A black-swan

BOOK SUMMARY Nº 11 2008
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The Black Swan
The Impact of the Highly Improbable
POR NASSIM NICHOLAS TALEB Editorial: Random House, 2007

MANAGEMENT/TOMA DE DECISIONES
Hace 400 años Francis Bacon advertía: “Cuidado con las falacias en las que suelen caer fácilmente los
pensadores indisciplinados, son los verdaderos prismas que distorsionan la naturaleza humana”. Algunas
de ellas surgen de explicar fenómenos complejos a través de historias simples que establecen relaciones
causales. Fenómenos complejos que, en realidad, escapan a nuestro entendimiento y, en muchos casos,
son imposibles de comprender, como señala Nassim Taleb, autor de The Black Swan. No tenemos idea
de las razones que impulsan a los mercados a subir o bajar cada día; cualquier explicación al respecto
será, seguramente, una simplificación, parcial o totalmente equivocada. Menos aún conocemos el com-
portamiento futuro de la Bolsa. Sin embargo, la anticipación está en el corazón de los mercados finan-
cieros, y en los escritorios de los analistas y estrategas que planifican para el largo plazo.
¿Podemos conocer el futuro a partir de nuestro conocimiento del pasado? ¿Cómo descubrir las propie-
dades de lo desconocido, basándonos en lo conocido? El problema, según Taleb, es que confiamos en
que los sucesos del pasado se repetirán cuando, en realidad, los hechos importantes son raros e impre-
decibles. En su terminología, son “cisnes negros”. Un pequeño número de acontecimientos inesperados
e impredecibles explicaría casi todo en nuestro mundo, desde el triunfo de ciertas ideas y religiones, hasta
la dinámica de los hechos históricos, los eventos significativos de nuestra existencia y la mayoría de los
descubrimientos y tecnologías relevantes. Sin embargo, muchos expertos en finanzas y economía traba-
jan bajo la falsa creencia de que sus herramientas pueden medir la incertidumbre.
En vez de concentrarse en lo conocido o esperable, Nassim Taleb pone el foco en lo desconocido, lo poco
probable y lo extremo. Tal vez porque él mismo es una rara avis: trader (operador bursátil), escritor y
docente universitario. De familia griega ortodoxa, Taleb nació en el Líbano, cursó un MBA en la Escuela
de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y se doctoró en la Universidad de París. Trabajó
como trader de varias firmas (Unión de Bancos Suizos y CS-First Boston, entre otras) en Wall Street y
como trader independiente en la Bolsa de Chicago, y fundó Empirica Capital, una empresa que emplea
técnicas de alto riesgo. Además de The Black Swan, es autor del best-seller Fooled by Randomness
(publicado en 20 idiomas). Dicta clases en la Escuela de Negocios de Londres, en la Universidad de Nueva
York y en el Financial Institutions Center, de Wharton.

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“Antes del descubrimiento de Australia, los habitantes del Viejo Mundo estaban convencidos de que
todos los cisnes eran blancos, una creencia incuestionable, aparentemente ratificada por la evidencia
empírica. La observación del primer cisne negro debe de haber sorprendido a unos cuantos ornitólogos,
pero no es allí donde radica la importancia de esta historia. Ilustra la gran limitación de nuestro apren-
dizaje, basado en observaciones y en la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Un solo vis-
tazo puede invalidar una conclusión general, derivada de miles de años de instancias confirmatorias de
millones de cisnes blancos.” Con esta reflexión, Nassim Taleb abre el prólogo de su libro The Black
Swan. A continuación explica que llama “cisnes negros” a los acontecimientos que cumplen con las
siguientes tres condiciones:

1. Están fuera del ámbito de las expectativas normales, porque nada en el pasado apunta convincente-
mente a esa posibilidad.

2. Producen un fuerte impacto.

3. A pesar de ser imprevisibles e inesperables, la naturaleza humana teje, a posteriori, explicaciones acer-
ca de su ocurrencia, haciéndolos explicables y predecibles en retrospectiva.

