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CONSULTING
Besserer
Service –
weniger
Kosten
Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem
und erfolgreichem Kundenservice in der
Telekommunikations-Industrie
Eine Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 1
Inhalt
Zusammenfassung	2
Key Findings in Zahlen	 3
Hintergrund und Ziele der Studie	 4
Vier zentrale Customer Journeys	 5
Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung	 9
Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle	 13
Schlussfolgerung	20
Über die Studie	 22
Autoren	24
1
2
3
4
5
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS2
Besserer Kundenservice wird meist mit höheren Kosten
assoziiert; besserer Kundenservice bei gleichzeitiger
Kostensenkung wird demnach oft als Wunschdenken
abgetan. Die vorliegende Studie von Infosys Consulting
und Kantar TNS zum deutschen Telekommunikations­
markt zeigt, wie diese scheinbar widersprüchlichen
Ziele erreicht werden können. Der Schlüssel dazu
liegt in der Ausrichtung von Serviceprozessen auf die
Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sowie in der
Optimierung der Kontakteffizienz.
Mit den Ergebnissen der Studie kann belegt werden,
dass in etwa jeder dritte Telekommunikationskunde
mehr als einmal aktiv mit seinem Anbieter Kontakt
aufnehmen musste, um ein Anliegen zufriedenstellend
abzuschließen. Diese vom Kunden initiierten Mehr­
fachkontakte können notwendig sein beziehungsweise
sind manchmal sogar vom Kunden erwünscht, aber sie
können auch Kunden verärgern, wenn sie ein Anliegen
sofort erledigt haben möchten. Mobilfunkkunden
mussten durchschnittlich etwa zweimal Kontakt auf­
nehmen und Festnetzkunden sogar mehr als dreimal,
um das Anliegen erledigt zu haben. Für den jeweiligen
Anbieter sind sie in jedem Fall teuer und ein Zeichen für
Optimierungspotenzial, denn durch Kunden initiierte
Mehrfachkontakte kosten die deutsche Telekommuni­
kationsindustrie insgesamt etwa eine Milliarde Euro im
Jahr. Das Vermeiden unnötiger Mehrfachkontakte stellt
also ein enormes Potenzial zur Kostenreduktion dar.
Wie entstehen Mehrfachkontakte, welche sind positiv für
die Kundenbindung, welche sind besonders teuer und
welche können und sollten vermieden werden?
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden in
dieser Studie die gängigsten Abfolgen von Interaktionen
zwischen Kunden und Anbieter (Customer Journeys)
aus Sicht des Kunden untersucht. Dazu wurden über
3.800 private Endkunden im Mobil- und Festnetzmarkt in
Deutschland befragt.
Die Studie untersucht auch den Zusammenhang
zwischen Mehrfachkontakten und Kundenzufriedenheit
beziehungsweise Abwanderungsabsichten. Auf Basis der
Umfrageergebnisse werden sechs konkrete Änderungen
vorgeschlagen, die zur Reduktion unnötiger Mehrfach­
kontakte führen.
Die entsprechende Kundenzentrierung und Optimierung
von Unternehmensprozessen und der unterstützenden
Informationstechnologie kann Telekommunikations­
unternehmen deutliche Kosteneinsparpotenziale und
damit möglicherweise entscheidende Wettbewerbsvor­
teile verschaffen. Daher sind unter anderem permanent
erhobenes Kundenfeedback und Geschwindigkeit bei der
Optimierung und Anpassung von Prozessen entschei­
dend, um – auch in Hinblick auf digitale Kontaktkanäle –
Wettbewerbsvorteile zu schaffen und um die Verbesse­
rung der Kundenprozesse permanent voranzutreiben.
Zusammenfassung
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 3
Key Findings in Zahlen
2 Kundenanliegen, für die mehrere
Kontaktaufnahmen durch den
Kunden notwendig waren, bis
diese erledigt wurden.
1 Kosten für die von Kunden
initiierten Mehrfachkontakte
über die vier Customer Journeys
‘Bestellung’,‘Änderung’,
‘Technisches Problem/Störung’
und‘Beschwerde’. Back-Office-
Aufwände sind nicht
berücksichtigt.
EUR 1 Mrd. Kosten
für Mehrfach-
kontakte
Zu hohe Mehrfach-
kontaktquote
Offline vor Online Hohes
Kündigungsrisiko
Insgesamt verursachen
Mehrfachkontakte jährliche
Kosten von € 1 Mrd. für
deutsche Kommunikations-
anbieter.1
Von insgesamt 210 Mio.
Kontakten pro Jahr sind
127 Mio. und damit gut
60% Mehrfachkontakte.2
Insgesamt 70% der
Festnetznutzer und 60%
der Mobilfunknutzer
ziehen Offlinekanäle den
Onlinekanälen vor.
Die geringe Nutzung von
Online- Kanälen weist darauf
hin, dass aktuelle digitale
Lösungen Kunden noch nicht
überzeugen können.
Es gibt großes
Optimierungspotenzial
für die zentralen
Customer Journeys
Diese Kosten deuten
auf ein erhebliches
Einsparpotenzial für
Telekommunikations-
Anbieter hin.
Mehrfachkontakte
beeinträchtigen
nachweislich die
Kundenbindung
Mehrfachkontakte sind ein
gravierender Risikofaktor für
Kundenbeziehungen.
Bis zu 56% der betroffenen
Kunden beabsichtigen zu
kündigen.
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS4
schnell wandelndes Produktportfolio
betreuen und hohe Kundenerwartun­
gen zufriedenstellen. Das Verständnis
für Kunden und darauf abgestimmte
Produkt- und Serviceangebote sind
der Grundstein für längerfristig stabile
Kundenbeziehungen, die dem Netz­
betreiber Planungs­sicherheit geben.
Durch die Einführung der eSIM im
Mobilfunkmarkt und die dadurch
vereinfachten Wechselmöglichkeiten
der Kunden sind stabile Kundenbezie­
hungen wichtiger denn je.
Die »Erstlösungsrate« (First Call
Resolution Rate) und die »Mehrfach­
kontaktquote« sind wichtige Perfor­
mance-Indikatoren für die Telekom­
munikationsindustrie. Wiederholte
Kontakte zur Erledigung eines Anlie­
gens sind frustrierend für den Kunden
und teuer für die Unternehmen,
zumal nicht sofort gelöste Probleme
meist von besser ausgebildeten – und
teureren – Mitarbeitern bearbeitet
werden müssen.
Hintergrund und Ziele der Studie
Die deutsche Telekommunikations-
industrie befindet sich im Span­
nungsfeld von hohen Kundenerwar­
tungen, sinkender Kundenbindung
und sinkender Rentabilität. Soge­
nannte Over-the-top-Player (OTT)
wie Netflix, iCloud, WhatsApp, Skype
oder Facebook stellen mit neuen
Services und alternativen Geschäfts­
modellen traditionelle Marktteilneh­
mer vor massive Herausforderungen.
Gleichzeitig wächst der Bedarf
an Investitionen in immer höhere
Netz-Bandbreiten durch das stetige
Fortschreiten der Digitalisierung und
den wachsenden Datenstrom aus
dem IoT (Internet of Things).
Auch die Erwartungen der Kunden
an innovative und flexible Angebote
der Telekommunikationsanbieter
wachsen schnell und erfordern
agilere Unternehmens- und Manage­
mentstrukturen. Dies wird vor
allem im Kundenservice deutlich.
Service-Mitarbeiter müssen ein sich
1
Ziel dieser Studie ist es daher, auf
Basis einer Kundenbefragung das
Volumen der Mehrfachkontakte
zu quantifizieren, zu analysie­
ren, Optimierungspotenziale bei
Telekommunikationsunter­neh­men
zu identifizieren und den Vorteil
eines konsequent auf den Kunden­
nutzen ausgerichtetes und aus
Kunden­sicht gestaltete Prozess­
managements zu quantifizieren.
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 5
Vier zentrale Customer Journeys
Fast 60% der Festnetzkunden und
etwa 50% der Mobilfunkkunden
wenden sich jedes Jahr mit mindes­
tens einem Anliegen an ihren Tele­
kommunikationsanbieter. Je nach
Anliegen ergeben sich unterschied­
liche Abfolgen von Interaktionen
zwischen dem Kunden und seinem
Anbieter (Customer Journeys) bis zur
2
abschließenden Behandlung des
Anliegens. Customer Journeys sollten
von Unternehmen als wiederkeh­
rende Chance verstanden werden,
die Kundenbindung zu stärken.
Für die Befragung wurden Bestellung,
Änderung, Lösung eines techni­
schen Problems und Beschwerde
als die zentralen Customer Journeys
definiert (siehe Abbildung 1). Im
Rahmen der Befragung wurden die
von Kunden initiierten Kontakte der
letzten 12 Monate den Journeys und
den jeweils gewählten Touchpoints
zugeordnet und detailliert untersucht
(für mehr Informationen siehe das
Kapitel »Über die Studie«).
Abbildung 1: Vier zentrale Customer Journeys und genutzte Touchpoints; Quelle: Infosys Consulting, Kantar TNS
Call Center
Shop
Webformular / Internet
E-Mail
Social Media
Anruf Mitarbeiter
Mitarbeiter an der Haustür
Call Center
Shop
Webformular / Internet
E-Mail
Social Media
Anruf Mitarbeiter
Mitarbeiter an der Haustür
KundeTelekommunikations-
anbieter
CustomerJourneys
Touchpoints
Bestellung
Produktneubestellungen
Änderung
Tarifwechsel, Umzug, Kundendatenänderung
Technisches Problem/Störung
Beschwerde
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS6
Unterschiede zwischen Mobilfunk
und Festnetz werden vor allem bei
der Customer Journey »Technisches
Problem/Störung« deutlich. Mehr als
doppelt so viele Kunden geben an,
im Bereich Festnetz ein Technisches
Problem/Störung gehabt zu haben als
im Mobilfunkbereich.
Beschwerden stellen 14% respektive
10% der Kontakte von Festnetz- und
Mobilfunknutzern dar.
Im Festnetzbereich werden im Schnitt
23% und im Mobilfunksegment 28%
der Erstkontakte online getätigt. Beim
Zweitkontakt sinkt diese Quote weiter.
In der Regel wechseln zwei Drittel der
Kunden, die das Unternehmen zuerst
über einen Onlinekanal kontaktieren,
2.1	 Verteilung der
Customer Journeys
Fast jeder dritte Befragte, der in
den letzten 12 Monaten einen
Kontakt mit seinem Festnetz- oder
Mobil­funkanbieter hatte, hat eine
Änderung vorgenommen. Die
Journey umfasst die Tarifverän­
derung und -verlängerung sowie
Adressänderungen und Umzüge.
Bezogen auf den Gesamtmarkt
und die untersuchten Customer
Journeys stellt die Änderung somit
insgesamt die am häufigsten vor­
kommende dar.
Im Vergleich nahm davon nur
jeder vierte private Endkunde eine
Bestellung vor.
beim zweiten Kontakt auf einen
klassischen Offlinekanal – zumeist
auf den telefonischen. Die von den
Kunden gewählten Kontaktkanäle
lassen somit klar erkennen, dass die
Digitalisierungsquote noch ausbau­
fähig ist.
Es fällt auf, dass insbesondere bei
Problemen und Störungen Online
Kanäle nahezu keine Rolle spielen.
Dagegen wird jede dritte Bestel­
lung bereits online initiiert. Es geht
zwar fast jede dritte Beschwerde
bei Mobilfunkanbietern online ein,
jedoch bei Festnetzanbietern ist dies
nicht mal jeder fünfte.
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 7
Im Durchschnitt werden Anliegen
von Festnetzkunden nach 3,3 Kon­
takten gelöst – für Mobilfunkkunden
sind 2,1 Kontakte notwendig.
Während sich Bestellung und
Beschwerde im Festnetzbereich
besonders kontaktintensiv dar­
stellen, sind im Mobilfunkbereich
Problem/Störung und Beschwerde
die Spitzenreiter.
2.2	 Hohe Mehrfach­
kontakt-Quoten
Bei der Befragung gaben die Kunden
an, wie oft sie sich im Rahmen der
Bearbeitung eines Anliegens über
den ersten Kontakt hinaus nochmals
an ihren Anbieter gewendet haben.
Zudem wurden sie gefragt, ob ein
Servicetechniker mehrfach bei ihnen
im Einsatz war.
Durchschnittliche Anzahl
durchlaufener Customer
Journeys pro Kunde
pro Jahr:
Ø Nutzung von Online
Kontaktkanälen
(beschränkte Basis
der Befragten):
Häufigkeit der vier zentralen
Customer Journeys
Nutzung von Online
Kontaktkanälen
Abbildung 2: Häufigkeit zentraler Customer Journeys und Nutzung von Online Kanälen
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Grosse Differenzen gibt es bei der
Bestellung. Hier brauchen Fest­
netzkunden 3,6 Kontakte während
Anliegen von Mobilfunkkunden
im Durchschnitt nach weniger als
1,8 Kontakten erledigt sind. Dies
dürfte vor allem auf Nachfragen zu
Festnetzprodukten nach dem Kauf
zurückzuführen sein, die bei der
Beauftragung noch nicht beant­
wortet wurden.
Festnetz
(n=3.494)
Mobilfunk
(n=3.581)
28%0,8 23%1,0
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS8
Abbildung 4: Anzahl Anliegen und Anzahl Kontakte in Millionen und pro Jahr
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Anmerkung: Es wurden nur Anliegen
betrachtet, die die Customer Journeys
Bestellung, Änderung, Problem/
Störung und Beschwerde betreffen.
