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2 S E R V I C E 
Kompetenzmodelle in der Praxis 
Etabliert, aber wie steht 
es um die Qualität 
Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillma-trix 
oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die 
Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unter-stützen 
oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein subop-timales 
Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und 
Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes 
intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die 
wichtigsten Merkmale auf. Von Andreas Mollet* 
Die richtigen Ressourcen zum richtigen 
Zeitpunkt passend zur unternehmeri-schen 
Strategie zur Verfügung zu stellen ist 
eine Kernaufgabe jeder Organisation. Das 
Kompetenz-Management als Methode un-terstützt 
sowohl das HR, als auch die Ge-schäftsleitung 
genau bei dieser Herausfor-derung. 
Unabhängig von Einsatzgebiet, 
Methodik und Verfahren steht dabei im 
Kern ein Kompetenz-, Skill- oder Werte- 
Modell. Und obwohl das Modell die ent-scheidende 
Grundlage für das operative 
und strategische Wirken darstellt, wird in 
der Praxis der Erarbeitung oder Auswahl 
oftmals zu wenig strukturierte Beachtung 
geschenkt. 
Aspekt 1: Richtige Typologiewahl 
Die erste, hoffentlich bewusste, Entschei-dung 
erfolgt bereits bei der Typologiewahl. 
So werden Kompetenzmodelle in die drei 
Kategorien single-job-, multiple-job- und 
one-fits-all-Modelle unterteilt. Erstere bil-den 
nur eine spezielle Funktion ab und ent-halten 
daher neben anderen Kompetenzen 
auch meist die relevanten Fachkompeten-zen. 
Multiple-job-modelle werden hinge-gen 
von Beginn an so konzipiert, dass das 
Modell für mehrere ähnliche Funktionen 
oder Rollen (z.B. Führungskräfte) ange-wendet 
werden kann und die Fachkompe-tenzen 
meist nur von sekundärer Bedeutung 
sind. Der dritte Typ, die one-fits-all-mo-delle, 
beinhalten alle Kompetenzen, die 
benötigt werden, um die Firmenstrategie 
erfolgreich umsetzen zu können. Ähnlich 
einem Baukasten werden für die definierten 
Funktionen die wesentlichen Kompetenzen 
ausgewählt. 
Entscheidender ist jedoch, ob man ein 
standardisiertes oder ein individuelles 
Kompetenzmodell einsetzen möchte. Für 
single-job-modelle bringen standardisierte 
Verfahren aufgrund der Vergleichbarkeit 
einen Mehrwert. Multiple-job und one-fits-all- 
modelle sollten hingegen individuell er-arbeitet 
werden. So wie jedes Unternehmen
S E R V I C E 3 
* Andreas Mollet 
ist Betriebsöko-nom 
mit Fachrich-tung 
Personal-und 
Organisationsent-wicklung 
und hat 
einen MAS in 
Corporate Development. Er ist Ge-schäftsleiter 
der INOLUTION, einem 
spezialisierten Dienstleistungsunterneh-men 
im Kompetenz-Management (www. 
inolution.com). Seine Erfahrung aus über 
70 erstellten Kompetenzmodellen und 
zahlreichen Projekten teilt er zudem auf 
seinem Blog: www.kompetenz-manage-ment. 
com. 
über eine individuell erarbeitete Strategie 
verfügt, kann ein standardisiertes Modell 
diesem Anspruch nur unzureichend gerecht 
werden. 
Aspekt 2: Bewusste Wahl der 
Perspektive 
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Per-spektive 
von Kompetenzmodellen. Durch 
diese Wahl wird auch das unternehmerische 
Erfolgsverständnis abgebildet. In der Praxis 
ist ein Grossteil der Kompetenzmodelle auf 
der rückwärtsgerichteten, forschungsba-sierten 
Perspektive erstellt. Als Basis dienen 
jene Kompetenzen, welche den bisherigen 
Erfolg ermöglichten. Es geht daher primär 
um die Fortführung von Bewährtem und ei-ner 
Defizitorientierung. Zeitlich neutralere, 
wertebasierte Kompetenzmodelle bilden 
gemeinsame Werte, Normen und Einstel-lungen 
ab. Diese idealorientierten Modelle 
sind vor allem bei stark individualisierter 
und ausgeprägter Unternehmenskultur an-zutreffen. 
Die Dritte mögliche Perspektive 
ist diejenige des konsequent zukunftsorien-tierten 
und strategiebasierten Kompetenz-modelles. 