Según el autor, un pequeño número de cisnes negros explicaría casi todo en el mundo, desde el triunfo
de algunas ideas y religiones, hasta la dinámica de los hechos históricos (como el ascenso de Hitler, el
quiebre de la Unión Soviética, el crecimiento del fundamentalismo islámico, la difusión de Internet, el
derrumbe de las Bolsas en 1987) y los eventos significativos de nuestra existencia. Más aún, Taleb seña-
la que la mayoría de los descubrimientos y tecnologías relevantes son fruto de acontecimientos azarosos
e impredecibles, no surgen del diseño y la planificación.

Desde tiempos inmemoriales, el efecto de los cisnes negros ha ido en franco crecimiento y su acelera-
Taleb sostiene ción aumentó a partir de la revolución industrial. No obstante, pocos le prestan atención. “Durante más
que durante más de un siglo, casi todos los estudiosos de las ciencias sociales operaron bajo la falsa creencia de que sus
de un siglo, casi herramientas podían medir la incertidumbre”, sostiene el autor. “Lo he visto en el campo de las finanzas
todos los y de la economía. Pregúntele a quien maneja su cartera de inversiones cuál es su definición de riesgo, y
estudiosos lo más probable es que le responda con un indicador que excluye la posibilidad del cisne negro y que,
de las ciencias por ende, para estimar los riesgos totales no tiene más valor predictivo que la astrología.”
sociales
operaron bajo Taleb se pregunta por qué ponemos el foco en minucias, en vez de hacerlo en los grandes eventos posi-
la falsa bles y significativos, a pesar de la gran evidencia que existe sobre su enorme influencia. La respuesta
creencia ocupa las 300 páginas siguientes.
de que sus
herramientas El mundo en dos provincias
podían medir la “Este es un libro sobre la incertidumbre”, define Taleb, quien considera que hablar de acontecimientos
incertidumbre. raros o extremos equivale a hablar de incertidumbre. “Hay dos maneras de abordar lo extremo —expli-

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ca—. Una es descartarlo y enfocarse en lo ‘normal’. La segunda es considerar que, para entender cual-
quier fenómeno, es necesario, antes que nada, considerar los extremos, en especial cuando, como cis-
nes negros, tienen un efecto acumulativo extraordinario. Casi todo en la vida social es producido por sal-
tos y rupturas de grandes consecuencias. Sin embargo, casi todo lo que estudiamos sobre la vida social
se enfoca en lo ‘normal’, con métodos de inferencia basados en la campana de Gauss que nos dicen casi
nada. ¿Por qué? Porque la campana de Gauss ignora las grandes desviaciones, no puede manejarlas y,
sin embargo, nos hace sentir seguros de que hemos domado la incertidumbre.”

Para orientarse en el terreno de lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, hay que entender las
diferencias que existen entre “Extremistán” y “Mediocristán”, las dos provincias que componen el mapa
que sirve de guía al autor. La principal de ellas es que en Extremistán predomina lo “escalable”, y en
Mediocristán lo “no escalable”. Para explicar el significado de escalable, Taleb recurre a las profesiones.
Aquellas en las que se puede atender a una cantidad limitada de pacientes o clientes en un determina-
do período, como la odontología o la consultoría, son no escalables. Quienes las ejercen, “dependen más
de sus esfuerzos continuos que de la calidad de sus decisiones. Por otro lado, se trata de un tipo de tra-
bajo muy predecible; tendrá variaciones, pero nunca al punto de hacer que el ingreso de un solo día sea
más significativo que el del resto de la vida”, afirma. Las profesiones en las que no se cobra por hora son,
en cambio, escalables. Por ejemplo, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, no escribe un libro por lector; el
esfuerzo es el mismo para uno que para millones. “Si tuviera que aconsejarle a alguien qué profesión
seguir, le recomendaría que eligiera una no escalable —escribe Taleb—. Las escalables sólo resultan
beneficiosas cuando uno tiene éxito; pero son más competitivas, aleatorias, producen desigualdades
monstruosas, con grandes disparidades entre esfuerzos y recompensas: unos pocos se quedan con la
porción más grande del pastel, en tanto que la mayoría debe contentarse con las migajas. Pero la gente
no quiere ser dentista sino enriquecerse rápidamente.”