Abbildung 3: Durchschnittliche Kontaktanzahl in den Customer Journeys
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Hochgerechnet werden pro Jahr
insgesamt 210,8 Mio. Kontakte mit
Telekommunikationsanbietern in
Deutschland über die vier definier­
ten Customer Journeys hinweg
durch den Kunden initiiert. 118,2
Mio. Kontakte entfallen dabei auf
Festnetzanbieter und 92,5 Mio. auf
Mobilfunkanbieter.
60% beziehungsweise 127,2 Mio.
davon sind vom Kunden initiierte
Mehrfachkontakte. Dazu zählen
insbesondere Nachfragen zu bereits
bekannten Anliegen im Kunden­
service über alle Touchpoints,
sowie Mehrfachbesuche eines
Servicetechnikers.
Fast zwei Drittel Kontakte im Festnetz­
bereich sind Mehrfachkontakte. Im
Mobilfunkbereich sind fast die Hälfte
der Kontakte Mehrfachkontakte und
damit ebenfalls auf hohem Niveau.
Anteil Kunden, die nochmal Kontakt
aufgenommen haben
Durchschnittliche Kontaktanzahl
Festnetz
Festnetz
Mobilfunk
Mobilfunk
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 9
Die Ergebnisse der Umfrage zeigen,
dass vom Kunden initiierte Mehr­
fachkontakte keineswegs eine
Ausnahme sind. Das lässt auf einen
hohen Aufwand für die Anbieter und
auf negative Auswirkungen auf die
Zufriedenheit der Kunden schließen.
Vom Kunden initiierte Mehrfachkon­
takte entstehen, wenn ein Anliegen
nach einem Erstkontakt nicht durch
den Anbieter gelöst wurde und
Kunden ein erneutes Mal ihren
Anbieter kontaktieren müssen.
3.1	 Kosten durch
Mehrfachkontakte
Basierend auf den Studienergeb­
nissen lassen sich jährlich 82 Mio.
Mehrfachkontakte im Festnetz- und
45 Mio. im Mobilfunk-Bereich hoch­
rechnen (siehe Abbildung 4), die
sowohl im Kundenservice als auch
beim Einsatz der Servicetechniker im
Festnetzbereich entstehen.
Zur Berechnung der Kosten wurden
die im Markt üblichen Call Center-
Minutenpreise und Servicetech­
niker-Einsatzpauschalen von
Abbildung 5: Durch Mehrfachkontakte verursachte Kosten in der deutschen Telekommunikationsindustrie,
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Kosten für vom Kunden initiierte
Mehrfachkontakte über die vier Customer
Journeys‘Bestellung’,‘Änderung’,‘Technisches
Problem/Störung’und‘Beschwerde’. Back-
Office-Aufwände sind nicht berücksichtigt.
3 Auswirkungen von
Mehrfachkontakten auf Kosten
und Kundenbindung
Dienstleistungspartnern angesetzt.
Nicht berücksichtigt werden die
weiteren internen Kosten, die einem
Unternehmen entstehen, wie zum
Beispiel in der IT, der Verwaltung und
für weitere Back-Office-Tätigkeiten.
Die berechneten Kosten sind somit
eine Annäherung an die tatsächli­
chen Kosten je Anbieter und somit
eher konservativ angesetzt.
Nach dieser Berechnung belaufen
sich die Aufwendungen durch Mehr­
fachkontakte im deutschen Telekom­
munikationsmarkt auf insgesamt eine
Milliarde Euro (siehe Abbildung 5).
Gesamt: EUR 1 Mrd.
MF = Mobilfunk
FN = Festnetz
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS10
Abbildung 6: Branchenvergleich Stärke der Kundenbeziehung (TRI*M Index) aggregiert 2011-2015
Quelle: Kantar TNS
Der Großteil der Kosten für Mehrfach­
kontakte entsteht im Festnetzbereich.
Hintergrund hierfür sind die Komple­
xität der Vorgänge, die Anfälligkeit der
Technik und hohe Kosten für Service­
techniker-Einsätze, die alleine 450 Mio.
Euro Mehrkosten verursachen und im
Mobilfunkmarkt nicht anfallen.
Im Festnetzbereich sticht vor allem der
Bestellprozess mit 260 Mio. Euro als
Kostentreiber ins Auge. Diese Kosten
können besonders in der ersten Zeit
der Kundenbeziehung die Marge der
Unternehmen empfindlich drücken.
Mit 540 Mio. Euro werden über 50%
der Gesamtkosten für Mehrfach­
kontakte in den Customer Journeys
»Technisches Problem/Störung« und
»Beschwerden« erzeugt, die in der
Branche auch als »nicht-wertschöp­
fend« bezeichnet werden.
Die Liberalisierung im Festnetzmarkt
und die Einführung von neuen Pro­
dukten im Mobilfunkmarkt haben zu
erhöhter Wechselbereitschaft in der
Telekommunikationsbranche geführt,
so dass sich die Unternehmen auf die
Neukundengewinnung und Vertrags­
verlängerung konzentriert haben.
Wichtige Kundenkontakte wie die
Behandlung technischer Probleme
und Beschwerden wurden scheinbar
weniger energisch verfolgt, obwohl
gerade sie die Leistungsfähigkeit des
Anbieters demonstrieren und damit
die Kundenbindung stärken können.
Es versteht sich von selbst, dass nicht
alle in der Umfrage identifizierten
Mehrfachkontakte reduziert werden
können. Darüber hinaus gibt es
Situationen, insbesondere bei der
Bestellung, bei denen ein zweiter
Kontakt sogar positive Auswirkungen
auf die Kundenbindung hat, jeder
weitere Mehrfachkontakt senkt aber
wiederum die Kundenzufrieden­
heit. Es bleibt festzuhalten, dass das
Gesamtvolumen ein erhebliches
Kosteneinsparpotential für jeden
Anbieter im Telekommunikations­
markt birgt. Eine genauere Unter­
suchung der Auswirkungen von
Mehrfachkontakten auf die Kunden­
zufriedenheit ist daher unerlässlich.
3.2	Konsequenzen
von Mehrfachkon­
takten für die
Kundenbindung
Neben den Kosten von Mehrfachkon­
takten müssen auch deren Auswir­
kungen auf die Kundenbeziehungen
betrachtet werden. Für diese Analyse
wird der TRI*M Index verwendet.
Der TRI*M Index bildet die Stärke
der Kundenbeziehung aus Sicht der
Kunden anhand von zwei Fragen ab.
Zum einen fließt die Beurteilung der
generellen Leistungsfähigkeit des
Unternehmens (Performance) und
zum anderen die erreichte Präferenz
beim Kunden gegenüber den Wett­
bewerbern ein. Je höher der TRI*M
Index desto besser ist die Beziehung
zwischen Kunde und Anbieter.
Im Branchenbenchmark über die
Jahre 2011-2015 wurde für die
TRI*M Index
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 11
Telekommunikationsindustrie in
Deutschland ein Indexwert von
58 ermittelt (siehe Abbildung 6).
Selbst die im Umbruch befindlichen
Medien- und Finanzbranche weisen
damit stärkere Kundenbeziehungen
auf. Den besten Benchmark-Wert
in Deutschland erzielt immer noch
die Automobilindustrie mit einem
Wert von 74. Davon ist die Telekom­
munikationsindustrie selbst mit
den in der Befragung gemessenen
Indexwerten, 62 im Festnetz und
61 im Mobilfunk, immer noch weit
entfernt.
Kunden erwarten Prozesse, die sich
nahtlos in die Customer Journey
einfügen und diese verständlich
gestalten. Dies schafft starke Kun­
denbeziehungen. Unnötige vom
Kunden initiierte Mehrfachkontakte
Abbildung 7: Auswirkung der Anzahl Kontakte von Festnetz- und Mobilfunknetzkunden auf die Kundenbindung
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
werden hingegen negativ bewertet
und führen zu Verärgerung, die lange
nachwirkt.
So lassen sich für Festnetz- wie auch
Mobilfunkkunden zum Teil massive
Beeinträchtigungen der Kundenbezie­
hung bei Mehrfachkontakten nach­
weisen (siehe Abbildung 7). Für einige
wenige Mehrfachkontakte lassen sich
jedoch auch positive Auswirkungen
auf die Kundenbindung feststellen.
Daher müssen die Customer Journeys
im Detail betrachtet werden.
Die Umfrageergebnisse zeigen, dass
ein einzelner zusätzlicher Kontakt
nach einer Bestellung die Kundenbe­
ziehung stärken kann. Jeder weitere
Kontakt führt jedoch zu Störungen
in der Kundenbeziehung. Ein TRI*M
Index Wert von 59 bei drei und mehr
Kontakten sowohl im Festnetz als
auch im Mobilfunkbereich deutet
an, dass die Chance eines positiven
Impulses für die Kundenbeziehung
schon bei der Bestellung durch Mehr­
fachkontakte massiv gestört werden
kann.
Besonders stark schlägt der negative
Effekt von Mehrfachkontakten im
Falle von Änderungen und Problem­
behebungen durch. Die resultieren­
den Indexwerte von 44 und weniger
sind ein Alarmsignal für jedes Unter­
nehmen – sowohl im Festnetz- wie
auch im Mobilfunkmarkt. Werden
beispielsweise durch Prozessop­
timierungen überflüssige Mehr­
fachkontakte reduziert, können bei
der Problembehebung sowohl im
Festnetz als auch im Mobilfunk mehr
als 30 Punkte gewonnen werden.
80
60
40
20
0
Festnetz
Mobilfunk
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS12
Die Umfrageergebnisse zeigen, dass
im Falle von Beschwerden die Lösung
des Beschwerdefalles grundsätzlich
wichtiger für die Kundenbeziehung
ist als die Anzahl der benötigten
Kontakte. Dennoch schwächen Mehr­
fachkontakte auch hier - sowohl im
Festnetz als auch im Mobilfunk-Be­
reich - die Kundenbeziehungen.
Die Folgen niedriger Indexwerte
zei­gen sich bei einer Analyse der
Abwanderungsabsicht von Privat­
kunden im deutschen Telekommu­
nikationsmarkt (siehe Abbildung 8).
In der Grafik werden der höchste
und der niedrigste Wert des TRI*M
Index aus der Analyse der Umfrage
hervorgehoben.
Abbildung 8: Zusammenhang Abwanderung und Stärke der Kundenbeziehung; Quelle: Kantar TNS
Festnetzkunden, die für ihre
Beschwerde mehrere Kontakte
benötigten sind nur noch schwach
an ihren Anbieter gebunden (TRI*M
Index 18) und mehr als jeder zweite
beabsichtigt zu kündigen bezie­
hungsweise abzuwandern. Besteller
im Festnetzbereich mit nur einem
erwünschten Zusatzkontakt haben
eine relativ starke Beziehung mit
dem Anbieter. Entsprechend liegt der
Anteil der‚Abwanderungswilligen‘
bei 14%.
Die Brisanz dieses Befundes wird
umso deutlicher, wenn man den
erhobenen Abwanderungsabsichten
die tatsächlichen durchschnittlichen
Kündigungsquoten von bis zu 20%
pro Jahr gegenüberstellt, die in den
Geschäftsberichten der Hauptnetzbe­
treiber ausgewiesen werden.
Die Kosten einer Abwanderung ent­
stehen nicht nur aus entgangenem
Umsatz sondern auch aus Kosten, die
für die Akquise eines neuen Kunden
anzusetzen sind. Je nach Unterneh­
men und Vertragstyp liegen diese
Kosten bei mehreren hundert Euro je
verlorenem Kunden.
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 13
Optimierungspotenziale ergeben sich aus
der Analyse der Ursachen für Mehrfach­
kontakte im Kundenservice und bei den
Servicetechnikereinsätzen.
Die Ursachen für Mehrfachkontakte in
den Customer Journeys »Bestellung« und
»Änderung« unterscheiden sich zwischen
Mobilfunk- und Festnetzbereich (siehe
Abbildung 9). Im Festnetzbereich werden
Mehrfachkontakte vorwiegend durch
fehlerhaftesTerminmanagement erzeugt,
während im Mobilfunk die zusätzli­
chen Kontakte zur Produktberatung
überwiegen.
Auch im Falle von technischen Problemen
sind die Customer Journeys in beiden
Bereichen verschieden. Mobilfunkkunden
warten im Vergleich zu Festnetzkunden
fast doppelt so häufig vergebens auf ver­
sprochene Rückrufe. Mehrfachkontakte
im Festnetz sind vor allem deshalb nötig,
weil die Störung beim ersten Versuch
nicht vollständig behoben wurde.
Bei Beschwerden ergibt sich aus Kun­
densicht in fast drei Viertel der Fälle die
Notwendigkeit für einen Folgekontakt,
weil ein Problem ungelöst bleibt.
Servicetechnikerbesuche sind für fast
die Hälfte der Kosten für Mehrfachkon­
takte verantwortlich. Die Gründe dafür
liegen im Wesentlichen in mangelhaften
Terminabsprachen und nicht vollständig
erledigten Arbeiten beziehungsweise
nicht vollständiger Problembehebung
(siehe Abbildung 10).
4 Optimierungspotenziale –
Sechs Wege aus der
Mehrfachkontaktfalle
Abbildung 9: Gründe für Mehrfachkontakte im Kundenservice
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Abbildung 10: Gründe für Mehrfachkontakte von Servicetechnikern (nur Festnetz)
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Aus den Gründen für Mehrfachkon­
takte lassen sich sechs Ansatzpunkte
ableiten, um Mehrfachkontakte zu
optimieren und schließlich die Kun­
denloyalität zu steigern und gleich­
zeitig Kosten einzusparen.