Unabhängig von den vorhande-nen 
und mit einem klaren Fokus auf nicht 
mehr benötigten Kompetenzen sind diese 
Modelle stark Potenzialorientiert. 
Aspekt 3: Passende Formulierung 
des Modells 
In der Praxis anzutreffen sind zwei Varian-ten, 
wie Modelle ausformuliert sind. Einer-seits 
die steigernde Formulierungsvariante, 
in welcher für jede Anforderungsstufe un-terschiedliche 
(meist durch Adjektive und 
längere Aufzählungen gesteigerte) Text-bausteine 
definiert werden. Im Gegensatz 
dazu stehen die differenzierten Modelle, in 
denen jede Kompetenz aus unterschiedli-chen 
Blickwinkeln betrachtet wird und die 
Anforderung durch eine Werteskala dar-gestellt 
wird. Das typische Einsatzgebiet 
der steigernden Modelle sind beurteilende 
Verfahren, während die differenten Model-le 
vor allem im Bereich der Auswahl und 
Entwicklung eingesetzt werden. 
Aspekt 4 : Korrekte Ausgestal-tung 
des Modells 
Die konkrete Ausgestaltung ist vor allem 
für die Operationalisierung relevant. Sind 
die verwendeten Begriffe für die Ziel-gruppe 
(und nicht das HR!) verständlich 
und wertneutral belegt? Verfügt das Mo-dell 
über eine klare, aber dennoch flexib-le 
Struktur um das Modell an veränderte 
Rahmenbedingungen anzupassen und sich 
so im Gleichschritt mit der Unternehmung 
zu entwickeln? Sehr wichtig ist auch die 
konkrete Ausgestaltung der verankerten, 
aber auch gewünschten, stets individuellen 
Werten und Normen des Unternehmens. 
Aspekt 5 : Aktive Einbettung in 
Unternehmen 
Der nachhaltigen Akzeptanz eines Kompe-tenzmodells 
kommt eine entscheidende Be-deutung 
zu. Modelle müssen bestimmten 
Kriterien entsprechen, damit Mitarbeiten-de 
und Führungskräfte sich in dem Modell 
wiederfinden, sich damit identifizieren und 
vor allem als nachhaltiges und nutzenstif-tendes 
Instrument akzeptieren. Neben dem 
klar definierten Zweck, ist vor allem eine 
trag- und zukunftsfähige Vision als Basis 
notwendig. Als drittes Merkmal gilt eine 
durchgängige Konsistenz zu anderen fir-meninternen 
Instrumenten und Methoden. 
Hauptaspekt: Aktualität 
Als wichtigster Aspekt bezüglich Qualität 
von Kompetenz- oder anderen intersubjek-tiven 
Modellen gilt jedoch die Aktualität. 
Idealerweise wird ein Modell einem lau-fenden 
Überarbeitungs- und Adaptions- 
Qualitätsmerkma-le 
von Kompe-tenzmodellen 
ŬƚƵĂůŝƚćƚĚĞƐDŽĚĞůůƐ 
 
prozess ständig optimiert und an die sich 
veränderten Einflüsse angepasst. Alternativ 
sollte ein Modell zumindest alle 4-6 Jahre 
grundlegend geprüft und angepasst wer-den. 
Ansonsten besteht die Gefahr, dass die 
Kluft zwischen Anspruch und realen An-forderungen 
zu gross wird und selbst ein 
früher qualitativ gutes Modell keine Wir-kung 
  
mehr erzielen kann. 
Prozessqualität ist nicht inhaltli-che 
ďďŝůĚƵŶŐ͗YƵĂůŝƚćƚƐŵĞƌŬŵĂůĞǀŽŶŽŵƉĞƚĞŶnjŵŽĚĞůůĞŶ 
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Qualität 
Im Kompetenz-Management beschränkt 
sich das Qualitätsmanagement vielerorts 
noch auf die Prozessqualität. Dabei können 
auch Kompetenzmodelle auf die inhaltliche 
Qualität geprüft werden. Schliesslich nützt 
es auch nichts, wenn Sie einen zertifizierten 
Rekrutierungsprozess haben, aber die fal-schen 
Leute suchen. Oder viel Energie in 
die Personalentwicklung stecken, aber die 
falschen Kompetenzen entwickeln. 