Las profesiones no escalables pertenecen a Mediocristán; las escalables, a Extremistán. Taleb tam-
bién usa el concepto de escalabilidad para distinguir entre dos tipos de incertidumbre o de aleatorie- Para orientarse
dad: leve y extrema. “Imaginemos que reunimos 1.000 personas elegidas al azar —propone—, y que en el terreno
a ese grupo se suma la persona más gorda que podamos concebir; supongamos que pesa tres veces de lo extremo, lo
más que el peso promedio, alrededor de 200 kilos. Esa persona representará una pequeña fracción desconocido y lo
del peso de las 1.000 personas (en este caso, menos del 0,5 por ciento). Si en vez de 1.000 perso- muy improbable,
nas se hubieran reunido 10.000, y a ese grupo se sumara el individuo más gordo del planeta, su con- hay que entender
tribución al peso total sería muy pequeña”, señala. La incertidumbre es leve porque, como en el caso las diferencias
de la altura o el peso, sabemos que es imposible encontrar individuos de varios kilómetros de altura que existen entre
o toneladas de peso. En la utópica provincia de Mediocristán, cuando la muestra es grande, ninguna “Extremistán” y
instancia aislada cambia significativamente la suma o el total. La contribución individual de los even- “Mediocristán”,
tos particulares es escasa. las dos provincias
del mapa que
La provincia de Extremistán, en cambio, se rige por una ley diferente. Taleb lo explica así: “Si en vez de sirve de guía
tener en cuenta el peso se considera la riqueza de las 1.000 personas reunidas en el ejemplo anterior, y al autor.

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a ellas se suma el hombre más rico del planeta —Bill Gates, por ejemplo—, su incorporación cambia
significativamente el resultado final. Mientras que el capital sumado de las 1.000 personas sería de unos
pocos millones, la fortuna del dueño de Microsoft se puede estimar en unos US$ 80.000 millones, lo cual
representa cerca del 99,9 por ciento del total”. En Extremistán las desigualdades son tan grandes, que
una sola instancia puede modificar ampliamente la suma o el total.

Extremistán es la provincia de los cisnes negros. Allí pueden ocurrir las variaciones más pronuncia-
das; por lo tanto, la incertidumbre es extrema. Además de la riqueza, son del ámbito de esta provin-
cia los ingresos, las ventas de libros por autor, el reconocimiento como “celebrity”, el daño causado
por terremotos, las muertes ocasionadas por guerras o incidentes terroristas, el tamaño de las com-
pañías, los mercados financieros, los precios de los commodities y las tasas de inflación, entre
muchas otras cosas.

Otra manera de expresar las diferencias entre las dos provincias es la siguiente. En Mediocristán rige
lo colectivo, la rutina, lo obvio, lo predecible; en Extremistán, lo singular, lo accidental, lo no visto, lo
impredecible. “Aunque uno lo intente, nunca perderá mucho peso en un solo día; necesita el efecto
conjunto de varios días, semanas, e incluso meses. Si es dentista, no logrará enriquecerse en un solo
día. Si, en cambio, está sujeto a la especulación de Extremistán, podría ganar o perder su fortuna en
un solo minuto.”

De lo específico a lo general
El autor señala que el problema del cisne negro, en su versión original, es conocido como “problema de
inducción” o “problema del conocimiento inductivo” y puede ser formulado así: ¿cómo podemos ir, en
forma lógica, de instancias específicas a conclusiones generales? ¿Cómo podemos conocer el futuro,
dado el conocimiento del pasado? De manera más general, ¿cómo podemos descubrir las propiedades
de lo desconocido (infinito), basados en lo conocido (finito)?

Para explicar el problema de inducción, Taleb ofrece el siguiente ejemplo: imagine un pavo que es ali-
Tomar una mentado a diario. Con cada comida, el pavo reafirma su creencia en la regla general de que recibirá ali-
observación del mento, de la mano de amigables miembros de la raza humana, todos los días de su vida. Pero, la víspe-
pasado como ra del Día de Acción de Gracias, algo inesperado le ocurre. “La experiencia del pavo tiene un valor nega-
representativa tivo —sostiene Taleb—. Aprendió de la observación, y su confianza aumentó con cada comida. Se sintió
del futuro es, cada vez más seguro, a pesar de que su fin se acercaba. Sus sentimientos de seguridad alcanzaron el
según Taleb, máximo cuando el riesgo estaba en lo más alto. El problema es más general que esto, toca a la natura-
la única causa leza del conocimiento empírico. Algo que funcionaba hasta ese momento, inesperadamente deja de
de nuestra hacerlo, y lo que aprendimos del pasado se vuelve irrelevante o falso.”
inhabilidad para
entender el Tomar una observación del pasado como representativa del futuro es, según Taleb, la única causa de
fenómeno del nuestra inhabilidad para entender el cisne negro. Para el pavo, lo ocurrido el día previo al de Acción
cisne negro. de Gracias es un cisne negro. Pero no lo es para el carnicero, porque no se trata de un hecho ines-