Festnetz Mobilfunk
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS14
Abbildung 11: Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten; Quelle: Infosys Consulting/ Kantar TNS
Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten
Verbesserte Temin­abstimmung
und Termintreue, z.B. Service­
techniker oder Lieferungen
Beschwerden richtig
kanalisieren und idealerweise an
Spezialteams weiterleiten
Nutzung von Tools, die insbe­
sondere im Outbound Sales
etabliert sind, die auch über
Schichtwechsel hinweg
zuverlässig funktionieren
Flexibles Anpassen von
Prozessen vorantreiben, z.B.
durch Nutzung von
transaktionalen
Feedback-Systemen
Predictive-Analysis-Anwen-
dungen für Techniker und
Verbesserung der Anleitung
(z.B. digitaler Hilfestellung)
für die Selbstinstallation
Bessere Nutzung bereits
vorhandener Informationen zur
Problemlösung mit einbeziehen
Optimiertes
Terminmanagement
Beschwerden
schneller und
abschließend lösen
Rückrufversprechen
einhalten
Nutzung von
Kundenfeedback
Vereinfachung
Produktinstallation
Customer Journey
Technisches
Problem/Störung
optimieren
01 04
05
06
02
03
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 15
Ansatzpunkt 1:
Verbesserung des
Terminmanagements
Das größte Potenzial zur Reduktion
von Mehrfachkontakten bietet
das Terminmanagement (siehe
Abbildung 12). Gründe für erneute
Kontakte sind terminliche Missver­
ständnisse, zu lange Zeitfenster,
nicht wahrgenommene Termine
und zu einem kleineren Teil auch
Terminverschiebungen durch
den Kunden. Auch im Mobilfunk
erzeugt das Terminmanagement
Mehrfachkontakte – bedingt durch
Lieferverzug von Endgeräten,
Unklarheiten bei vertraglichen
Terminen und insbesondere bei
technischen Problemen.
Der wesentliche Kostentreiber
liegt beim Terminmanagement
der Servicetechniker im Festnetz.
Die genaue Vorhersage der Bear­
beitungsdauer von Aufträgen
und der Verkehrs­situation zu
einem anvisierten Termin stellen
beispielsweise besondere Heraus­
forderungen bei der Disposition
der Techniker dar. Daher werden
den Kunden nur bestimmte Tage
und Zeitintervalle von mindestens
vier Stunden für den Besuch eines
Servicetechnikers angeboten.
Die Einsätze von Servicetechnikern
werden oft über eine komplexe
Abbildung 12: Anteile Mehrfachkontakte durch mangelhaftes Terminmanagement im Kundenservice
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Dispositions-Software gesteuert, die –
im Prinzip – zahlreiche Informa­tionen
in Echtzeit bietet. Mangelnde Digita­
lisierung im Bereich der Kundenpro­
zesse lässt diese Software »ins Leere
greifen«. Das führt zu Offline-Nachfra­
gen, Missverständnissen bei Terminen
und wiederholten Besuchen.
Digitalisierungslösungen können
bei der Steuerung des komplizierten
Geflechts von eigenem Personal und
externen Dienstleistern helfen. Solche
Dispositionssysteme erkennen, wenn
Servicetechniker später kommen
oder können eingreifen, wenn
Abweichungen im Tagesplan drohen.
Beispiele aus anderen Branchen wie
beispielsweise bei Taxi-Diensten oder
Flightwatch-Angeboten zeigen, wie
die Position und weitere Route von
Dienstleistern angezeigt und gegebe­
nenfalls neu berechnet werden kann.
Liegen alle Daten zu Service-Einsätzen
numerisch vor, können Ankunftszeit
und prognostizierte Dauer eines
Einsatzes auf Basis von Big Data
Lösungen berechnet und den Kunden
zugänglich gemacht werden.
Einen klaren Wettbewerbsvorteil
wird der Anbieter besitzen, der als
erster mit den Möglichkeiten der
Digitalisierung das Terminmanage­
ment im Sinne des Kunden revolutio­
nieren kann.
Festnetz Mobilfunk
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS16
Ansatzpunkt 2:
Vereinfachung der
Produktinstallation
und Reduktion von
Bereitstellungs­
störungen
Ein großer Teil der Mehrfach­
kontakte bei Bestellung und
Änderung entsteht durch Probleme
bei der Produktinstallation (vgl.
Abbildung 9, S. 13). Es sind vor
allem Bereitstellungsstörungen
die zu Mehrfachbesuchen der
Servicetechniker führen. Probleme
bei der Bereitstellung treten bei
neuen Produkten häufiger auf als
bei älteren, da die Technik mit der
Zeit besser beherrscht wird. So
melden sich reine Analog-Telefo­
nie-Kunden seltener als einmal
in zehn Jahren mit einer Störung,
während DSL- oder DOCSIS-3.0-Kun­
den deutlich häufiger Störungen
melden. Störungen können durch
eine Reihe von Faktoren entstehen,
wie zum Beispiel Probleme mit der
Leitung, Fehler bei der Installation,
fehlende Freischaltungen oder die
Nicht-Einhaltung von versprochenen
Geschwindigkeiten.
Servicetechnikern liegen oft nicht
alle wichtigen Informationen zu
einem Auftrag vor, wenn sie zu
einem Kunden fahren, obwohl die
IT-Systeme der Telekommunika­
tionsanbieter Informationen zu
Leitungsqualität, Geschwindigkeits­
problemen und ähnlichen Punkten
bereits zur Verfügung stellen.
Das Sammeln und Auswerten
verschiedener Problemfälle bei
Produktinstallationen oder der
Bearbeitung von Störungen kann
mit Hilfe von Big Data, insbeson­
dere in Form von Predictive-Analy­
sis-Anwendungen schon im Vorfeld
ähnliche Problemfälle identifizieren
und wichtige Hinweise zur Vermei­
dung von Fehlern geben. Infor­
mationen von Servicetechnikern
nach einem Einsatz helfen darüber
hinaus selbstlernenden Systemen
zu einer permanenten Verfeinerung
von Vorhersagen. In vielen anderen
Branchen werden Predictive-Ana­
lysis-Tools bereits mit viel Erfolg in
der Prozesssteuerung angewendet,
beispielsweise im Bereich Logistik,
wo die Zustellung von Lieferungen
immer genauer geplant werden
kann. Bei Produktinstallationen,
die tendenziell fehleranfällig sind,
können proaktive Kontakte des
Anbieters mit dem Kunden zum
Test spezifischer Funktionen weitere
vom Kunden initiierte Kontakte
verhindern.
Eine hohe Anzahl von Rückfragen
bei Selbstinstallationen weist darauf
hin, dass die Produktentwicklung
und die Gestaltung von Installa­
tionsanleitungen noch optimiert
werden können. Auch hier kann die
Digitalisierung entsprechende Hil­
festellungen geben, um die Anzahl
der Mehrfachkontakte zu verringern,
beispielsweise durch den Einbezug
von Avataren, mit denen Kunden
»sprechen« können, oder die
Hinterlegung von Videos, die über
QR-Codes erreicht werden können.
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Abbildung 13: Anteil von Mehrfachkontakten bei einem technischen Problem bzw. einer Störung
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Ansatzpunkt 3:
Optimierung der
Journey zur Lösung
eines technischen
Problems oder Störung
Bei technischen Störungen im
Festnetzbereich melden 54% der
Kunden wiederholten Kontakt mit
ihrem Dienstleister zur Lösung eines
Problems (siehe Abbildung 13).
Hohe Kosten verursachen hier
vor allem vermehrte Besuche von
Servicetechnikern, denen es noch
zu häufig nicht gelingt, ein Problem
beim ersten Besuch endgültig zu
lösen. 65% der Mehrfachbesuche
sind darauf zurückzuführen, dass der
Servicetechniker die Störung nicht
beim ersten Einsatz beheben konnte
(siehe Abbildung 10).
Die Eingrenzung von Problemursa­
chen in der Telekommunikations­
industrie verläuft in der Regel über
Ausschlussverfahren, was zu itera­
tiven Prozessen führt. Diese Iterati­
onen werden zum Teil vom Kunden
selbst gesteuert und nicht durch den
Anbieter. Der Anbieter schlägt dabei
eine erste Lösung vor; wenn diese
nicht funktioniert soll sich der Kunde
nochmals melden und es wird eine
zweite Lösung ausprobiert. Dieses
Prinzip wird so lange angewendet bis
das Problem gelöst ist. Es ist Aufgabe
des Kunden, sich immer wieder beim
Anbieter zu melden.
Somit stellen sich den Anbietern zwei
Herausforderungen: Die schnellere
Erkennung von Problemursachen,
um die Anzahl der Kontakte zu mini­
mieren, sowie die proaktive Steue­
rung des Kommunikationsprozesses.
Mehrfachkontakte sind in manchen
Prozessen notwendig, aber wenn
diese vom Kunden ausgehen müssen,
bricht die Kundenloyalität ein. Gehen
die Kontakte vom Unternehmen aus,
wird dies von Kunden in der Regel
mit höherer Loyalität belohnt. Zudem
kann das Unternehmen so den
Kommunikationskanal bestimmen
und auf preiswerte Kanäle setzen,
zum Beispiel durch den Versand von
Nachrichten an den Kunden.
Bereits beim ersten Kontakt zu einem
technischen Problem liegen eine
ganze Reihe von unterschiedlichen
Daten beispielsweise zum Produkt
und zur technischen Umsetzung vor,
die zur Einordnung des Problems und
zur Gestaltung der weiteren Schritte
genutzt werden könnten. Die Auswer­
tung dieser Daten kann die Anzahl
der Folgekontakte reduzieren. Auch
die Prozesse zur Rücknahme und
dem Ersatz von Endgeräten sind oft
optimierbar.
Im Mobilfunkbereich werden bei Kun­
denproblemen mit Smartphones Tools
wichtiger, die sich auf das Telefon des
Kunden aufschalten und über die
Veränderung der Einstellungen techni­
sche Probleme lösen können.
Festnetz
Mobilfunk
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Ansatzpunkt 4:
Beschwerden beim
ersten Kontakt abschlie­
ßend lösen
In der Beschwerdebearbeitung geben
insgesamt ungefähr drei von vier
Kunden als Grund für Mehrfachkon­
takte an, dass ihr Anliegen beim ersten
Kontakt nicht gelöst wurde (siehe
Abbildung 14).
Die Entgegennahme von Beschwerden
wird meist von den gleichen Teams
durchgeführt, die zum Beispiel Bestel­
lungen oder Tarifwechsel aufnehmen.
Die ausgewogene Steuerung dieser
Teams ist für die Qualität der Beschwer­
debearbeitung entscheidend. Meistens
bieten die Unternehmen allerdings
höhere Anreize für Verkauf und Cross-/
Up-Selling. In diesem Geflecht von
Zielen und Anreizen findet sich die zeit­
aufwendige Beschwerdebearbeitung
oft am Ende der Prioritätenliste, zumal
sie auch noch innerhalb vorgegebener
»Call-Handling-Zeiten« laufen muss.
Die Priorisierung des Verkaufs gegen­
über der Beschwerdebehandlung ist
kulturell und prozessual tief verankert.
Zentrales Ziel der Beschwerdebearbei­
tung muss die Vermeidung kundenini­
tiierter Mehrfachkontakte sein, die eine
massive Verärgerung der Beschwerde­
kunden erzeugen. Diese Verärgerung
zeigt sich in der hohen Abwanderungs­
absicht dieser Kunden (siehe Kapitel 3).
Interne Prozessindikatoren müssen
ganz im Sinne einer verbesserten
Kundenorientierung auch die Sicht des
Kunden auf den Problemlösungs-Pro­
zess berücksichtigen.
Als Best Practice gilt der Einsatz von
Spezialteams, zu denen Kunden bei
Mehrfachkontakten zu einem Anliegen
weitergeleitet werden. Diese Teams
können die Anliegen der Kunden
ohne Druck durch Call Handling Time
oder Verkaufsziele bearbeiten und
aufgrund besserer Expertise schneller
abschließen.
Die Ergebnisse dieser Ansätze zeigen,
dass es sich lohnt, bei der Customer
Journey »Beschwerde« besondere Wege
zu gehen. Kunden, deren Anliegen
aus dem üblichen Rahmen fallen und
nicht mit Standardprozessen bearbei­
tet werden können, müssen besser
erkannt und zu Spezialteams geroutet
werden, die für den Gesamtprozess der
Beschwerdebehandlung die Verantwor­
tung übernehmen.
Ansatzpunkt 5:
Einhaltung von
Rückrufversprechen
In jeder der analysierten Customer
Journeys berichten Kunden von verspro­
chenen aber nicht erfolgten Rückrufen.
Insbesondere bei technischen Proble­
men im Mobilfunk sowie spartenüber­
greifend bei der Beschwerdebearbei­
tung führt dies dazu, dass der Kunde
selbst wieder aktiv werden muss und
zunehmend verärgert wird.
Rückrufversprechen können sich in
der praktischen Umsetzung durch
eine Reihe von Faktoren als schwierig
erweisen, zum Beispiel durch Schicht­
wechsel oder die Übergabe in andere
Teams.
Vielversprechende Lösungsansätze für
diese Probleme kommen von »Out­
bound«-Dienstleistern, deren Alltagsge­
schäft von ihnen selbst initiierte Anrufe
bei (potenziellen) Kunden sind. Sie
nutzen bereits Werkzeuge wie »Intelli­
gente Dialer«, Rückruf-Tools, die über
Schichtwechsel hinweg funktionieren
und weitere Optionen bieten. Diese
Werkzeuge werden bei kundeninitiier­
ten Kontakten (im »Inbound«-Verkehr)
noch nicht systematisch eingesetzt.
