site de communiquer sur enjeux du site avec une bonne appropriation par le personnel • Chefs d’équipe ont pris de l’importance, en expliquant à leurs collègues, leurs responsables, la situation de leur unité, comprenant et agissant sur les paramètres influant sur leurs indicateurs locaux • Situation claire de l’usine à 10 h du matin, problèmes prioritaires identifiés avec les plans d’actions décidés • Une communication journalière de l’usine vers ses interlocuteurs externes (directeur industriel, business, R&D..) 2 heures chaque matin, mais d’une grande efficacité
  13. 13. Exemple d’un indicateur local Suivi du recyclage des produits - Suivi par atelier, démarrage en juin 2014 . Resultats - 400 K€ en 6 mois. Stock à 500K€ fin 2015!
  14. 14. Exemple d’un indicateur local Suivi du nombre de “bons à refaire” aux expédition, avec analyse pareto des causes Resultats – 50% reduction en 3 mois,
  15. 15. Réorganisation des flux, stockages et relocalisation des équipes pour plus de synergies Remise en état de l’aspect général du site (démolitions, peintures, désamiantage)
  16. 16. WarehousesFP & RM Warehouse for flammable products Polyurethan and Epoxypolyurethan adhesives Polyester unit Hotmelt Adhesives Maintenance QC Lab Pilot Water Based adhesives Administrative building Warehouse
  17. 17. Nouveaux flux usine Copyright Institut Lean France 2016 Page 17
  18. 18. Revamping WB lab
  19. 19. Définition de familles de produits compatibles Analyse de la demande annuelle Séquence d’enchainement mensuelle mixée (produits), lissée (volume), optimisée (nettoyages) Définition des règles d’enchainement 1 2 3 4 FLEXIBILITE et CHANGEMENTS (SMED et Rosaces) dans la nouvelle unité Polyester Test à stock initial = 0 LT : 6 sem. à 4 sem. 0,5 mois Stock (300t)
  20. 20. APRES (1 nettoyage / 2,5 lots, enchainements standards) Enchainements et Nettoyages Réacteur Bas Poids / Solvateur / Réacteur Vittel AVANT (1 nettoyage / lot, enchainements complexes) FLEXIBILITE et CHANGEMENTS(SMED et Rosaces) nouvelle unité Polyester - 560 k€ MP + 150t de Capacité
  21. 21. A3 Copyright Institut Lean France 2016 Page 22
  22. 22. FORTE AMELIORATION DES INDICATEURS SITE, DE FACON DURABLE CAR COMPRIS DE TOUS • RFT: 84,9 % 98,1% YTD 2016 • OTIF:93,8% 97,9%(YTD 2016) Personnel fier de son usine et confiant en son avenir, changement complet de l’image du site, • Unité polyester démarrée, de nouveaux investissements de croissance prévus en 2016- 2017 • Déménagement de la R&D et arrêt du partenaire SIG utilisés comme autant d’opportunités de progresser Les Résultats
  23. 23. 0 1000 2000 3000 4000 2013 2014 2015 Generation produits non vendables Bostik €K France -48% Ribecourt -50% UK -20% La vision de l’extérieur Evolution des stocks (amélioration OTIF, passage de 3 semaines à 10 jours pour arrêt d’été) Réduction de la génération de produits non vendables (qualité ou stocks expirés) Ribécourt cité en exemple, pilote des démarches en Europe Succès du Projet d’expédition en direct client sur Europe à partir de Ribécourt UK -20%

×