1.
BCA ExpertiseInitier une démarche Lean dans la gestion administrative : difficultés et résultats

2.
SOMMAIRE BCA Expertise Problématiques L’amélioration opérationnelle avant… Lancement d’un projet LEAN Conclusion 2

3.
BCA Expertise Un métier technique : expertiser tout véhicule… …pour les assureurs, loueurs, constructeurs et les particuliers ! Une entreprise originale sur son marché Expertise automobile = cabinets d’experts libéraux + … Une entreprise nationale (57 ans d’ancienneté) 103 M€ de CA 1150 salariés (600 experts, 350 admin., 200 supports) 83 agences en Métropole (+6 DOM-COM) 4 Centres de Gestion Administrative 3

4.
BCA ExpertiseCA : 103 M€ ~ 1 Millions de dossiers 1150 salariés 600 experts 350 admin. 200 supports 4 Centres de 83 agences Gestion (+6 DOM-COM)Administrative 4

5.
BCA Expertise Un process simple dans le principe … un ordre de mission reçu via EDI (majorité) ou papier une prestation technique d’experts, sur le terrain ou à distance une prestation administrative de gestion du dossier produit livré : un rapport ou une prestation administrative … plus compliqué dans la réalité (tendant au complexe) multiplicité de particularités / procédures clients 5

6.
Problématique initiale Experts de Jours Stocks fin de mois (mois) Productivités Modèle de fonctionnement top-down production 14 40 Hétérogénéité de performances entre les agences 13 35 Des gains évidents en terme d’efficience 12 30 Peu de dynamique d’amélioration, peu de partage Faible visibilité du client 11 25 10 20 Age 1020 1225 14 30 16 35 18 40 20 45 Administratifs 6

7.
Première démarche Lancer un projet de partage des bonnes pratiques Une équipe de « supports » chargée de : Identifier les bonnes pratiques Les documenter Les diffuser Des documents mis à disposition sur Intranet Un suivi de la mise en œuvre concrète des pratiques 7

8.
Le partage des bonnes pratiques Résultats Homogénéisation des performances Gain de 10% de productivité la première année Avantages Facilité de déploiement Cohérence avec le modèle culturel (top-down) : pas de choc Inconvénients Cohérence avec le modèle culturel (top-down)… Adhésion variable (syndrome du NIH) Pas de dynamique interne (l’innovation vient de l’extérieur) Pas de mise en perspective Développement des salariés limité 8

9.
Lancement d’un projet LEAN Pourquoi Constat de « plafonnement » de la démarche précédente Axe majeur du plan d’entreprise : le Service au Client Démarche « Great Place To Work » Contexte Une intuition à valider Une perplexité (neutre) de l’environnement Stratégie P&P (Prudence et Parmentier) 9

10.
Pilote n° : une agence 1 Structure de l’agence Format du projet Atelier Préparation Implémentation Bilan Amélioration continue 2 semaines 3 jrs 8 semaines 10

11.
Pilote n° : une agence 1Les difficultés Passer de « c’est encore une lubie »…à « je peux y gagner quelque chose » Commencer par des choses simples et mettre (très) rapidement en place avec l’équipe les 1ère contres mesures. On ne « voit » pas les choses, le stock est « dans » la machine, Feed back de leurs actions grâce au management visuel, Visualisation du travail à réaliser et réalisé, Vaincre les dogmes et les habitudes…puis briser les paradigmes Faire avec les éléments « moteurs » Challenger l’importance du sponsor 11

12.
Pilote n° : une agence 1Les résultats Vision de l’amélioration de la performance (fin du projet) 300 298 54 27,8 20,9 19 86 0 0 0 Stock BCA Réparations > 39 jours PT > 26 jours Age moyen - 100 % - 71 % - 63 % - 25 % Ressenti de l’équipe Stress 1 0 +☺ Avant Après Pause café 12

13.
Pilote n° : trois projets en parallèle 2 Structure du CGA 1 Responsable 3 assistantes Pôle de 6 à 8 GC Pôle de 6 à 8 GC Pôle de 6 à 8 GC Mode de fonctionnement CGA Spécifique 13

14.
Pilote n° : trois projets en parallèle 2Les difficultés C’est à faire en plus de notre travail ??? Amener l’équipe à voir les gaspillages : trouver des Quick Win Quel sont les attentes des clients ?... Au fait c’est qui le client ? Marquer la différence entre équipier et client La VOC « réflexe » LASSURE LASSURE rapport LASSURE A doc de déclare le Dépose son Remplit et un sinistre cession sinistre à son véh dans un retourne les auto ASSURE assureur garage documents LASSUREUR rapport déclara tion de Missionne un Production et ASSUREUR sinistre expert AXA Clip envoi facture Envoi caisse AXA Clip AXA Clip Visualiser les différents flux GARAGE mission LEXPERT LEXPERT Envoi LEXPERT Dépose et Saisit doc cession Expertise le Informe Rapport à Envoi BE à + CG Réception et envoi "Cession Saisit EXPERT véhicule lassuré lassureur lépaviste contrôle doc rapport/doc Acceptée" honoraires Paie ou DA + DC facture Récupère le Envoi info informe du + CG AXA EPAVISTE AXA Clip AXA Clip véhicule récupération AXA Clip AXA Clip paiement Ouverture et Classe DA Réception Classe Renvoi rapport + doc facture ASSUREUR cession Réception et production dans dossier Classe info Réception Production Envoi doc à Archive facture dans dossier dans + CG AXA Service VEI contrôle doc DA VEI dossier VEI Relance NR AXA Clip récupération Envoi DR Relance DR AXA Clip info paiement DC lépaviste dossier VEI doss VEI caisse DA Dossier Dossier Dossier DC VEI VEI VEI + facture Voir pour comprendre grâce au VSM et au MIFA La place du middle management dans le projet Ne pas « brider » l’expression de l’équipe 14

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Pilote n° : trois projets en parallèle 2 Les résultats Evolution de la performance 30 64 12 (maximum répétable) 24.9 200 J+21 J+21 8.5 157 19 5 5 12 J+4 J+1 0 0 J+1 J Déc Mars. Déc Mars Déc Mars Déc Mars. Déc Mars. Déc Mars. Déc Mars. Délai de dépôt PT Stock de fax Stock de dossiers PT Rendement Délai DA Délai DC Productivité à 16h30 à 16h30 Nbre de tâches Nbre de dossiersCible Cible Par jour/personne Par jour et par personne -17% -81% -100% +21% -81% -90% +70% Ressenti des équipes Difficile au départ Améliore le confort de travail Ça retourne le cerveau Esprit d’équipe Evolution du management Cohésion Donne du sens au travail Prise de recul On se sent plus impliqué Enrichissant 15

16.
Bilan des projets pilotes Le client replacé au centre des réflexions Des gains pour nos clients, l’entreprise et les équipes Esprit d’équipe renforcé par la résolution de problème Une fierté retrouvée ! Le stress de début de projet Engagement du Team Leader Place du middle management Rester dans la dynamique après le bilan 16

17.
Conclusion Le LEAN est une démarche extrêmement efficace pour améliorer un Back-Office (au-delà des performances op.) Du sens, de la perspective : identifier le « vrai » client Le management visuel rend la production visible Les équipes voient les effets des solutions qu’elles conçoivent Un gain de satisfaction important Cependant particulièrement délicat Forte déstabilisation des équipes : bien choisir les CdP Remise en cause du manager (qu’a-t-il fait jusqu’ici ?) Remise en cause du style de management (manager = coach) La lutte contre la marée… 17

18.
BCA Expertise Merci