Abbildung 14: Anteil von Kunden mit Mehrfach-
kontakten im Rahmen einer Beschwerde
Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
Festnetz Mobilfunk
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Ansatzpunkt 6:
Konsequente, struk­
turierte Nutzung von
Kunden-Feedback
Für kundenzentriertes Prozessma­
nagement sollten Unternehmen das
Feedback ihrer Kunden in mindes­
tens zwei Bereichen nutzen: für die
Entwicklung kundenfreundlicher
Prozesse und im täglichen Manage­
ment auf der Basis transaktionaler
Kundenfeedback-Systeme.
Zur kundenzentrierten Prozessent­
wicklung wird sowohl qualitatives als
auch quantitatives Kundenfeedback
verwendet. Aus empirischen Daten
von Kundeninteraktionen werden
Customer Journey Maps erstellt, mit
deren Hilfe Schwachstellen schnell
erkannt und Ansatzpunkte für
effiziente Kundenlösungen identi­
fiziert werden können. Existierende
Customer Journey Maps leiden aller­
dings häufig unter einem zu starken
Fokus auf die internen Prozesse. Erst
die Kombination von qualitativen
(z.B. ethnografischen) Verfahren und
quantitativen Ansätzen bietet den
größtmöglichen Nutzen aus diesem
Vorgehen.
Zu diesem Zweck wird Customer
Service Design (oder Customer
Journey Design) in agilen Ent­
wicklungsprozessen realisiert, bei
denen in jeder Iterationsphase
Kundenfeedback einfließt. Online
Communities oder User Experi­
ence Labs sind hier die wichtigsten
Hilfsmittel.
Die kontinuierliche Erhebung von
Kundenfeedback nach jedem Kontakt
beziehungsweise jeder abgeschlosse­
nen Customer Journey gehört bereits
seit einigen Jahren für viele Tele­
kommunikationsunternehmen zur
gelebten Praxis. Die entsprechenden
Daten und Analysen unterstützen
die Arbeit des Managements an den
einzelnen Customer Touchpoints und
Mitarbeiter mit Kundenkontakt.
Durch das systematisch erhobene
Kundenfeedback besitzen die Unter­
nehmen einen wahren Daten- und
Informationsschatz. Feedbackdaten
geben beispielsweise direkt Auf­
schluss darüber, an welchen Stellen
im Kundenkontakt und im Ablauf
einer Customer Journey Brüche
vorhanden sind bzw. Interaktions-
und Informationsdefizite bestehen.
Sie helfen auch dabei, Coaching-Pro­
zesse für Mitarbeiter zu unterstützen
oder Teamentwicklungsmaßnahmen
zu begleiten, was Mehrfachkontakte
deutlich reduzieren kann.
Grundsätzlich sollte in deutschen
Telekommunikationsunternehmen
transaktionsbasiertes Kundenfeed­
back noch viel stärker im gesamten
Unternehmen zur Verfügung gestellt
und genutzt werden. Dazu werden
Aggregations- und Analysestufen auf
Team-, Bereichs- und Organisations­
ebene benötigt, die an die jeweiligen
Aufgabenstellungen des Manage­
ments angepasst sind. Automatisierte
Workflows zur Nutzung dieser Informa­
tionen stellen sicher, dass Controlling
und Steuerung tatsächlich auf Kun­
denfeedback basiert. Erst dann wird
eine kundenzentrierte Organisation
entstehen können.
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS20
5 Schlussfolgerung: Kundenzentrierte
Prozessoptimierung senkt Kosten
und erhöht Kundenzufriedenheit
Mit mindestens einer Milliarde Euro
an Kosten für Mehrfachkontakte im
deutschen Telekommunikations­
markt offenbart sich ein beträchtli­
ches Optimierungspotenzial. Dazu
kommen weitere Kosten durch eine
erhöhte Kundenabwanderung in
Folge ineffizienter Prozesse. Dieses
Potenzial kann vornehmlich durch an
Customer Journeys orientierte Unter­
nehmensprozesse realisiert werden.
Die vorliegende Studie zeigt, dass die
Reduktion von Mehrfachkontakten
ein entscheidender Faktor sowohl für
die Verringerung von Kosten als auch
für die Verbesserung der Kundenzu­
friedenheit ist.
Auch wenn die Umfrageergebnisse
für Mobilfunkanbieter auf den ersten
Blick positiver erscheinen als die für
Festnetzanbieter, verlangt die Ent­
wicklung des Marktes von Unterneh­
men in beiden Marktsegmenten eine
noch stärkere Fokussierung auf die
Kundenbeziehungen.
Trends wie eSIM stellen bestehende
Kundenbeziehungen auf den Prüfstand
und es gilt jetzt den aktuell bestehen­
den Vorsprung der etablierten Mobil­
funkanbieter durch noch stärkeren
Fokus auf Kundenbedürfnisse konse­
quent auszubauen. Auch für integrierte
Festnetz- und Mobilfunkanbieter
bieten sich Chancen für Synergien,
die durch vereinfachte Customer
Journeys über beide Bereiche hinweg
genutzt werden sollten.
Im Rahmen der Studie wurden die
Ursachen für Mehrfachkontakte
bezogen auf den gesamten deut­
schen Telekommunikationsmarkt
herausgearbeitet. Für jeden Anbieter
können die Ursachen allerdings
unterschiedliche Ausprägungen
haben – wie sich aus einer marken­
differenzierten Auswertung ergibt.
Neben den sechs konkreten Ansatz­
punkten sollten die Anbieter das
Volumen der Mehrfachkontakte
aus Kundensicht und die daraus
Abbildung 15: Vorgehensmodell zur detaillierten Analyse der Mehrfachkontakte; Quelle: Infosys Consulting
Mehrfachkontakte identifizieren und thematisch clustern
(Kostenrechnung und) Kundenzufriedenheits-Analyse der Mehrfachkontakte
Kosten Nutzen Analyse
Positives
Cost Benfit Ratio
Handlungs-
empfehlungen
Analyse
Keine Änderung
notwendig
Optionen zur Reduktion
der Mehrfachkontakte
definieren
Detaillierte Analyse
der Gründe
Optionen zur Reduktion
der Mehrfachkontakte
definieren
Negatives
Cost Benfit Ratio
Unvermeidbar Vermeidbar
Root Cause Analyse
Mehrfachkontakte mit positiver Auswirkung
auf die Kundenzufriedenheit
Mehrfachkontakte mit negativer Auswirkung
auf die Kundenzufriedenheit
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 21
entstehenden internen Kosten ermit­
teln, um den Handlungsbedarf zu
konkretisieren. Eine darauf aufge­
setzte Analyse der Kundenzufrieden­
heit, in Relation zu den Mehrfach­
kontakten gibt Aufschluss, welches
Optimierungspotential für jeden
einzelnen Anbieter besteht.
Darüber hinaus sollten Maßnahmen
zur Optimierung interner Prozesse
auch stets die Verbesserung der Kun­
denbindung und damit niedrigeren
Abwanderungsquoten als Ziel
haben. Voraussetzung hierfür ist,
dass sich die Prozessoptimierung
konsequent an der Customer
Journey orientiert – also an der
Abfolge von Prozessschritten, so wie
Kunden sie erleben. Konsequent
kundenzentrierte Prozesse mit
wohldefinierten Performance-
Messpunkten und permanenter
Optimierung erschließen enorme
Potenziale für Unternehmen: Von
Abbildung 16: Nutzen von kundenzentriertem Prozessmanagement; Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS
der Kostensenkung durch Pro­
zess-Vereinfachung und die Reduk­
tion unnötiger Mehrfachkontakte
über die Steigerung der Kunden­
zufriedenheit und -loyalität bis zur
Steigerung des Umsatzes durch
Cross- und Up-Selling.
Kundenfokussierung und Kosten­
senkung schließen sich nicht aus,
sondern führen in Kombination
zu besseren Prozessen und einer
höheren Rentabilität der erforderli­
chen Investitionen.
Kundenzentriertes
Prozessmanagement
¨¨ Effizientere Prozesse
¨¨ Geringere Abwanderung
¨¨ Höherer Marktanteil
Wie nimmt der Kunde die
Prozesse war?
Wie können interne Prozesse
besser gestaltet werden?
Prozessoptimierung
Customer-Journey-
Optimierung
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS22
Befragungssteckbrief
Über die Studie
Zur Identifikation und Analyse der
Customer Journeys wurde eine reprä­
sentative Befragung von über 3.800
privaten Endkunden in Deutschland
durchgeführt. Diese dient als empi­
rische Grundlage für die vorliegende
Studie. Für die Berechnung der
Ergebnisse auf den Gesamtmarkt
wurde für den Festnetzbereich wie
üblich die Anzahl der Haushalte in
Deutschland zu Grunde gelegt
(40 Mio.). Für den Mobilfunkbereich
wurde die Anzahl in Deutschland
lebenden Personen, die älter als
18 sind (60 Mio.), zu Grunde gelegt
und die Kunden nach ihrem Haupt­
anbieter befragt, da einige Kunden
mehrere Verträge besitzen.
Grundgesamtheit Profil der Befragten
Stichprobenumfang
Erhebungsmethode
Personen ab 18 Jahren in Deutschland
49%
∅ 46 Jahre
51%
3.863 Personen, davon 1.763 die in den letzten 12 Monaten
mindestens einen Serviceprozess bei ihrem Festnetz- und/oder
Mobilfunkanbieter durchlaufen haben
Onlinebefragung (CAWI) im Onlinepanel
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 23
1
Berücksichtigte Kontakte: Nur Privatkunden, keine Geschäftskunden; Vom Kunden ausgehende Kontakte, nicht vom Anbieter ausgehende Kontakte;
Nur Kontakte innerhalb der vier Journeys Bestellung, Änderung, technisches Problem/ Störung und Beschwerde
Annahme und Ausschlüsse:
Zielgruppe
Anbieter
Touchpoints
Inhalte
Inhalte
Es wurde die Interaktion vom Kundenservice deutscher Telekommunika­
tionsunternehmen mit Privatkunden (B2C) analysiert Es wurden folgende
One-2-One Touch Points
mit individueller
Kommunikation
zwischen Anbieter und
Kunde berücksichtigt:
¨¨ Call Center
¨¨ Anruf Anbieter
¨¨ Mitarbeiter vor Ort
bzw. Informations-/
Verkaufsstand
¨¨ Shop
¨¨ Webformular/
Internet
¨¨ E-Mail
¨¨ Social Media
Festnetz: Anbieter für Telefon und Internetservices inklusive (integrierte)
Kabelanbieter in Deutschland
Mobilfunk: Mobilfunk Netzbetreiber, Mobilfunk Service Provider und
Virtuelle Mobilfunk Betreiber
Es wurde die Interaktion zwischen Kunde und Kundenservice innerhalb
der folgenden vier Customer Journeys analysiert:
1. Bestellung 			 2. Änderung
3. Technische Problem/ Störung 	 4. Beschwerde
External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS24
Matthias Gell
Matthias Gell ist ist Director im Bereich
Customer Experience Management bei Kantar
TNS.
Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Bera­
tungs- und Marktforschungsbranche besitzt
Matthias Gell umfassendes Know-How bei der
Konzeption und dem Management großer,
komplexer Kundenfeedbackprogramme sowie
bei Datenschutz- und Privacy-Themen. Nach
seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre
verantwortete er vornehmlich das Key Account
Management für Kunden aus den Branchen
Telekommunikation und Management
Consultancy.
Holger Laube
Holger Laube verantwortet als Managing
Director den Sektor Technology & Financial
Services bei Kantar TNS in Deutschland und
ist Mitglied des deutschen Boards. Seit mehr
als 15 Jahren arbeitet er bei TNS in vielseitigen
Forschungs- & Beratungsprojekten für Kunden
aus Telekommunikation, IT, Banken, Versiche­
rungen und Handel. Der Schwerpunkt seiner
Tätigkeit gilt vor allem dem Bereich Customer
Strategies, d.h. nationale und internationale
Projekte und Studien rund um Customer Expe­
rience & Stakeholder Management.
Dr. Peter Pirner
Dr. Peter Pirner verantwortet als Bereichsleiter
in Deutschland die Practice Area Customer
Strategies bei Kantar TNS.
Mehr als 20 Jahre Erfahrung in Marktfor­
schung und CEM-Beratung für Unternehmen
im nationalen und internationalen Umfeld
bilden die Basis seiner Expertise. Dr. Peter
Pirner bearbeitet Customer Experience
Management in all seinen Facetten, strate­
gisch und operativ, analytisch und umset­
zungsorientiert, aus technologischer oder
Organisationsentwicklungssicht.
Jan Gottstein
Jan Gottstein ist Principal Consultant im
Bereich Communication Media & Entertain­
ment mit Schwerpunkt auf Customer Strate­
gies bei Infosys Consulting.
Er hat langjährige Erfahrung im Bereich
Customer Experience Management mit
Fokus auf die Telekommunikationsindustrie
und neuen Medien. Seine Schwerpunktthe­
men sind Customer Loyalty Measurement,
Customer Journey Mapping, Prozessoptimie­
rung, Customer Centricity, CRM und Customer
Data Analysis.
Reik Reinhold
Reik Reinhold ist Consultant im Bereich Enter­
prise Digital bei Infosys Consulting.
In den Branchen Telekommunikation und
Fertigung hat Reik Reinhold vielfältige Erfah­
rungen in den Bereichen kundenzentrierter
Prozessgestaltung und serviceorientierte
Unternehmenskultur gesammelt. Basis für
seine Beratungstätigkeit ist ein Studium des
industriellen Dienstleistungsmanagements
und BWL mit den Schwerpunkten Strategie,
Management & Marketing.