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persorama 3/2014: Kompetenzmodelle in der Praxis - Etabliert, aber wie steht es um die Qualität

  • 1. 2 S E R V I C E Kompetenzmodelle in der Praxis Etabliert, aber wie steht es um die Qualität Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillma-trix oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unter-stützen oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein subop-timales Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die wichtigsten Merkmale auf. Von Andreas Mollet* Die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmeri-schen Strategie zur Verfügung zu stellen ist eine Kernaufgabe jeder Organisation. Das Kompetenz-Management als Methode un-terstützt sowohl das HR, als auch die Ge-schäftsleitung genau bei dieser Herausfor-derung. Unabhängig von Einsatzgebiet, Methodik und Verfahren steht dabei im Kern ein Kompetenz-, Skill- oder Werte- Modell. Und obwohl das Modell die ent-scheidende Grundlage für das operative und strategische Wirken darstellt, wird in der Praxis der Erarbeitung oder Auswahl oftmals zu wenig strukturierte Beachtung geschenkt. Aspekt 1: Richtige Typologiewahl Die erste, hoffentlich bewusste, Entschei-dung erfolgt bereits bei der Typologiewahl. So werden Kompetenzmodelle in die drei Kategorien single-job-, multiple-job- und one-fits-all-Modelle unterteilt. Erstere bil-den nur eine spezielle Funktion ab und ent-halten daher neben anderen Kompetenzen auch meist die relevanten Fachkompeten-zen. Multiple-job-modelle werden hinge-gen von Beginn an so konzipiert, dass das Modell für mehrere ähnliche Funktionen oder Rollen (z.B. Führungskräfte) ange-wendet werden kann und die Fachkompe-tenzen meist nur von sekundärer Bedeutung sind. Der dritte Typ, die one-fits-all-mo-delle, beinhalten alle Kompetenzen, die benötigt werden, um die Firmenstrategie erfolgreich umsetzen zu können. Ähnlich einem Baukasten werden für die definierten Funktionen die wesentlichen Kompetenzen ausgewählt. Entscheidender ist jedoch, ob man ein standardisiertes oder ein individuelles Kompetenzmodell einsetzen möchte. Für single-job-modelle bringen standardisierte Verfahren aufgrund der Vergleichbarkeit einen Mehrwert. Multiple-job und one-fits-all- modelle sollten hingegen individuell er-arbeitet werden. So wie jedes Unternehmen
  • 2. S E R V I C E 3 * Andreas Mollet ist Betriebsöko-nom mit Fachrich-tung Personal-und Organisationsent-wicklung und hat einen MAS in Corporate Development. Er ist Ge-schäftsleiter der INOLUTION, einem spezialisierten Dienstleistungsunterneh-men im Kompetenz-Management (www. inolution.com). Seine Erfahrung aus über 70 erstellten Kompetenzmodellen und zahlreichen Projekten teilt er zudem auf seinem Blog: www.kompetenz-manage-ment. com. über eine individuell erarbeitete Strategie verfügt, kann ein standardisiertes Modell diesem Anspruch nur unzureichend gerecht werden. Aspekt 2: Bewusste Wahl der Perspektive Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Per-spektive von Kompetenzmodellen. Durch diese Wahl wird auch das unternehmerische Erfolgsverständnis abgebildet. In der Praxis ist ein Grossteil der Kompetenzmodelle auf der rückwärtsgerichteten, forschungsba-sierten Perspektive erstellt. Als Basis dienen jene Kompetenzen, welche den bisherigen Erfolg ermöglichten. Es geht daher primär um die Fortführung von Bewährtem und ei-ner Defizitorientierung. Zeitlich neutralere, wertebasierte Kompetenzmodelle bilden gemeinsame Werte, Normen und Einstel-lungen ab. Diese idealorientierten Modelle sind vor allem bei stark individualisierter und ausgeprägter