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Diferencias entre Mediocristán y Extremistán
Mediocristán Extremistán
I No escalable I Escalable
I Aleatoriedad leve o tipo 1 I Aleatoriedad extrema o tipo 2
I El miembro más típico es mediocre I El más “típico” es gigante o enano; es decir, no hay
miembros típicos
I Los ganadores obtienen una pequeña porción del pastel I Los ganadores se quedan con casi todo
I Ejemplo: el público de un cantante de ópera antes del I Ejemplo: la audiencia actual de un artista
gramófono
I Es más común encontrarlo en nuestro ambiente I Es más probable encontrarlo en nuestro ambiente
ancestral moderno
I Impermeable al cisne negro I Vulnerable al cisne negro
I Sujeto a la gravedad I No hay restricciones físicas para que un número se dé
I Corresponde (por lo general) a cantidades físicas, como I Corresponde a cifras, como, por ejemplo, la riqueza
la altura
I Tan cerca de la igualdad utópica como lo permita, en I Dominado por la inequidad extrema de que el ganador
forma espontánea, la realidad se queda con todo
I El total no está determinado por una instancia u I El total estará determinado por un pequeño número de
observación única eventos extremos
I Cuando se observa durante cierto tiempo se puede I Lleva un largo tiempo saber qué está sucediendo
saber lo que está sucediendo
I Tiranía de lo colectivo I Tiranía de lo accidental
I Es fácil predecir a partir de lo que se ve y extenderlo a I Es difícil predecir a partir de la información pasada
lo que no se ve
I La historia avanza gateando I La historia pega saltos

perado para él. En otras palabras: el cisne negro está vinculado con las expectativas. “Los cisnes
negros pueden ser creados por la ciencia, cuando ésta infunde confianza en que ellos no pueden ocu- Algunos cisnes
rrir”, afirma Taleb. negros resultan
de la lenta
Otra de sus reflexiones se refiere al tiempo. Algunos cisnes negros resultan de la lenta acumulación acumulación
de cambios incrementales, como los libros que venden grandes cantidades durante varios años con- de cambios
secutivos sin llegar a ocupar un lugar en las listas de best-sellers, o las tecnologías que lentamente incrementales,
van ganando un espacio en nuestras vidas, como la computadora, que tardó algunas décadas en o de las
modificar los hábitos personales y los ámbitos laborales, y cuya influencia no fue rápidamente adver- tecnologías
tida. Por lo general, los cambios históricos y las implementaciones tecnológicas son cisnes negros que lentamente
que tardan décadas en manifestar sus efectos, mientras que los cisnes negros con consecuencias van ganando
desastrosas, como un terremoto, el desplome de las acciones, o los atentados del 11 de septiembre, un espacio en
ocurren muy rápido. nuestras vidas.

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Cinco dificultades
Tras plantear el problema de inducción, Taleb dedica los siguientes capítulos a analizar cinco temas rela-
cionados con nuestra incapacidad para percibir los cisnes negros:

1. El error de confirmación
El autor sostiene que tenemos una tendencia natural a buscar instancias que confirmen nuestras histo-
rias y nuestra visión del mundo, y que tales instancias corroborativas son muy fáciles de encontrar. “Un
diplomático le hablará de sus ‘logros’, no de sus intentos fallidos —señala—. Los matemáticos lo trata-
rán de convencer de que su ciencia es útil a la sociedad, exponiendo casos en los cuales resultó útil, y
no aquellos en los que resultó una pérdida de tiempo. Incluso cuando probamos una hipótesis, tendemos
a buscar instancias en las cuales la hipótesis fue verdadera.”