Tom Lurtz
Tom Lurtz ist Associate Partner und leitet
die Communication, Media & Entertainment
Practice bei Infosys Consulting.
Er hat langjährige Erfahrung in der Telekom­
munikationsindustrie und bei der Neuaus­
richtung von Customer-Service-Bereichen, im
Rahmen von Mergers & Acquisitions und bei
der kundenorientierten Einführung von neuen
Produkten und Lösungen. Seine Schwerpunkt­
themen sind kundenorientierte Unterneh­
mensführung, Organisationsdesign, Prozessop­
timierung und Produktentwicklung.
Autoren
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Über Kantar TNS
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Verkehr, Finanzforschung, Konsumgüter sowie (neue)
Medien unterstützen wir unsere Kunden dabei, die für
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sellschaft von Infosys (NYSE: INFY), einem globalen
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Besserer Service - weniger Kosten. Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-Industrie

  • 1. CONSULTING Besserer Service – weniger Kosten Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-Industrie Eine Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS
  • 2.
  • 3. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 1 Inhalt Zusammenfassung 2 Key Findings in Zahlen 3 Hintergrund und Ziele der Studie 4 Vier zentrale Customer Journeys 5 Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung 9 Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle 13 Schlussfolgerung 20 Über die Studie 22 Autoren 24 1 2 3 4 5
  • 4. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS2 Besserer Kundenservice wird meist mit höheren Kosten assoziiert; besserer Kundenservice bei gleichzeitiger Kostensenkung wird demnach oft als Wunschdenken abgetan. Die vorliegende Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS zum deutschen Telekommunikations­ markt zeigt, wie diese scheinbar widersprüchlichen Ziele erreicht werden können. Der Schlüssel dazu liegt in der Ausrichtung von Serviceprozessen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sowie in der Optimierung der Kontakteffizienz. Mit den Ergebnissen der Studie kann belegt werden, dass in etwa jeder dritte Telekommunikationskunde mehr als einmal aktiv mit seinem Anbieter Kontakt aufnehmen musste, um ein Anliegen zufriedenstellend abzuschließen. Diese vom Kunden initiierten Mehr­ fachkontakte können notwendig sein beziehungsweise sind manchmal sogar vom Kunden erwünscht, aber sie können auch Kunden verärgern, wenn sie ein Anliegen sofort erledigt haben möchten. Mobilfunkkunden mussten durchschnittlich etwa zweimal Kontakt auf­ nehmen und Festnetzkunden sogar mehr als dreimal, um das Anliegen erledigt zu haben. Für den jeweiligen Anbieter sind sie in jedem Fall teuer und ein Zeichen für Optimierungspotenzial, denn durch Kunden initiierte Mehrfachkontakte kosten die deutsche Telekommuni­ kationsindustrie insgesamt etwa eine Milliarde Euro im Jahr. Das Vermeiden unnötiger Mehrfachkontakte stellt also ein enormes Potenzial zur Kostenreduktion dar. Wie entstehen Mehrfachkontakte, welche sind positiv für die Kundenbindung, welche sind besonders teuer und welche können und sollten vermieden werden? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden in dieser Studie die gängigsten Abfolgen von Interaktionen zwischen Kunden und Anbieter (Customer Journeys) aus Sicht des Kunden untersucht. Dazu wurden über 3.800 private Endkunden im Mobil- und Festnetzmarkt in Deutschland befragt. Die Studie untersucht auch den Zusammenhang zwischen Mehrfachkontakten und Kundenzufriedenheit beziehungsweise Abwanderungsabsichten. Auf Basis der Umfrageergebnisse werden sechs konkrete Änderungen vorgeschlagen, die zur Reduktion unnötiger Mehrfach­ kontakte führen. Die entsprechende Kundenzentrierung und Optimierung von Unternehmensprozessen und der unterstützenden Informationstechnologie kann Telekommunikations­ unternehmen deutliche Kosteneinsparpotenziale und damit möglicherweise entscheidende Wettbewerbsvor­ teile verschaffen. Daher sind unter anderem permanent erhobenes Kundenfeedback und Geschwindigkeit bei der Optimierung und Anpassung von Prozessen entschei­ dend, um – auch in Hinblick auf digitale Kontaktkanäle – Wettbewerbsvorteile zu schaffen und um die Verbesse­ rung der Kundenprozesse permanent voranzutreiben. Zusammenfassung
  • 5. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 3 Key Findings in Zahlen 2 Kundenanliegen, für die mehrere Kontaktaufnahmen durch den Kunden notwendig waren, bis diese erledigt wurden. 1 Kosten für die von Kunden initiierten Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys ‘Bestellung’,‘Änderung’, ‘Technisches Problem/Störung’ und‘Beschwerde’. Back-Office- Aufwände sind nicht berücksichtigt. EUR 1 Mrd. Kosten für Mehrfach- kontakte Zu hohe Mehrfach- kontaktquote Offline vor Online Hohes Kündigungsrisiko Insgesamt verursachen Mehrfachkontakte jährliche Kosten von € 1 Mrd. für deutsche Kommunikations- anbieter.1 Von insgesamt 210 Mio. Kontakten pro Jahr sind 127 Mio. und damit gut 60% Mehrfachkontakte.2 Insgesamt 70% der Festnetznutzer und 60% der Mobilfunknutzer ziehen Offlinekanäle den Onlinekanälen vor. Die geringe Nutzung von Online- Kanälen weist darauf hin, dass aktuelle digitale Lösungen Kunden noch nicht überzeugen können. Es gibt großes Optimierungspotenzial für die zentralen Customer Journeys Diese Kosten deuten auf ein erhebliches Einsparpotenzial für Telekommunikations- Anbieter hin. Mehrfachkontakte beeinträchtigen nachweislich die Kundenbindung Mehrfachkontakte sind ein gravierender Risikofaktor für Kundenbeziehungen. Bis zu 56% der betroffenen Kunden beabsichtigen zu kündigen.
  • 6. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS4 schnell wandelndes Produktportfolio betreuen und hohe Kundenerwartun­ gen zufriedenstellen. Das Verständnis für Kunden und darauf abgestimmte Produkt- und Serviceangebote sind der Grundstein für längerfristig stabile Kundenbeziehungen, die dem Netz­ betreiber Planungs­sicherheit geben. Durch die Einführung der eSIM im Mobilfunkmarkt und die dadurch vereinfachten Wechselmöglichkeiten der Kunden sind stabile Kundenbezie­ hungen wichtiger denn je. Die »Erstlösungsrate« (First Call Resolution Rate) und die »Mehrfach­ kontaktquote« sind wichtige Perfor­ mance-Indikatoren für die Telekom­ munikationsindustrie. Wiederholte Kontakte zur Erledigung eines Anlie­ gens sind frustrierend für den Kunden und teuer für die Unternehmen, zumal nicht sofort gelöste Probleme meist von besser ausgebildeten – und teureren – Mitarbeitern bearbeitet werden müssen. Hintergrund und Ziele der Studie Die deutsche Telekommunikations- industrie befindet sich im Span­ nungsfeld von hohen Kundenerwar­ tungen, sinkender Kundenbindung und sinkender Rentabilität. Soge­ nannte Over-the-top-Player (OTT) wie Netflix, iCloud, WhatsApp, Skype oder Facebook stellen mit neuen Services und alternativen Geschäfts­ modellen traditionelle Marktteilneh­ mer vor massive Herausforderungen. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Investitionen in immer höhere Netz-Bandbreiten durch das stetige Fortschreiten der Digitalisierung und den wachsenden Datenstrom aus dem IoT (Internet of Things). Auch die Erwartungen der Kunden an innovative und flexible Angebote der Telekommunikationsanbieter wachsen schnell und erfordern agilere Unternehmens- und Manage­ mentstrukturen. Dies wird vor allem im Kundenservice deutlich. Service-Mitarbeiter müssen ein sich 1 Ziel dieser Studie ist es daher, auf Basis einer Kundenbefragung das Volumen der Mehrfachkontakte zu quantifizieren, zu analysie­ ren, Optimierungspotenziale bei Telekommunikationsunter­neh­men zu identifizieren und den Vorteil eines konsequent auf den Kunden­ nutzen ausgerichtetes und aus Kunden­sicht gestaltete Prozess­ managements zu quantifizieren.
  • 7. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 5 Vier zentrale Customer Journeys Fast 60% der Festnetzkunden und etwa 50% der Mobilfunkkunden wenden sich jedes Jahr mit mindes­ tens einem Anliegen an ihren Tele­ kommunikationsanbieter. Je nach Anliegen ergeben sich unterschied­ liche Abfolgen von Interaktionen zwischen dem Kunden und seinem Anbieter (Customer Journeys) bis zur 2 abschließenden Behandlung des Anliegens. Customer Journeys sollten von Unternehmen als wiederkeh­ rende Chance verstanden werden, die Kundenbindung zu stärken. Für die Befragung wurden Bestellung, Änderung, Lösung eines techni­ schen Problems und Beschwerde als die zentralen Customer Journeys definiert (siehe Abbildung 1). Im Rahmen der Befragung wurden die von Kunden initiierten Kontakte der letzten 12 Monate den Journeys und den jeweils gewählten Touchpoints zugeordnet und detailliert untersucht (für mehr Informationen siehe das Kapitel »Über die Studie«). Abbildung 1: Vier zentrale Customer Journeys und genutzte Touchpoints; Quelle: Infosys Consulting, Kantar TNS Call Center Shop Webformular / Internet E-Mail Social Media Anruf Mitarbeiter Mitarbeiter an der Haustür Call Center Shop Webformular / Internet E-Mail Social Media Anruf Mitarbeiter Mitarbeiter an der Haustür KundeTelekommunikations- anbieter CustomerJourneys Touchpoints Bestellung Produktneubestellungen Änderung Tarifwechsel, Umzug, Kundendatenänderung Technisches Problem/Störung Beschwerde
  • 8. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS6 Unterschiede zwischen Mobilfunk und Festnetz werden vor allem bei der Customer Journey »Technisches Problem/Störung« deutlich. Mehr als doppelt so viele Kunden geben an, im Bereich Festnetz ein Technisches Problem/Störung gehabt zu haben als im Mobilfunkbereich. Beschwerden stellen 14% respektive 10% der Kontakte von Festnetz- und Mobilfunknutzern dar. Im Festnetzbereich werden im Schnitt 23% und im Mobilfunksegment 28% der Erstkontakte online getätigt. Beim Zweitkontakt sinkt diese Quote weiter. In der Regel wechseln zwei Drittel der Kunden, die das Unternehmen zuerst über einen Onlinekanal kontaktieren, 2.1 Verteilung der Customer Journeys Fast jeder dritte Befragte, der in den letzten 12 Monaten einen Kontakt mit seinem Festnetz- oder Mobil­funkanbieter hatte, hat eine Änderung vorgenommen. Die Journey umfasst die Tarifverän­ derung und -verlängerung sowie Adressänderungen und Umzüge. Bezogen auf den Gesamtmarkt und die untersuchten Customer Journeys stellt die Änderung somit insgesamt die am häufigsten vor­ kommende dar. Im Vergleich nahm davon nur jeder vierte private Endkunde eine Bestellung vor. beim zweiten Kontakt auf einen klassischen Offlinekanal – zumeist auf den telefonischen. Die von den Kunden gewählten Kontaktkanäle lassen somit klar erkennen, dass die Digitalisierungsquote noch ausbau­ fähig ist. Es fällt auf, dass insbesondere bei Problemen und Störungen Online Kanäle nahezu keine Rolle spielen. Dagegen wird jede dritte Bestel­ lung bereits online initiiert. Es geht zwar fast jede dritte Beschwerde bei Mobilfunkanbietern online ein, jedoch bei Festnetzanbietern ist dies nicht mal jeder fünfte.