Unternehmenskultur an-zutreffen. Die Dritte mögliche Perspektive ist diejenige des konsequent zukunftsorien-tierten und strategiebasierten Kompetenz-modelles. Unabhängig von den vorhande-nen und mit einem klaren Fokus auf nicht mehr benötigten Kompetenzen sind diese Modelle stark Potenzialorientiert. Aspekt 3: Passende Formulierung des Modells In der Praxis anzutreffen sind zwei Varian-ten, wie Modelle ausformuliert sind. Einer-seits die steigernde Formulierungsvariante, in welcher für jede Anforderungsstufe un-terschiedliche (meist durch Adjektive und längere Aufzählungen gesteigerte) Text-bausteine definiert werden. Im Gegensatz dazu stehen die differenzierten Modelle, in denen jede Kompetenz aus unterschiedli-chen Blickwinkeln betrachtet wird und die Anforderung durch eine Werteskala dar-gestellt wird. Das typische Einsatzgebiet der steigernden Modelle sind beurteilende Verfahren, während die differenten Model-le vor allem im Bereich der Auswahl und Entwicklung eingesetzt werden. Aspekt 4 : Korrekte Ausgestal-tung des Modells Die konkrete Ausgestaltung ist vor allem für die Operationalisierung relevant. Sind die verwendeten Begriffe für die Ziel-gruppe (und nicht das HR!) verständlich und wertneutral belegt? Verfügt das Mo-dell über eine klare, aber dennoch flexib-le Struktur um das Modell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und sich so im Gleichschritt mit der Unternehmung zu entwickeln? Sehr wichtig ist auch die konkrete Ausgestaltung der verankerten, aber auch gewünschten, stets individuellen Werten und Normen des Unternehmens. Aspekt 5 : Aktive Einbettung in Unternehmen Der nachhaltigen Akzeptanz eines Kompe-tenzmodells kommt eine entscheidende Be-deutung zu. Modelle müssen bestimmten Kriterien entsprechen, damit Mitarbeiten-de und Führungskräfte sich in dem Modell wiederfinden, sich damit identifizieren und vor allem als nachhaltiges und nutzenstif-tendes Instrument akzeptieren. Neben dem klar definierten Zweck, ist vor allem eine trag- und zukunftsfähige Vision als Basis notwendig. Als drittes Merkmal gilt eine durchgängige Konsistenz zu anderen fir-meninternen Instrumenten und Methoden. Hauptaspekt: Aktualität Als wichtigster Aspekt bezüglich Qualität von Kompetenz- oder anderen intersubjek-tiven Modellen gilt jedoch die Aktualität. Idealerweise wird ein Modell einem lau-fenden Überarbeitungs- und Adaptions- Qualitätsmerkma-le von Kompe-tenzmodellen ŬƚƵĂůŝƚćƚĚĞƐDŽĚĞůůƐ prozess ständig optimiert und an die sich veränderten Einflüsse angepasst. Alternativ sollte ein Modell zumindest alle 4-6 Jahre grundlegend geprüft und angepasst wer-den. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Kluft zwischen Anspruch und realen An-forderungen zu gross wird und selbst ein früher qualitativ gutes Modell keine Wir-kung mehr erzielen kann. Prozessqualität ist nicht inhaltli-che ďďŝůĚƵŶŐ͗YƵĂůŝƚćƚƐŵĞƌŬŵĂůĞǀŽŶŽŵƉĞƚĞŶnjŵŽĚĞůůĞŶ ZŝĐŚƚŝŐĞ dLJƉŽůŽŐŝĞǁĂŚů ů ͻ^ŝŶŐůĞͲũŽď ͻDƵůƚŝƉůĞͲũŽď ͻKŶĞͲĨŝƚƐͲĂůů ĞǁƵƐƐƚĞ WĞƌƐƉĞŬƚŝǀĞ ͻŽƌƐĐŚƵŶŐƐďĂƐŝĞƌƚ ƌƚ ͻtĞƌƚĞďĂƐŝĞƌƚ ͻ^ƚƌĂƚĞŐŝĞďĂƐŝĞƌƚ WĂƐƐĞŶĚĞ ŽƌŵƵůŝĞƌƵŶŐ ͻ^ƚĞŝŐĞƌŶĚ ͻŝĨĨĞƌĞŶnjŝĞƌƚ ŽƌƌĞŬƚĞ ƵƐŐĞƐƚĂůƚƵŶŐ Ő ͻĞŐƌŝĨĨĞ ͻůĞdžŝďŝůŝƚćƚ ͻsĞƌĂŶŬĞƌƵŶŐ ŬƚŝǀĞ ŝŶďĞƚƚƵŶŐ ͻǁĞĐŬ ͻĞƐƚćŶĚŝŐŬĞŝƚ ͻŝŶŚĞŝƚůŝĐŚŬĞŝƚ Qualität Im Kompetenz-Management beschränkt sich das Qualitätsmanagement vielerorts noch auf die Prozessqualität. Dabei können auch Kompetenzmodelle auf die inhaltliche Qualität geprüft werden. Schliesslich nützt es auch nichts, wenn Sie einen zertifizierten Rekrutierungsprozess haben, aber die fal-schen Leute suchen. Oder viel Energie in die Personalentwicklung stecken, aber die falschen Kompetenzen entwickeln. Autor