Sin embargo, una serie de eventos corroborativos no constituye, necesariamente, una evidencia. Ver cis-
nes blancos, por ejemplo, no confirma la no existencia de los cisnes negros, pero la observación de un
cisne negro nos permite deducir que no todos son blancos. Por eso, Taleb afirma que nos acercamos más
a la verdad a través de las instancias negativas que a través de la verificación. Dicho de otro modo, nues-
tro cuerpo de conocimiento no aumenta a partir de una serie de observaciones confirmatorias, como las
del pavo. Es más fácil determinar que una afirmación está equivocada, que saber que otra es, necesa-
riamente, verdadera.

2. La falacia narrativa
Según Taleb, la falacia narrativa está asociada a nuestra vulnerabilidad a la sobreinterpretación, y nues-
tra predilección por las historias compactas más que por la cruda verdad. Tiene que ver con nuestra esca-
sa habilidad para observar una secuencia de hechos sin tejer una explicación o, lo que es lo mismo, sin
forjar un enlace lógico, una relación entre ellos. Las explicaciones unen los hechos, los hacen más fácil-
mente recordables y les dan un sentido, pero la tendencia a encontrar explicaciones para todo puede dis-
Las explicaciones torsionar nuestra representación mental del mundo, en particular en el caso de los eventos raros.
unen los hechos,
los hacen más “Para entender la potencia de la narrativa, considere la siguiente oración: el rey murió y la reina murió
fácilmente —propone Taleb—. Compárelo con: el rey murió, y luego la reina murió de pena. Este ejercicio, presen-
recordables y les tado por el novelista E. M. Forster, permite distinguir entre una mera sucesión de datos y una trama.” La
dan un sentido, trama, la narración, es más fácil de recordar pero, si bien “agregamos información en la segunda ora-
pero la tendencia ción, reducimos la dimensión del total”. ¿A qué se refiere el autor con dimensión del total? Basta el
a encontrar siguiente ejemplo para aclararlo. Considere una colección de palabras que componen un libro de 500
explicaciones para páginas. Si las palabras fueran aleatorias, elegidas de un diccionario de manera impredecible, no sería-
todo puede mos capaces de resumirlo sin perder algo significativo. Se necesitan 100.000 palabras para trasmitir el
distorsionar mensaje exacto de 100.000 palabras elegidas al azar. El caso contrario es el del libro con una sola frase
nuestra repetida miles de veces. El libro entero puede ser resumido en esa frase, y se podría reproducir con total
representación fidelidad esa oración. Al encontrar el patrón, la lógica de la serie, ya no hay que memorizarlo. Se guarda
mental del mundo. el patrón. Hay una regla. “Los seres humanos tenemos hambre de reglas, porque necesitamos reducir la

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dimensión de los asuntos en nuestra cabeza —prosigue el autor—. Cuanto más aleatoria es la informa-
ción, mayor es su dimensión y, por ende, es más difícil de resumir. Cuanto más se resume y más orden
se pone en ella, es menos aleatoria. Por ende, la misma condición que nos hace simplificar nos lleva a
pensar que el mundo es menos aleatorio de lo que realmente es. Y el cisne negro es lo que dejamos afue-
ra en la simplificación.”

Taleb va un paso más allá en su argumentación y asegura que, tanto las empresas artísticas como las
científicas, son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones de la información e intro-
ducir algún orden en las cosas. Si observamos el mundo que nos rodea, cargado de trillones de deta-
lles, y tratamos de describirlo, nos veremos tentados a tejer un hilo conductor. Las novelas, los relatos
y los mitos tienen la misma función: librarnos de la complejidad del mundo y protegernos de lo alea-
torio que forma parte de él. Los mitos imparten un orden en la desordenada percepción y la caótica
experiencia humana.