  • 9. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 7 Im Durchschnitt werden Anliegen von Festnetzkunden nach 3,3 Kon­ takten gelöst – für Mobilfunkkunden sind 2,1 Kontakte notwendig. Während sich Bestellung und Beschwerde im Festnetzbereich besonders kontaktintensiv dar­ stellen, sind im Mobilfunkbereich Problem/Störung und Beschwerde die Spitzenreiter. 2.2 Hohe Mehrfach­ kontakt-Quoten Bei der Befragung gaben die Kunden an, wie oft sie sich im Rahmen der Bearbeitung eines Anliegens über den ersten Kontakt hinaus nochmals an ihren Anbieter gewendet haben. Zudem wurden sie gefragt, ob ein Servicetechniker mehrfach bei ihnen im Einsatz war. Durchschnittliche Anzahl durchlaufener Customer Journeys pro Kunde pro Jahr: Ø Nutzung von Online Kontaktkanälen (beschränkte Basis der Befragten): Häufigkeit der vier zentralen Customer Journeys Nutzung von Online Kontaktkanälen Abbildung 2: Häufigkeit zentraler Customer Journeys und Nutzung von Online Kanälen Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Grosse Differenzen gibt es bei der Bestellung. Hier brauchen Fest­ netzkunden 3,6 Kontakte während Anliegen von Mobilfunkkunden im Durchschnitt nach weniger als 1,8 Kontakten erledigt sind. Dies dürfte vor allem auf Nachfragen zu Festnetzprodukten nach dem Kauf zurückzuführen sein, die bei der Beauftragung noch nicht beant­ wortet wurden. Festnetz (n=3.494) Mobilfunk (n=3.581) 28%0,8 23%1,0
  • 10. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS8 Abbildung 4: Anzahl Anliegen und Anzahl Kontakte in Millionen und pro Jahr Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Anmerkung: Es wurden nur Anliegen betrachtet, die die Customer Journeys Bestellung, Änderung, Problem/ Störung und Beschwerde betreffen. Abbildung 3: Durchschnittliche Kontaktanzahl in den Customer Journeys Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Hochgerechnet werden pro Jahr insgesamt 210,8 Mio. Kontakte mit Telekommunikationsanbietern in Deutschland über die vier definier­ ten Customer Journeys hinweg durch den Kunden initiiert. 118,2 Mio. Kontakte entfallen dabei auf Festnetzanbieter und 92,5 Mio. auf Mobilfunkanbieter. 60% beziehungsweise 127,2 Mio. davon sind vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte. Dazu zählen insbesondere Nachfragen zu bereits bekannten Anliegen im Kunden­ service über alle Touchpoints, sowie Mehrfachbesuche eines Servicetechnikers. Fast zwei Drittel Kontakte im Festnetz­ bereich sind Mehrfachkontakte. Im Mobilfunkbereich sind fast die Hälfte der Kontakte Mehrfachkontakte und damit ebenfalls auf hohem Niveau. Anteil Kunden, die nochmal Kontakt aufgenommen haben Durchschnittliche Kontaktanzahl Festnetz Festnetz Mobilfunk Mobilfunk
  • 11. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 9 Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass vom Kunden initiierte Mehr­ fachkontakte keineswegs eine Ausnahme sind. Das lässt auf einen hohen Aufwand für die Anbieter und auf negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Kunden schließen. Vom Kunden initiierte Mehrfachkon­ takte entstehen, wenn ein Anliegen nach einem Erstkontakt nicht durch den Anbieter gelöst wurde und Kunden ein erneutes Mal ihren Anbieter kontaktieren müssen. 3.1 Kosten durch Mehrfachkontakte Basierend auf den Studienergeb­ nissen lassen sich jährlich 82 Mio. Mehrfachkontakte im Festnetz- und 45 Mio. im Mobilfunk-Bereich hoch­ rechnen (siehe Abbildung 4), die sowohl im Kundenservice als auch beim Einsatz der Servicetechniker im Festnetzbereich entstehen. Zur Berechnung der Kosten wurden die im Markt üblichen Call Center- Minutenpreise und Servicetech­ niker-Einsatzpauschalen von Abbildung 5: Durch Mehrfachkontakte verursachte Kosten in der deutschen Telekommunikationsindustrie, Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Kosten für vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys‘Bestellung’,‘Änderung’,‘Technisches Problem/Störung’und‘Beschwerde’. Back- Office-Aufwände sind nicht berücksichtigt. 3 Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung Dienstleistungspartnern angesetzt. Nicht berücksichtigt werden die weiteren internen Kosten, die einem Unternehmen entstehen, wie zum Beispiel in der IT, der Verwaltung und für weitere Back-Office-Tätigkeiten. Die berechneten Kosten sind somit eine Annäherung an die tatsächli­ chen Kosten je Anbieter und somit eher konservativ angesetzt. Nach dieser Berechnung belaufen sich die Aufwendungen durch Mehr­ fachkontakte im deutschen Telekom­ munikationsmarkt auf insgesamt eine Milliarde Euro (siehe Abbildung 5). Gesamt: EUR 1 Mrd. MF = Mobilfunk FN = Festnetz
  • 12. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS10 Abbildung 6: Branchenvergleich Stärke der Kundenbeziehung (TRI*M Index) aggregiert 2011-2015 Quelle: Kantar TNS Der Großteil der Kosten für Mehrfach­ kontakte entsteht im Festnetzbereich. Hintergrund hierfür sind die Komple­ xität der Vorgänge, die Anfälligkeit der Technik und hohe Kosten für Service­ techniker-Einsätze, die alleine 450 Mio. Euro Mehrkosten verursachen und im Mobilfunkmarkt nicht anfallen. Im Festnetzbereich sticht vor allem der Bestellprozess mit 260 Mio. Euro als Kostentreiber ins Auge. Diese Kosten können besonders in der ersten Zeit der Kundenbeziehung die Marge der Unternehmen empfindlich drücken. Mit 540 Mio. Euro werden über 50% der Gesamtkosten für Mehrfach­ kontakte in den Customer Journeys »Technisches Problem/Störung« und »Beschwerden« erzeugt, die in der Branche auch als »nicht-wertschöp­ fend« bezeichnet werden. Die Liberalisierung im Festnetzmarkt und die Einführung von neuen Pro­ dukten im Mobilfunkmarkt haben zu erhöhter Wechselbereitschaft in der Telekommunikationsbranche geführt, so dass sich die Unternehmen auf die Neukundengewinnung und Vertrags­ verlängerung konzentriert haben. Wichtige Kundenkontakte wie die Behandlung technischer Probleme und Beschwerden wurden scheinbar weniger energisch verfolgt, obwohl gerade sie die Leistungsfähigkeit des Anbieters demonstrieren und damit die Kundenbindung stärken können. Es versteht sich von selbst, dass nicht alle in der Umfrage identifizierten Mehrfachkontakte reduziert werden können. Darüber hinaus gibt es Situationen, insbesondere bei der Bestellung, bei denen ein zweiter Kontakt sogar positive Auswirkungen auf die Kundenbindung hat, jeder weitere Mehrfachkontakt senkt aber wiederum die Kundenzufrieden­ heit. Es bleibt festzuhalten, dass das Gesamtvolumen ein erhebliches Kosteneinsparpotential für jeden Anbieter im Telekommunikations­ markt birgt. Eine genauere Unter­ suchung der Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf die Kunden­ zufriedenheit ist daher unerlässlich. 3.2 Konsequenzen von Mehrfachkon­ takten für die Kundenbindung Neben den Kosten von Mehrfachkon­ takten müssen auch deren Auswir­ kungen auf die Kundenbeziehungen betrachtet werden. Für diese Analyse wird der TRI*M Index verwendet. Der TRI*M Index bildet die Stärke der Kundenbeziehung aus Sicht der Kunden anhand von zwei Fragen ab. Zum einen fließt die Beurteilung der generellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Performance) und zum anderen die erreichte Präferenz beim Kunden gegenüber den Wett­ bewerbern ein. Je höher der TRI*M Index desto besser ist die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter. Im Branchenbenchmark über die Jahre 2011-2015 wurde für die TRI*M Index
  • 13. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 11 Telekommunikationsindustrie in Deutschland ein Indexwert von 58 ermittelt (siehe Abbildung 6). Selbst die im Umbruch befindlichen Medien- und Finanzbranche weisen damit stärkere Kundenbeziehungen auf. Den besten Benchmark-Wert in Deutschland erzielt immer noch die Automobilindustrie mit einem Wert von 74. Davon ist die Telekom­ munikationsindustrie selbst mit den in der Befragung gemessenen Indexwerten, 62 im Festnetz und 61 im Mobilfunk, immer noch weit entfernt. Kunden erwarten Prozesse, die sich nahtlos in die Customer Journey einfügen und diese verständlich gestalten. Dies schafft starke Kun­ denbeziehungen. Unnötige vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte Abbildung 7: Auswirkung der Anzahl Kontakte von Festnetz- und Mobilfunknetzkunden auf die Kundenbindung Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS werden hingegen negativ bewertet und führen zu Verärgerung, die lange nachwirkt. So lassen sich für Festnetz- wie auch Mobilfunkkunden zum Teil massive Beeinträchtigungen der Kundenbezie­ hung bei Mehrfachkontakten nach­ weisen (siehe Abbildung 7). Für einige wenige Mehrfachkontakte lassen sich jedoch auch positive Auswirkungen auf die Kundenbindung feststellen. Daher müssen die Customer Journeys im Detail betrachtet werden. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass ein einzelner zusätzlicher Kontakt nach einer Bestellung die Kundenbe­ ziehung stärken kann. Jeder weitere Kontakt führt jedoch zu Störungen in der Kundenbeziehung. Ein TRI*M Index Wert von 59 bei drei und mehr Kontakten sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunkbereich deutet an, dass die Chance eines positiven Impulses für die Kundenbeziehung schon bei der Bestellung durch Mehr­ fachkontakte massiv gestört werden kann. Besonders stark schlägt der negative Effekt von Mehrfachkontakten im Falle von Änderungen und Problem­ behebungen durch. Die resultieren­ den Indexwerte von 44 und weniger sind ein Alarmsignal für jedes Unter­ nehmen – sowohl im Festnetz- wie auch im Mobilfunkmarkt. Werden beispielsweise durch Prozessop­ timierungen überflüssige Mehr­ fachkontakte reduziert, können bei der Problembehebung sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk mehr als 30 Punkte gewonnen werden. 80 60 40 20 0 Festnetz Mobilfunk
  • 14. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS12 Die Umfrageergebnisse zeigen, dass im Falle von Beschwerden die Lösung des Beschwerdefalles grundsätzlich wichtiger für die Kundenbeziehung ist als die Anzahl der benötigten Kontakte. Dennoch schwächen Mehr­ fachkontakte auch hier - sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk-Be­ reich - die Kundenbeziehungen. Die Folgen niedriger Indexwerte zei­gen sich bei einer Analyse der Abwanderungsabsicht von Privat­ kunden im deutschen Telekommu­ nikationsmarkt (siehe Abbildung 8). In der Grafik werden der höchste und der niedrigste Wert des TRI*M Index aus der Analyse der Umfrage hervorgehoben. Abbildung 8: Zusammenhang Abwanderung und Stärke der Kundenbeziehung; Quelle: Kantar TNS Festnetzkunden, die für ihre Beschwerde mehrere Kontakte benötigten sind nur noch schwach an ihren Anbieter gebunden (TRI*M Index 18) und mehr als jeder zweite beabsichtigt zu kündigen bezie­ hungsweise abzuwandern. Besteller im Festnetzbereich mit nur einem erwünschten Zusatzkontakt haben eine relativ starke Beziehung mit dem Anbieter. Entsprechend liegt der Anteil der‚Abwanderungswilligen‘ bei 14%. Die Brisanz dieses Befundes wird umso deutlicher, wenn man den erhobenen Abwanderungsabsichten die tatsächlichen durchschnittlichen Kündigungsquoten von bis zu 20% pro Jahr gegenüberstellt, die in den Geschäftsberichten der Hauptnetzbe­ treiber ausgewiesen werden. Die Kosten einer Abwanderung ent­ stehen nicht nur aus entgangenem Umsatz sondern auch aus Kosten, die für die Akquise eines neuen Kunden anzusetzen sind. Je nach Unterneh­ men und Vertragstyp liegen diese Kosten bei mehreren hundert Euro je verlorenem Kunden.
