article at Cinco Dias

1. ELPSOEconfíaenunpac-
toconC’syPodemoslimi-
tadoalosocial. PÁGINA 24
MERCADOS&FINANZAS
milloneselflujodelospro-
yectosencartera. PÁGINA9
FERROVIAL: Nueva Ze-
landarespaldalaopapor
Broadspectrum.PÁGINA11
BANCOS Y CAJAS nego-
ciancontrarelojsusnuevos
marcoslaborales.PÁGINA14
LALUCHAcontraelfraude
bate su récord y aflora
15.664millones. PÁGINA23
ECONOMÍA&PROFESIONALES
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España
23 Febrero, 2016

2. Martes 23 de febrero de 201626 Cinco Días
PABLO SEMPERE Madrid
H
illary Clinton se presenta como
la favorita para liderar al parti-
do demócrata en las próximas
elecciones presidenciales de EE UU.
Pero su rival en las primarias, Bernie San-
ders, promete librar una dura batalla, tal
y como hizo, en 2008, Barack Obama. En-
tonces, este acabó imponiéndose, y la ri-
validad y el enfrentamiento de la pre-
campaña no impidieron que Clinton aca-
bara formando parte de su equipo de
Gobierno.
Una tesitura, la de acabar trabajando
para el rival del despacho de al lado, que
se da en las empresas, “y de forma cons-
tante, mucho más de lo que suele creerse.
En cualquier compañía hay miembros
que intentan destacar sobre otros y com-
piten para intentar sustituirlos o ganarles
en un proceso de selección”, explica el di-
rector de Deusto Business School en Ma-
drid, Iñaki Ortega. El mayor de los pe-
ligros es que estas competiciones por des-
tacar pueden hacer mella en la propia
organización, ya que es probable que
los ataques de esta guerra
oculta provoquen efec-
tos secundarios
Obama con Hillary Clinton. “De esta
forma, la empresa saldrá reforzada, por-
que si ambos fueron candidatos es por-
que sus perfiles son válidos”, recuerda
Medina.
Mecanismos
Pero la realidad es que esto no siempre
es así, y “las luchas de ego y de cuali-
dades existen en todas las organiza-
ciones”, apunta José Ramón Pin, del
IESE. Por esta razón, muchas compa-
ñías adoptan mecanismos de defensa
para minimizar todos los riesgos. “Una
buena opción es implementar un pro-
yecto que funcione por elevación, es
decir, encajar los intereses de uno y de
otro dentro de un objetivo común”,
enuncia Pin. Esto, explica el profesor,
se puede llegar a conseguir de varias for-
mas. Una de ellas, y de las más efecti-
vas, son los análisis contables y todo
en un futuro. Pero en estas situaciones,
lo realmente complicado es que la pro-
pia compañía se dé cuenta de que hay
un conflicto abierto.
“En la empresa, la competencia se ma-
nifiesta de forma mucho más obvia
cuando viene de fuera, y es más com-
plicada de asimilar cuando está dentro
de la casa”, explica José Medina, presi-
dente en España de la empresa de bús-
queda de alta dirección Odgers Ber-
ndtson. “Y además, existe algo muy ha-
bitual que actúa como lastre: no saber
perder”. La competencia suele tener una
imagen negativa, pero no debería por
qué ser así. José Ramón Pin, profesor de
comportamiento humano del IESE,
habla de la existencia de, por un lado,
los enemigos y por otro, los contrarios,
“los primeros son de fuera, y los se-
gundos de tus propias filas”, y recalca
que, en el caso de los contrarios “se
puede competir y cooperar al mismo
tiempo”. Porque, tal y como explica José
Medina, “es bastante probable que todas
las partes implicadas tengan que tra-
bajar juntas más adelante”. Por eso,
añade, en muchos de estos procesos de
selección, uno de los criterios que se lle-
van a cabo para escoger al perfil ideal,
es “averiguar cómo va a dirimir y rela-
cionarse con los que luego van a ser sus
subordinados”, e indagar si el candida-
to elegido va a cooperar y tender la
mano a quien antes fue su ad-
versario, como hizo el pre-
sidente Barack
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aquello que finalmente está relaciona-
do con la retribución de las personas
que compiten entre sí. “Se trata de ade-
cuar la retribución a un objetivo co-
lectivo, para que ambos necesiten lle-
varse bien y trabajar en común”.
Todo se reduce, al fin y al cabo, a
“crear un egoísmo inteligente, para que
los intereses de uno coincida con los de
los demás”, apunta Pin. Si no, existen
otros métodos de control para que todos
estos detalles no acaben rompiendo la
compañía, “como la figura de un árbi-
tro, que puede ser el propio consejo de
administración, que vele para que la
lucha no sea demasiado cruenta”, re-
comienda Pin. E incluso, cuando no hay
solución posible, no debe descartarse la
opción de recurrir a una persona ex-
terna al propio grupo.
Todo pasa por hacer ver a los candi-
datos que, en un proceso de selección,
en una carrera por ascender o en una
competición por liderar un proyecto, la
persona que resulte escogida, tiene que
reportar beneficios a la empresa, “algo
que también repercutirá para bien, por
lo tanto, en el candidato que no ha sido
escogido”, recuerda Iñaki Ortega. Por-
que el hecho de que haya más de un can-
didato significa que al menos hay dos
personas que están preparadas
en las que la empresa
confía.
ElmayorcompetidordeHillaryClintonestáensupropiopartido.Esalgoquesucede
dentrodelmundoempresarial:elgranadversariodeldirectivosueleestarencasa
Bernie Sanders
y Hillary Clinton,
candidatos a re-
presentar al parti-
do demócrata en
las próximas elec-
ciones de Estados
Unidos. REUTERS
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