3. La naturaleza humana no está programada para los cisnes negros
“Ganar US$ 1 millón en un año, y nada en los siguientes nueve, no produce el mismo placer que reci-
bir esa suma distribuida a lo largo del período; es decir, US$ 100.000 por año durante una década. De
alguna forma, nuestro ‘sistema de placer’ se satura rápidamente y no produce el mismo equilibrio hedó-
nico que la suma.” Dicho de otro modo: la felicidad depende de la cantidad de instancias de sentimien-
tos positivos, más que de su intensidad; una buena noticia es, antes que nada, una buena noticia, no
importa cuán buena sea. Por eso, para tener una vida agradable, habría que distribuir estos pequeños
“efectos” placenteros a través del tiempo de la manera más uniforme posible. Desde el punto de vista
de lo que Taleb llama el “equilibrio hedónico”, no es conveniente apuntar a un Gran Premio. “La Madre
Naturaleza nos predestinó para obtener satisfacción de un flujo constante de pequeñas, pero frecuen-
tes, recompensas —agrega—. Como dije, las recompensas no tienen que ser grandes, sólo frecuen-
tes.” El problema es que vivimos en un ambiente en el cual las buenas noticias no llegan de manera
uniforme y constante, pues los cisnes negros dominan una parte importante de la historia humana y su Taleb asegura
impacto no deja de crecer. que tanto las
empresas
4. La evidencia silenciosa artísticas
Cuenta Taleb una historia narrada originalmente por el político romano Cicerón, hace más de 2.000 años. como las
A Diágoras, que no creía en los dioses, le mostraron imágenes de unos creyentes rezando, quienes más científicas son
tarde, según le dijeron, habían sobrevivido a un naufragio. El mensaje no dejaba lugar a dudas: rezar pro- el resultado de
tegía a los seres humanos de morir ahogados. Diágoras, entonces, preguntó: ¿dónde están las imágenes nuestra necesidad
de los que rezaron y luego se ahogaron? de reducir las
dimensiones
La anécdota pone sobre el tapete el problema de la evidencia silenciosa. Se trata, dice el autor, de una de la información
idea simple pero potente y universal, pues la evidencia silenciosa “impregna todo lo conectado con la e introducir
noción de historia”, entendiendo por ésta a toda sucesión de eventos analizados a posteriori. “Es muy fácil algún orden
ignorar el ‘cementerio’ al narrar teorías históricas —continúa—. Es un problema relacionado no sólo con en las cosas.

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la historia, sino con nuestra manera de tomar muestras y reunir evidencias en todos los dominios. Lo
denominamos sesgo o distorsión. Es la diferencia entre lo que vemos y lo que hay. Me refiero a un error
sistemático que, de manera uniforme, muestra un efecto más positivo o más negativo en un fenómeno,
como una balanza que siempre agregue o quite algunos kilos. Los creyentes ahogados no escriben sus
experiencias, y tampoco lo hacen los perdedores en la historia.”

El sesgo o distorsión también aparece cuando el éxito de las ideas y las religiones se atribuye a factores.
Los estudios sobre las cualidades o atributos de los triunfadores, por ejemplo, se basan en un conjunto de
individuos exitosos ubicados en puestos destacados, analizan las cualidades en común, y llegan a la con-
clusión de que el coraje y, sobre todo, la capacidad de asumir riesgos encabezan la lista de atributos que
influyeron en su carrera estelar. Claro que el coraje es necesario en el mundo de los negocios, tan necesa-
rio para tener éxito como para fracasar. El problema es que esos estudios no tienen en cuenta a los que les
va mal. Observan a los individuos exitosos y, cuando notan que asumen riesgos y tienen coraje, concluyen
que arriesgarse conduce al éxito. Pero hay una enorme cantidad de individuos que asumieron riesgos, tuvie-
ron coraje y fracasaron. “Deberíamos incluir a todos en el análisis”, observa. De ese modo podría corregir-
se el sesgo. Bastaría con considerar también a los ahogados, no sólo a los sobrevivientes.

Más que esforzarse por predecir lo inesperado, Taleb les recomienda a los ejecutivos que se preparen para
su posible ocurrencia, estimando cómo afectaría a la empresa y basando sus decisiones en ese impacto.