  • 15. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 13 Optimierungspotenziale ergeben sich aus der Analyse der Ursachen für Mehrfach­ kontakte im Kundenservice und bei den Servicetechnikereinsätzen. Die Ursachen für Mehrfachkontakte in den Customer Journeys »Bestellung« und »Änderung« unterscheiden sich zwischen Mobilfunk- und Festnetzbereich (siehe Abbildung 9). Im Festnetzbereich werden Mehrfachkontakte vorwiegend durch fehlerhaftesTerminmanagement erzeugt, während im Mobilfunk die zusätzli­ chen Kontakte zur Produktberatung überwiegen. Auch im Falle von technischen Problemen sind die Customer Journeys in beiden Bereichen verschieden. Mobilfunkkunden warten im Vergleich zu Festnetzkunden fast doppelt so häufig vergebens auf ver­ sprochene Rückrufe. Mehrfachkontakte im Festnetz sind vor allem deshalb nötig, weil die Störung beim ersten Versuch nicht vollständig behoben wurde. Bei Beschwerden ergibt sich aus Kun­ densicht in fast drei Viertel der Fälle die Notwendigkeit für einen Folgekontakt, weil ein Problem ungelöst bleibt. Servicetechnikerbesuche sind für fast die Hälfte der Kosten für Mehrfachkon­ takte verantwortlich. Die Gründe dafür liegen im Wesentlichen in mangelhaften Terminabsprachen und nicht vollständig erledigten Arbeiten beziehungsweise nicht vollständiger Problembehebung (siehe Abbildung 10). 4 Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle Abbildung 9: Gründe für Mehrfachkontakte im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Abbildung 10: Gründe für Mehrfachkontakte von Servicetechnikern (nur Festnetz) Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Aus den Gründen für Mehrfachkon­ takte lassen sich sechs Ansatzpunkte ableiten, um Mehrfachkontakte zu optimieren und schließlich die Kun­ denloyalität zu steigern und gleich­ zeitig Kosten einzusparen. Festnetz Mobilfunk
  • 16. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS14 Abbildung 11: Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten; Quelle: Infosys Consulting/ Kantar TNS Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten Verbesserte Temin­abstimmung und Termintreue, z.B. Service­ techniker oder Lieferungen Beschwerden richtig kanalisieren und idealerweise an Spezialteams weiterleiten Nutzung von Tools, die insbe­ sondere im Outbound Sales etabliert sind, die auch über Schichtwechsel hinweg zuverlässig funktionieren Flexibles Anpassen von Prozessen vorantreiben, z.B. durch Nutzung von transaktionalen Feedback-Systemen Predictive-Analysis-Anwen- dungen für Techniker und Verbesserung der Anleitung (z.B. digitaler Hilfestellung) für die Selbstinstallation Bessere Nutzung bereits vorhandener Informationen zur Problemlösung mit einbeziehen Optimiertes Terminmanagement Beschwerden schneller und abschließend lösen Rückrufversprechen einhalten Nutzung von Kundenfeedback Vereinfachung Produktinstallation Customer Journey Technisches Problem/Störung optimieren 01 04 05 06 02 03
  • 17. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 15 Ansatzpunkt 1: Verbesserung des Terminmanagements Das größte Potenzial zur Reduktion von Mehrfachkontakten bietet das Terminmanagement (siehe Abbildung 12). Gründe für erneute Kontakte sind terminliche Missver­ ständnisse, zu lange Zeitfenster, nicht wahrgenommene Termine und zu einem kleineren Teil auch Terminverschiebungen durch den Kunden. Auch im Mobilfunk erzeugt das Terminmanagement Mehrfachkontakte – bedingt durch Lieferverzug von Endgeräten, Unklarheiten bei vertraglichen Terminen und insbesondere bei technischen Problemen. Der wesentliche Kostentreiber liegt beim Terminmanagement der Servicetechniker im Festnetz. Die genaue Vorhersage der Bear­ beitungsdauer von Aufträgen und der Verkehrs­situation zu einem anvisierten Termin stellen beispielsweise besondere Heraus­ forderungen bei der Disposition der Techniker dar. Daher werden den Kunden nur bestimmte Tage und Zeitintervalle von mindestens vier Stunden für den Besuch eines Servicetechnikers angeboten. Die Einsätze von Servicetechnikern werden oft über eine komplexe Abbildung 12: Anteile Mehrfachkontakte durch mangelhaftes Terminmanagement im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Dispositions-Software gesteuert, die – im Prinzip – zahlreiche Informa­tionen in Echtzeit bietet. Mangelnde Digita­ lisierung im Bereich der Kundenpro­ zesse lässt diese Software »ins Leere greifen«. Das führt zu Offline-Nachfra­ gen, Missverständnissen bei Terminen und wiederholten Besuchen. Digitalisierungslösungen können bei der Steuerung des komplizierten Geflechts von eigenem Personal und externen Dienstleistern helfen. Solche Dispositionssysteme erkennen, wenn Servicetechniker später kommen oder können eingreifen, wenn Abweichungen im Tagesplan drohen. Beispiele aus anderen Branchen wie beispielsweise bei Taxi-Diensten oder Flightwatch-Angeboten zeigen, wie die Position und weitere Route von Dienstleistern angezeigt und gegebe­ nenfalls neu berechnet werden kann. Liegen alle Daten zu Service-Einsätzen numerisch vor, können Ankunftszeit und prognostizierte Dauer eines Einsatzes auf Basis von Big Data Lösungen berechnet und den Kunden zugänglich gemacht werden. Einen klaren Wettbewerbsvorteil wird der Anbieter besitzen, der als erster mit den Möglichkeiten der Digitalisierung das Terminmanage­ ment im Sinne des Kunden revolutio­ nieren kann. Festnetz Mobilfunk
  • 18. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS16 Ansatzpunkt 2: Vereinfachung der Produktinstallation und Reduktion von Bereitstellungs­ störungen Ein großer Teil der Mehrfach­ kontakte bei Bestellung und Änderung entsteht durch Probleme bei der Produktinstallation (vgl. Abbildung 9, S. 13). Es sind vor allem Bereitstellungsstörungen die zu Mehrfachbesuchen der Servicetechniker führen. Probleme bei der Bereitstellung treten bei neuen Produkten häufiger auf als bei älteren, da die Technik mit der Zeit besser beherrscht wird. So melden sich reine Analog-Telefo­ nie-Kunden seltener als einmal in zehn Jahren mit einer Störung, während DSL- oder DOCSIS-3.0-Kun­ den deutlich häufiger Störungen melden. Störungen können durch eine Reihe von Faktoren entstehen, wie zum Beispiel Probleme mit der Leitung, Fehler bei der Installation, fehlende Freischaltungen oder die Nicht-Einhaltung von versprochenen Geschwindigkeiten. Servicetechnikern liegen oft nicht alle wichtigen Informationen zu einem Auftrag vor, wenn sie zu einem Kunden fahren, obwohl die IT-Systeme der Telekommunika­ tionsanbieter Informationen zu Leitungsqualität, Geschwindigkeits­ problemen und ähnlichen Punkten bereits zur Verfügung stellen. Das Sammeln und Auswerten verschiedener Problemfälle bei Produktinstallationen oder der Bearbeitung von Störungen kann mit Hilfe von Big Data, insbeson­ dere in Form von Predictive-Analy­ sis-Anwendungen schon im Vorfeld ähnliche Problemfälle identifizieren und wichtige Hinweise zur Vermei­ dung von Fehlern geben. Infor­ mationen von Servicetechnikern nach einem Einsatz helfen darüber hinaus selbstlernenden Systemen zu einer permanenten Verfeinerung von Vorhersagen. In vielen anderen Branchen werden Predictive-Ana­ lysis-Tools bereits mit viel Erfolg in der Prozesssteuerung angewendet, beispielsweise im Bereich Logistik, wo die Zustellung von Lieferungen immer genauer geplant werden kann. Bei Produktinstallationen, die tendenziell fehleranfällig sind, können proaktive Kontakte des Anbieters mit dem Kunden zum Test spezifischer Funktionen weitere vom Kunden initiierte Kontakte verhindern. Eine hohe Anzahl von Rückfragen bei Selbstinstallationen weist darauf hin, dass die Produktentwicklung und die Gestaltung von Installa­ tionsanleitungen noch optimiert werden können. Auch hier kann die Digitalisierung entsprechende Hil­ festellungen geben, um die Anzahl der Mehrfachkontakte zu verringern, beispielsweise durch den Einbezug von Avataren, mit denen Kunden »sprechen« können, oder die Hinterlegung von Videos, die über QR-Codes erreicht werden können.
  • 19. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 17 Abbildung 13: Anteil von Mehrfachkontakten bei einem technischen Problem bzw. einer Störung Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Ansatzpunkt 3: Optimierung der Journey zur Lösung eines technischen Problems oder Störung Bei technischen Störungen im Festnetzbereich melden 54% der Kunden wiederholten Kontakt mit ihrem Dienstleister zur Lösung eines Problems (siehe Abbildung 13). Hohe Kosten verursachen hier vor allem vermehrte Besuche von Servicetechnikern, denen es noch zu häufig nicht gelingt, ein Problem beim ersten Besuch endgültig zu lösen. 65% der Mehrfachbesuche sind darauf zurückzuführen, dass der Servicetechniker die Störung nicht beim ersten Einsatz beheben konnte (siehe Abbildung 10). Die Eingrenzung von Problemursa­ chen in der Telekommunikations­ industrie verläuft in der Regel über Ausschlussverfahren, was zu itera­ tiven Prozessen führt. Diese Iterati­ onen werden zum Teil vom Kunden selbst gesteuert und nicht durch den Anbieter. Der Anbieter schlägt dabei eine erste Lösung vor; wenn diese nicht funktioniert soll sich der Kunde nochmals melden und es wird eine zweite Lösung ausprobiert. Dieses Prinzip wird so lange angewendet bis das Problem gelöst ist. Es ist Aufgabe des Kunden, sich immer wieder beim Anbieter zu melden. Somit stellen sich den Anbietern zwei Herausforderungen: Die schnellere Erkennung von Problemursachen, um die Anzahl der Kontakte zu mini­ mieren, sowie die proaktive Steue­ rung des Kommunikationsprozesses. Mehrfachkontakte sind in manchen Prozessen notwendig, aber wenn diese vom Kunden ausgehen müssen, bricht die Kundenloyalität ein. Gehen die Kontakte vom Unternehmen aus, wird dies von Kunden in der Regel mit höherer Loyalität belohnt. Zudem kann das Unternehmen so den Kommunikationskanal bestimmen und auf preiswerte Kanäle setzen, zum Beispiel durch den Versand von Nachrichten an den Kunden. Bereits beim ersten Kontakt zu einem technischen Problem liegen eine ganze Reihe von unterschiedlichen Daten beispielsweise zum Produkt und zur technischen Umsetzung vor, die zur Einordnung des Problems und zur Gestaltung der weiteren Schritte genutzt werden könnten. Die Auswer­ tung dieser Daten kann die Anzahl der Folgekontakte reduzieren. Auch die Prozesse zur Rücknahme und dem Ersatz von Endgeräten sind oft optimierbar. Im Mobilfunkbereich werden bei Kun­ denproblemen mit Smartphones Tools wichtiger, die sich auf das Telefon des Kunden aufschalten und über die Veränderung der Einstellungen techni­ sche Probleme lösen können. Festnetz Mobilfunk
  • 20. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS18 Ansatzpunkt 4: Beschwerden beim ersten Kontakt abschlie­ ßend lösen In der Beschwerdebearbeitung geben insgesamt ungefähr drei von vier Kunden als Grund für Mehrfachkon­ takte an, dass ihr Anliegen beim ersten Kontakt nicht gelöst wurde (siehe Abbildung 14). Die Entgegennahme von Beschwerden wird meist von den gleichen Teams durchgeführt, die zum Beispiel Bestel­ lungen oder Tarifwechsel aufnehmen. Die ausgewogene Steuerung dieser Teams ist für die Qualität der Beschwer­ debearbeitung entscheidend. Meistens bieten die Unternehmen allerdings höhere Anreize für Verkauf und Cross-/ Up-Selling. In diesem Geflecht von Zielen und Anreizen findet sich die zeit­ aufwendige Beschwerdebearbeitung oft am Ende der Prioritätenliste, zumal sie auch noch innerhalb vorgegebener »Call-Handling-Zeiten« laufen muss. Die Priorisierung des Verkaufs gegen­ über der Beschwerdebehandlung ist kulturell und prozessual tief verankert. Zentrales Ziel der Beschwerdebearbei­ tung muss die Vermeidung kundenini­ tiierter Mehrfachkontakte sein, die eine massive Verärgerung der Beschwerde­ kunden erzeugen. Diese Verärgerung zeigt sich in der hohen Abwanderungs­ absicht dieser Kunden (siehe Kapitel 3). Interne Prozessindikatoren müssen ganz im Sinne einer verbesserten Kundenorientierung auch die Sicht des Kunden auf den Problemlösungs-Pro­ zess berücksichtigen. Als Best Practice gilt der Einsatz von Spezialteams, zu denen Kunden bei Mehrfachkontakten zu einem Anliegen weitergeleitet werden. Diese Teams können die Anliegen der Kunden ohne Druck durch Call Handling Time oder Verkaufsziele bearbeiten und aufgrund besserer Expertise schneller abschließen. Die Ergebnisse dieser Ansätze zeigen, dass es sich lohnt, bei der Customer Journey »Beschwerde« besondere Wege zu gehen. Kunden, deren Anliegen aus dem üblichen Rahmen fallen und nicht mit Standardprozessen bearbei­ tet werden können, müssen besser erkannt und zu Spezialteams geroutet werden, die für den Gesamtprozess der Beschwerdebehandlung die Verantwor­ tung übernehmen. Ansatzpunkt 5: Einhaltung von Rückrufversprechen In jeder der analysierten Customer Journeys berichten Kunden von verspro­ chenen aber nicht erfolgten Rückrufen. Insbesondere bei technischen Proble­ men im Mobilfunk sowie spartenüber­ greifend bei der Beschwerdebearbei­ tung führt dies dazu, dass der Kunde selbst wieder aktiv werden muss und zunehmend verärgert wird. Rückrufversprechen können sich in der praktischen Umsetzung durch eine Reihe von Faktoren als schwierig erweisen, zum Beispiel durch Schicht­ wechsel oder die Übergabe in andere Teams. Vielversprechende Lösungsansätze für diese Probleme kommen von »Out­ bound«-Dienstleistern, deren Alltagsge­ schäft von ihnen selbst initiierte Anrufe bei (potenziellen) Kunden sind. Sie nutzen bereits Werkzeuge wie »Intelli­ gente Dialer«, Rückruf-Tools, die über Schichtwechsel hinweg funktionieren und weitere Optionen bieten. Diese Werkzeuge werden bei kundeninitiier­ ten Kontakten (im »Inbound«-Verkehr) noch nicht systematisch eingesetzt. Abbildung 14: Anteil von Kunden mit Mehrfach- kontakten im Rahmen einer Beschwerde Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Festnetz Mobilfunk
  • 21. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 19 Ansatzpunkt 6: Konsequente, struk­ turierte Nutzung von Kunden-Feedback Für kundenzentriertes Prozessma­ nagement sollten Unternehmen das Feedback ihrer Kunden in mindes­ tens zwei Bereichen nutzen: für die Entwicklung kundenfreundlicher Prozesse und im täglichen Manage­ ment auf der Basis transaktionaler Kundenfeedback-Systeme. Zur kundenzentrierten Prozessent­ wicklung wird sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback verwendet. Aus empirischen Daten von Kundeninteraktionen werden Customer Journey Maps erstellt, mit deren Hilfe Schwachstellen schnell erkannt und Ansatzpunkte für effiziente Kundenlösungen identi­ fiziert werden können. Existierende Customer Journey Maps leiden aller­ dings häufig unter einem zu starken Fokus auf die internen Prozesse. Erst die Kombination von qualitativen (z.B. ethnografischen) Verfahren und quantitativen Ansätzen bietet den größtmöglichen Nutzen aus diesem Vorgehen. Zu diesem Zweck wird Customer Service Design (oder Customer Journey Design) in agilen Ent­ wicklungsprozessen realisiert, bei denen in jeder Iterationsphase Kundenfeedback einfließt. Online Communities oder User Experi­ ence Labs sind hier die wichtigsten Hilfsmittel. Die kontinuierliche Erhebung von Kundenfeedback nach jedem Kontakt beziehungsweise jeder abgeschlosse­ nen Customer Journey gehört bereits seit einigen Jahren für viele Tele­ kommunikationsunternehmen zur gelebten Praxis. Die entsprechenden Daten und Analysen unterstützen die Arbeit des Managements an den einzelnen Customer Touchpoints und Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Durch das systematisch erhobene Kundenfeedback besitzen die Unter­ nehmen einen wahren Daten- und Informationsschatz. Feedbackdaten geben beispielsweise direkt Auf­ schluss darüber, an welchen Stellen im Kundenkontakt und im Ablauf einer Customer Journey Brüche vorhanden sind bzw. Interaktions- und Informationsdefizite bestehen. Sie helfen auch dabei, Coaching-Pro­ zesse für Mitarbeiter zu unterstützen oder Teamentwicklungsmaßnahmen zu begleiten, was Mehrfachkontakte deutlich reduzieren kann. Grundsätzlich sollte in deutschen Telekommunikationsunternehmen transaktionsbasiertes Kundenfeed­ back noch viel stärker im gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt und genutzt werden. Dazu werden Aggregations- und Analysestufen auf Team-, Bereichs- und Organisations­ ebene benötigt, die an die jeweiligen Aufgabenstellungen des Manage­ ments angepasst sind. Automatisierte Workflows zur Nutzung dieser Informa­ tionen stellen sicher, dass Controlling und Steuerung tatsächlich auf Kun­ denfeedback basiert. Erst dann wird eine kundenzentrierte Organisation entstehen können.
