Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Valgdrevet strategi i det offentlige med Playing to Win

1.036 Aufrufe

Veröffentlicht am

Anvendelse af Playing to Win tankegangen i det offentlige. De organisationer, som har størst succes med strategi, træffer klare valg, og mobiliserer organisationen i at gennemføre dem.

Veröffentlicht in: Business
  • Als Erste(r) kommentieren

Valgdrevet strategi i det offentlige med Playing to Win

  1. 1. Valgdrevet strategi Hellerup, januar 2015 Anvendelse af Playing to Win tankegangen i det offentlige
  2. 2. 2 De organisationer, som har størst succes med strategi, træffer klare samt reale valg, og mobiliserer organisationen i at gennemføre dem KLART ENGAGEMENTKLARE OG REALE VALG  Høj ambition  Tydeligt hvad vi vil gøre, for at opfylde den  Valg mellem forskellige, gensidigt udelukkende ideer  Tydeligt, hvad vi ikke vil gøre, og hvad vi holder op med at gøre  Forudsætningerne for succes er formuleret og undersøgt  Tydeligt for den enkelte, hvad han eller hun skal gøre  Tydeligt for den enkelte, hvorfor det er vigtigt  De overordnede, strategiske valg er accepterede og opleves som troværdige  Der er en klar retning  Det er klart, hvilke styringsmål der fortæller om strategien lykkes  Medarbejdere og mellemledere har mulighed for at træffe deres egne valg for at nå det overordnede mål
  3. 3. 3 Alle organisationer kan få større effekt af strategiarbejdet ved at gentænke strategiprocessen HVORDAN KAN EN ANDERLEDES STRATEGIPROCES SIKRE STØRRE EFFEKT AF STRATEGIEN? Hvordan: Identificér de valg, vi faktisk skal træffe, og gør dem til omdrejningspunkt for processen. Hvordan adskiller det sig: Helt fra begyndelsen peger analyser og involvering direkte på de valg, der skal træffes. 1 2 4 3 Gør processen valgdrevet Brug målrettede analyser gennem hele processen Skab en reel og styret involvering Gør implementeringen til en del af processen Hvordan: Brug analysekræfterne målrettet til at belyse valgene. Øg analysedybden på de mest afgørende områder, efterhånden som indsigten vokser. Hvordan adskiller det sig: Med samme analysekraft kan man få dybere og mere målrettet dokumentation, end hvis man analyserer bredt i projektets tidlige faser. Hvordan: Involver nøglemedarbejdere i at validere muligheder, kriterier og datagrundlag, som understøtter de valg, der skal træffes. Hvordan adskiller det sig: Involvering bliver en ressource af ideer, viden og analysekraft, og medarbejderne føler reelt ejerskab til de valg, der bliver truffet. Hvordan: En del af valideringen består i at teste, hvordan organisationen forholder sig til potentielle valg. Organisationen er således selv med til at teste forudsætningerne for de valg, der træffes. Hvordan adskiller det sig: Når de strategiske valg træffes, er de allerede forstået og bredere accepteret i organisationen
  4. 4. 4 Strategi er at træffe valg og fravalg Detaljeret årsplanlægning kan være beroligende, men det er ikke en strategi. Strategi handler om at turde udfordre organisationens grundlæggende forudsætninger og træffe valg. Strategiprocessen skal sikre, at de vigtigste valg bliver formuleret, og at der bliver truffet reale valg, som bagefter bliver ført ud i livet. Hvilke ydelser skal vi holde op med at levere? Hvad skal vi købe af andre? Hvilken værdi vil vi skabe? Nøglespørgsmål om valg og fravalg Hvordan udvikler og leverer vi de rette tilbud, og til hvilke myndigheder/borgere/kunder? Hvilke kompetencer skal vi opbygge?
  5. 5. 5 Vi sikrer klare og reale valg gennem fokus på 5 spørgsmål • Hvilke kundesegmenter vil vi fokusere på i kerneforretningen? • Hvilke behov har disse segmenter? • Hvilke ydelser/services leverer vi til disse segmenter? • Hvilken roller og opgaver skal vi i øvrigt varetage for andre offentlige organisationer? • Hvad er vores profil overfor eller værditilbud til vores kundesegmenter? • Hvilke kanaler/kontaktflader har vi til de udvalgte kundesegmenter? • Hvordan fordeler vi vores ressourcer på tværs af segmenterne? • Hvad er vores primære ledelses- og funktionelle kompetencer? • Hvilke aktiver er centrale? (fx data/IT) • Hvilke partnerskaber er centrale? • Hvilken organisatorisk struktur og governance skal vi have? • Hvilke nøgleprocesser skal kodificeres? • Hvilke performance mgmt. systemer styrer vi efter? (KPI’er) • Hvilke værdier driver vores adfærd? Hvordan bliver vi succesfulde? Hvad er vores ambition? Hvor skal vi fokusere? Hvilke evner og kompetencer skal være tilstede? Hvilke måle- & styringssystemer har vi behov for? • Hvad er det styrende formål med organisationen? • Hvad er de strategiske mål? • Hvad er de økonomiske mål? 1 2 3 4 5 STRATEGISKE SPØRGSMÅL: FORSTÅELSE:
  6. 6. 6 Vi sikrer analytisk dybde og organisatorisk engagement gennem 7 faste skridt Definer de primære strategiske udfordringer baseret på indsigt og analyser – uden at ‘koge havet’ Opstil et antal muligheder, der kan løse udfordringen For hver prototype oplistes de bagvedliggende antagelser om “hvad skal vi tro på…” for at denne mulighed er strategisk fornuftig Identificer de antagelser, som er mest kritiske for at træffe et valg For hver af de kritiske antagelser: design og gennemfør valide test, der er tilstrækkelige til at skabe ledelsesopbakning Sammenlign resultater og foretage valg – kaskadér derefter beslutninger til resten af organisationen Definer den strategiske udfordring Opstil strategiske valgmuligheder Udarbejd prototyper Oplist bagvedliggende antagelser Identificer “valgbarrierer” Vælg og kaskader Design og gennemfør valide tests Iterér, kassér og genopbyg mulighederne til få gensidigt udelukkende attraktive prototyper Invester lidt for at lære meget ved at udvikle hurtige prototyper Fokuser på de antagelser, som er kritiske for at træffe et valg SYV SKRIDT
  7. 7. 7 Relevante medarbejdere involveres i valgprocessen… Strategisk udfordring En mulig løsning En alternativ løsning En tredje løsning Antagelser/ barrierer Antagelser/ barrierer Antagelser/ barrierer Test af barrierer Test af barrierer Test af barrierer Fravalgt idé Fravalgt idé Strategien Nøglemedarbejdere & ledere Er idéerne formuleret skarpt nok? Er der flere muligheder? Har vi fået øje på alle barrierer? Kan vi opfylde forudsætningerne?
  8. 8. 8 Strategiprocessen kan gennemføres over 5 faser Belyse relevante optioner indenfor nuværende og nye opgaver samt beskrive et antal løsninger, som kunne være en ønsket fremtidig tilstand for kunder og Styrelse • Introducere strategikonceptet • Fastlægge rammer for strategien og drøfte Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelses ambition • Definere udfordringerne og hvilke strategiske valg, der skal foretages (baseret på tilgængelig viden i organisationen og tidligere analyser) • Beskrivelse af mindst 2 gensidigt udelukkende succesfortællinger samt beskrivelse af status quo for hvert valg Foretag valg • Identifikation af gaps • Udvælgelse og detaljering af kommercielle og organisatoriske initiativer, der skal gennemføres for at realisere de valgte strategiske løsninger Implementeringsplan • Kvalificering af hvem, der gør hvad, hvornår og hvordan • Forventnings- afstemning ift. leverancer og tid • Definition af opfølgningsmål for strategien 1. Identifikation af de strategiske valg og løsningsmuligheder 5. Planlægning af gennemførelse 2. Forudsætninger og testdefinition 4. Valg og strategiske initiativer Opstille de nøgleantagelser eller forudsætninger, som løsningerne er baseret på og identificere, hvad der skal analyseres • Hvad skal være sandt for at denne løsning er en god idé? • Definere nøgletests og udføre analyser af kriterierne DEN OVERORDNEDE PROJEKTPROCES Gennemførsel af eventuelle analyse- aktiviteter • Analysernes karakter og omfang defineres i fase 2 • Eksempler på analyser kan være: • Markedsanalyse • Interviews med eksterne interessenter 3. Tests Workshop 1: Ambition, strategiske valg og prototyper på løsninger WS 1 Workshop 2: Specificer forudsætninger for valg og igangsættelse af analyser WS 2 Workshop 3: Gennemføre valg og detaljere strategiske initiativer WS 3 Workshop 4: Implementeringsplan: Planlægning og gennemførelse af valg WS 4
  9. 9. 9 Projektets produkt er et kortfattet strateginotat med implementeringsplan samt beskrivelse af valg og fravalg Ved projektets afslutning afrapporteres strategien i et kortfattet strateginotat. Notatet indeholder: 1. Besvarelse af de 5 strategiske spørgsmål 2. Transformationskort og roadmap (se eksempel s. 9-10) 3. Forudsætninger for valg og fravalg 4. Samlet analysepakke med resultater af eventuelle analyser PRODUKTET EKSEMPLER FRA PROJEKT I SKAT
  10. 10. Problemer kan være komplicerede. Det kan løsninger ikke.
  11. 11. 11 Koncernstrategi Strategi Forskningsstrategi, FundraisingstrategiStrategi Leverandør- og indkøbsstrategi Strategiproces 2014 Strategi for det nære sundhedsvæsen Virksomhedsstrategi Strategi for bedre uddannelser Strategi og reorganisering Vi har solid erfaring med strategi og strategiske transformationer Ledelsesstrategi Koncernstrategi
  12. 12. 12 Implements implementeringsprincipper 5 IMPLEMENTERINGSPRINCIPPER Effekt • Sikrer forretningsindsigt • Sætter forretnings- og menneskelige mål Vigtighed • Udfordrer forandringens vigtighed • Arbejder både med erkendelses- og adfærdsændringer Mennesker • Identificerer de “rigtige mennesker” og faciliterer dialogen på professionel vis • Diskuterer teamets og konsulenternes styrker/svagheder Energi • “Tager organisationen på” • Tænker stemning før indhold Autenticitet • Giver ærlig feedback, både fagligt og personligt • Giver udtryk for vores egen kvalificerede mening og står ved den

×