5. La falacia lúdica
Este punto podría resumirse así: los atributos de la incertidumbre, en la vida real, tienen poco que ver con
los atributos “esterilizados” y “domesticados” de la incertidumbre en el juego. “En un casino uno conoce
las reglas, puede calcular las probabilidades; el tipo de incertidumbre que encontramos allí es leve, per-
tenece a Mediocristán —observa—. No se puede esperar que el casino pague 1 millón de veces lo apos-
tado, ni que cambien repentinamente las reglas del juego. En la vida real, por el contrario, no se conocen
Más que las probabilidades; hay que descubrirlas, y las fuentes de incertidumbre no están definidas. Sin embar-
esforzarse por go, espontáneamente asociamos azar con casino. Tendemos a subestimar el papel de la suerte en la vida,
predecir lo y a sobreestimarlo en los juegos de azar.”
inesperado, Taleb
recomienda a los Predicción
ejecutivos Taleb comienza la segunda parte de su libro —titulada “Simplemente no podemos predecir”— señalan-
prepararse para su do que, cada vez que le pide a alguien que mencione las tres tecnologías recientes que tuvieron mayor
posible ocurrencia, impacto en el mundo actual, la respuesta que obtiene es: la computadora, Internet y el láser, tres tecno-
estimando logías que no nacieron de la planificación. No previstas, fueron poco apreciadas en el momento de su
cómo afectaría descubrimiento e incluso en las primeras etapas de su utilización. Sin embargo, las tres tuvieron grandes
a la empresa consecuencias. Fueron, ni más ni menos que cisnes negros. “Claro que, en retrospectiva, tenemos la ilu-
y basando sión de que nacieron de un plan maestro”, comenta.
sus decisiones
en ese impacto. “Me resulta escandaloso que, a pesar de los registros empíricos, sigamos proyectando a futuro como si

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fuéramos buenos en esto, y empleando herramientas y métodos que excluyen los eventos raros”, dice
más adelante. La predicción, afirma, está sólidamente institucionalizada en nuestro mundo; adoramos a
los que nos ayudan a navegar la incertidumbre, así se trate de adivinos, intelectuales que publican sus
trabajos o funcionarios que se apoyan en estadísticas y encuestas.

Un buen ejemplo de nuestra incapacidad de predecir y de nuestra “arrogancia epistémica” (creer que uno
sabe más de lo que en realidad sabe) es la Ópera de Sidney. Con fecha de inauguración programada para
comienzos de 1963 y un costo estimado en 7 millones de dólares australianos, abrió sus puertas una
década más tarde, y su presupuesto final estuvo cerca de los 104 millones de dólares australianos. “Si
bien ha habido fracasos peores de la planificación (la Unión Soviética, por ejemplo) y de la predicción
(todos los eventos históricos importantes), la Ópera de Sidney es un ejemplo estético de las dificultades.”

Si bien los habitantes de Sidney tienen la ilusión de haber levantado un monumento que le da un perfil
distintivo a la ciudad, lo que hicieron, según Taleb, es un monumento a nuestra incapacidad de predecir
y planificar, y a nuestra tendencia a subestimar sistemáticamente lo que nos aguarda en el futuro.

La dificultad para predecir deriva, fundamentalmente, del hecho de vivir en Extremistán y no en
Mediocristán, porque es posible predecir lo ordinario y escalable, pero no lo raro. Por otra parte, subes-
timamos lo que nos depara el futuro porque tendemos a ignorar las “fuentes de lo aleatorio“ externas al
plan. Para explicar esto último, Taleb recurre a la siguiente anécdota imaginaria: Joe, un escritor de no
ficción, firma un contrato para escribir un libro a entregar en dos años. El tema es relativamente fácil, la
biografía autorizada de Salman Rushdie, personaje del cual Joe recopiló abundante información (incluso
rastreó a dos ex novias y lo entusiasma la posibilidad de entrevistarlas). Un año y nueve meses más tarde,
llama al editor para explicarle que está un poco retrasado. El editor, acostumbrado a que los autores se
retrasen, se muestra distante: el tema, inesperadamente, perdió interés. La editorial preveía que Rushdie
sería un tema atractivo por largo tiempo, pero el público se desinteresó, aparentemente porque los iraní-
es ya no quieren matarlo. Adoramos
a los individuos
¿Por qué subestimó Joe el tiempo que le insumiría el trabajo? Proyectó su propia agenda, pero no pre- que nos ayudan
vió algunos eventos “externos” que lo demorarían, como el desastre del 11 de septiembre, los viajes a a navegar la
Minnesota a visitar a su madre muy enferma y la separación de su novia. “Fuera de eso”, todo había esta- incertidumbre,
do dentro de lo planeado; él no se había apartado del cronograma y no se sentía responsable del incum- así se trate de
plimiento del plazo. “Elegí el ejemplo de Joe porque concierne a una tarea repetitiva y rutinaria; en tales adivinos,
casos, nuestros errores de proyección son más leves. En los proyectos inéditos, como una invasión mili- intelectuales
tar, los errores explotan hacia arriba. De hecho, cuanto más rutinaria es la tarea, mejor uno aprende a que publican sus
predecir. Pero siempre hay algo no rutinario en nuestro ambiente moderno”, advierte. trabajos o
funcionarios que
Acto seguido, explica cómo inciden los dos tipos de aleatoriedad (la leve, de Mediocristán, y la extrema, se apoyan en
de Extremistán) en la estimación del plazo de un proyecto. Las variables de Mediocristán, como por ejem- estadísticas
plo la expectativa de vida, están sujetas a una aleatoriedad leve: cuanto más envejecemos, menores son y encuestas.