  • 22. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS20 5 Schlussfolgerung: Kundenzentrierte Prozessoptimierung senkt Kosten und erhöht Kundenzufriedenheit Mit mindestens einer Milliarde Euro an Kosten für Mehrfachkontakte im deutschen Telekommunikations­ markt offenbart sich ein beträchtli­ ches Optimierungspotenzial. Dazu kommen weitere Kosten durch eine erhöhte Kundenabwanderung in Folge ineffizienter Prozesse. Dieses Potenzial kann vornehmlich durch an Customer Journeys orientierte Unter­ nehmensprozesse realisiert werden. Die vorliegende Studie zeigt, dass die Reduktion von Mehrfachkontakten ein entscheidender Faktor sowohl für die Verringerung von Kosten als auch für die Verbesserung der Kundenzu­ friedenheit ist. Auch wenn die Umfrageergebnisse für Mobilfunkanbieter auf den ersten Blick positiver erscheinen als die für Festnetzanbieter, verlangt die Ent­ wicklung des Marktes von Unterneh­ men in beiden Marktsegmenten eine noch stärkere Fokussierung auf die Kundenbeziehungen. Trends wie eSIM stellen bestehende Kundenbeziehungen auf den Prüfstand und es gilt jetzt den aktuell bestehen­ den Vorsprung der etablierten Mobil­ funkanbieter durch noch stärkeren Fokus auf Kundenbedürfnisse konse­ quent auszubauen. Auch für integrierte Festnetz- und Mobilfunkanbieter bieten sich Chancen für Synergien, die durch vereinfachte Customer Journeys über beide Bereiche hinweg genutzt werden sollten. Im Rahmen der Studie wurden die Ursachen für Mehrfachkontakte bezogen auf den gesamten deut­ schen Telekommunikationsmarkt herausgearbeitet. Für jeden Anbieter können die Ursachen allerdings unterschiedliche Ausprägungen haben – wie sich aus einer marken­ differenzierten Auswertung ergibt. Neben den sechs konkreten Ansatz­ punkten sollten die Anbieter das Volumen der Mehrfachkontakte aus Kundensicht und die daraus Abbildung 15: Vorgehensmodell zur detaillierten Analyse der Mehrfachkontakte; Quelle: Infosys Consulting Mehrfachkontakte identifizieren und thematisch clustern (Kostenrechnung und) Kundenzufriedenheits-Analyse der Mehrfachkontakte Kosten Nutzen Analyse Positives Cost Benfit Ratio Handlungs- empfehlungen Analyse Keine Änderung notwendig Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte definieren Detaillierte Analyse der Gründe Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte definieren Negatives Cost Benfit Ratio Unvermeidbar Vermeidbar Root Cause Analyse Mehrfachkontakte mit positiver Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit Mehrfachkontakte mit negativer Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit
  • 23. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 21 entstehenden internen Kosten ermit­ teln, um den Handlungsbedarf zu konkretisieren. Eine darauf aufge­ setzte Analyse der Kundenzufrieden­ heit, in Relation zu den Mehrfach­ kontakten gibt Aufschluss, welches Optimierungspotential für jeden einzelnen Anbieter besteht. Darüber hinaus sollten Maßnahmen zur Optimierung interner Prozesse auch stets die Verbesserung der Kun­ denbindung und damit niedrigeren Abwanderungsquoten als Ziel haben. Voraussetzung hierfür ist, dass sich die Prozessoptimierung konsequent an der Customer Journey orientiert – also an der Abfolge von Prozessschritten, so wie Kunden sie erleben. Konsequent kundenzentrierte Prozesse mit wohldefinierten Performance- Messpunkten und permanenter Optimierung erschließen enorme Potenziale für Unternehmen: Von Abbildung 16: Nutzen von kundenzentriertem Prozessmanagement; Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS der Kostensenkung durch Pro­ zess-Vereinfachung und die Reduk­ tion unnötiger Mehrfachkontakte über die Steigerung der Kunden­ zufriedenheit und -loyalität bis zur Steigerung des Umsatzes durch Cross- und Up-Selling. Kundenfokussierung und Kosten­ senkung schließen sich nicht aus, sondern führen in Kombination zu besseren Prozessen und einer höheren Rentabilität der erforderli­ chen Investitionen. Kundenzentriertes Prozessmanagement ¨¨ Effizientere Prozesse ¨¨ Geringere Abwanderung ¨¨ Höherer Marktanteil Wie nimmt der Kunde die Prozesse war? Wie können interne Prozesse besser gestaltet werden? Prozessoptimierung Customer-Journey- Optimierung
  • 24. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS22 Befragungssteckbrief Über die Studie Zur Identifikation und Analyse der Customer Journeys wurde eine reprä­ sentative Befragung von über 3.800 privaten Endkunden in Deutschland durchgeführt. Diese dient als empi­ rische Grundlage für die vorliegende Studie. Für die Berechnung der Ergebnisse auf den Gesamtmarkt wurde für den Festnetzbereich wie üblich die Anzahl der Haushalte in Deutschland zu Grunde gelegt (40 Mio.). Für den Mobilfunkbereich wurde die Anzahl in Deutschland lebenden Personen, die älter als 18 sind (60 Mio.), zu Grunde gelegt und die Kunden nach ihrem Haupt­ anbieter befragt, da einige Kunden mehrere Verträge besitzen. Grundgesamtheit Profil der Befragten Stichprobenumfang Erhebungsmethode Personen ab 18 Jahren in Deutschland 49% ∅ 46 Jahre 51% 3.863 Personen, davon 1.763 die in den letzten 12 Monaten mindestens einen Serviceprozess bei ihrem Festnetz- und/oder Mobilfunkanbieter durchlaufen haben Onlinebefragung (CAWI) im Onlinepanel
  • 25. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 23 1 Berücksichtigte Kontakte: Nur Privatkunden, keine Geschäftskunden; Vom Kunden ausgehende Kontakte, nicht vom Anbieter ausgehende Kontakte; Nur Kontakte innerhalb der vier Journeys Bestellung, Änderung, technisches Problem/ Störung und Beschwerde Annahme und Ausschlüsse: Zielgruppe Anbieter Touchpoints Inhalte Inhalte Es wurde die Interaktion vom Kundenservice deutscher Telekommunika­ tionsunternehmen mit Privatkunden (B2C) analysiert Es wurden folgende One-2-One Touch Points mit individueller Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde berücksichtigt: ¨¨ Call Center ¨¨ Anruf Anbieter ¨¨ Mitarbeiter vor Ort bzw. Informations-/ Verkaufsstand ¨¨ Shop ¨¨ Webformular/ Internet ¨¨ E-Mail ¨¨ Social Media Festnetz: Anbieter für Telefon und Internetservices inklusive (integrierte) Kabelanbieter in Deutschland Mobilfunk: Mobilfunk Netzbetreiber, Mobilfunk Service Provider und Virtuelle Mobilfunk Betreiber Es wurde die Interaktion zwischen Kunde und Kundenservice innerhalb der folgenden vier Customer Journeys analysiert: 1. Bestellung 2. Änderung 3. Technische Problem/ Störung 4. Beschwerde
  • 26. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS24 Matthias Gell Matthias Gell ist ist Director im Bereich Customer Experience Management bei Kantar TNS. Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Bera­ tungs- und Marktforschungsbranche besitzt Matthias Gell umfassendes Know-How bei der Konzeption und dem Management großer, komplexer Kundenfeedbackprogramme sowie bei Datenschutz- und Privacy-Themen. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre verantwortete er vornehmlich das Key Account Management für Kunden aus den Branchen Telekommunikation und Management Consultancy. Holger Laube Holger Laube verantwortet als Managing Director den Sektor Technology & Financial Services bei Kantar TNS in Deutschland und ist Mitglied des deutschen Boards. Seit mehr als 15 Jahren arbeitet er bei TNS in vielseitigen Forschungs- & Beratungsprojekten für Kunden aus Telekommunikation, IT, Banken, Versiche­ rungen und Handel. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit gilt vor allem dem Bereich Customer Strategies, d.h. nationale und internationale Projekte und Studien rund um Customer Expe­ rience & Stakeholder Management. Dr. Peter Pirner Dr. Peter Pirner verantwortet als Bereichsleiter in Deutschland die Practice Area Customer Strategies bei Kantar TNS. Mehr als 20 Jahre Erfahrung in Marktfor­ schung und CEM-Beratung für Unternehmen im nationalen und internationalen Umfeld bilden die Basis seiner Expertise. Dr. Peter Pirner bearbeitet Customer Experience Management in all seinen Facetten, strate­ gisch und operativ, analytisch und umset­ zungsorientiert, aus technologischer oder Organisationsentwicklungssicht. Jan Gottstein Jan Gottstein ist Principal Consultant im Bereich Communication Media & Entertain­ ment mit Schwerpunkt auf Customer Strate­ gies bei Infosys Consulting. Er hat langjährige Erfahrung im Bereich Customer Experience Management mit Fokus auf die Telekommunikationsindustrie und neuen Medien. Seine Schwerpunktthe­ men sind Customer Loyalty Measurement, Customer Journey Mapping, Prozessoptimie­ rung, Customer Centricity, CRM und Customer Data Analysis. Reik Reinhold Reik Reinhold ist Consultant im Bereich Enter­ prise Digital bei Infosys Consulting. In den Branchen Telekommunikation und Fertigung hat Reik Reinhold vielfältige Erfah­ rungen in den Bereichen kundenzentrierter Prozessgestaltung und serviceorientierte Unternehmenskultur gesammelt. Basis für seine Beratungstätigkeit ist ein Studium des industriellen Dienstleistungsmanagements und BWL mit den Schwerpunkten Strategie, Management & Marketing. Tom Lurtz Tom Lurtz ist Associate Partner und leitet die Communication, Media & Entertainment Practice bei Infosys Consulting. Er hat langjährige Erfahrung in der Telekom­ munikationsindustrie und bei der Neuaus­ richtung von Customer-Service-Bereichen, im Rahmen von Mergers & Acquisitions und bei der kundenorientierten Einführung von neuen Produkten und Lösungen. Seine Schwerpunkt­ themen sind kundenorientierte Unterneh­ mensführung, Organisationsdesign, Prozessop­ timierung und Produktentwicklung. Autoren
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  • 28. a. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys f other companies to the trademarks, product names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the / or any named intellectual property rights holders under this document. contact m, tnsde@tns-infratest.com or info@tns-live.com CONSULTING Über Kantar TNS Kantar TNS ist Teil der Kantar Group, dem weltweit größten Netzwerk in den Bereichen Research, Insight und Consultancy mit Experten in über 80 Ländern. Wir liefern handlungsorientierte Erkenntnisse und Emp­ fehlungen und helfen unseren Auftraggebern dadurch, die richtigen und relevanten Entscheidungen zu treffen und Wachstum zu erzielen. Mit unserer Expertise in den Bereichen Telekommunikation/IT, Automobil und Verkehr, Finanzforschung, Konsumgüter sowie (neue) Medien unterstützen wir unsere Kunden dabei, die für Wachstum in deren Geschäftsfeldern relevanten The­ men zu identifizieren, zu optimieren, zu gestalten. Weitere Informationen zu Kantar TNS in Deutschland finden Sie unter www.tns-infratest.com und www.tns-live.com. Über Infosys Consulting Infosys Consulting ist eine hundertprozentige Tochterge­ sellschaft von Infosys (NYSE: INFY), einem globalen Marktführer in den Bereichen Technologielösungen und Consulting mit einem Team von mehr als 190‘000 Innova­ toren und Kunden in über 50 Ländern. Infosys Consulting agiert als globaler Managementbera­ tungszweig von Infosys und schlägt die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Seinen Kunden liefert Infosys Consulting den grösstmöglichen unternehmerischen Mehrwert mit Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Strategie- und Prozessoptimierung sowie bei IT- getriebenen Transformationen. Erfahren Sie unter www.infosys.com/consulting, wie wir Erwartungen übertreffen und Aussergewöhnliches möglich machen. © 2016 Infosys Limited, Bangalore, India. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys acknowledges the proprietary rights of other companies to the trademarks, product names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this documentation nor any part of it may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Infosys Limited and/or any named intellectual property rights holders under this document. © 2016 Kantar TNS. All Rights Reserved. Oktober 2016 Kontakt: consulting@infosys.com Kontakt: tnsde@tns-infratest.com, info@tns-live.com ication date; such information is subject to change without notice. Infosys mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this c, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the CONSULTING