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nuestras expectativas de vida. En un país desarrollado, la expectativa de vida de la mujer es de 79 años,
según las tablas de las aseguradoras. Cuando llega a esa edad, su expectativa de vida (presuponiendo
una salud típica), son otros 10 años. A los 90 le quedarían unos 4,7 años más. A los 100, 2,5 años. A los
119, si llegara milagrosamente a esa edad, le restarían 9 meses. A medida que sobrevive a las fechas de
muerte esperadas, la cantidad de años adicionales decrece.

Con los proyectos y emprendimientos humanos ocurre algo diferente. Son, a menudo, escalables, y el
efecto es el opuesto. Supongamos que el plazo de un proyecto se estimó en 79 días, el mismo número
de la edad de la mujer del ejemplo anterior. Si en el día 79 no está terminado, habrá que estimar unos
25 días adicionales. Pero en el día 90, si aún está incompleto, se estimará que faltan 58 días. En el día
100, serán 89 los días estimados por delante. Y en el 119, el plazo extra se ampliará a 149 días. Como
puede verse, a medida que se va dilatando la culminación de un proyecto, se reducen las expectativas
de cumplimiento y las estimaciones se tornan cada vez más pesimistas. “Esta propiedad de las variables
escalables tiene grandes consecuencias, pero no es intuitiva —afirma Taleb—. Solemos malentender la
lógica de las grandes desviaciones de la norma.” En definitiva, lo inesperado tiene un solo efecto sobre
los proyectos: costos más altos y plazos más largos.

Descubrimientos por casualidad
En palabras del autor, el “modelo clásico de un descubrimiento” es el siguiente: se busca lo que se cono-
ce (por ejemplo, una nueva ruta a las Indias) y se encuentra algo que no se sabía que estaba ahí (América).
Un excelente ejemplo de este tipo de descubrimiento fortuito es la penicilina. Alexander Fleming limpiaba
su laboratorio cuando percibió que el hongo de penicillium había contaminado uno de sus experimentos, y
así descubrió sus propiedades antibacterianas. Es cierto que buscaba algo, pero su descubrimiento fue
simplemente casual. Otras veces, se encuentra sin buscar, como sucedió en 1965 cuando dos astróno-
mos de Laboratorios Bell que montaban una gran antena en Nueva Jersey, escucharon un ruido de fondo,
un siseo como el de la estática de una radio cuando hay mala recepción. Pensaron que la culpa era de los
excrementos depositados por los pájaros sobre la antena; pero, después de limpiarla, el ruido persistía.
El “modelo Finalmente descubrieron que lo que escuchaban era el rastro del nacimiento del Universo, la radiación de
clásico de un fondo de las microondas cósmicas, un hallazgo que reavivó la teoría del Big Bang.
descubrimiento”
es el siguiente: Taleb sostiene que nuestra capacidad de predicción tiene limitaciones estructurales y, al respecto, trae a
se busca lo colación las ideas de Karl Popper, cuyo argumento central es que, para predecir los acontecimientos his-
que se conoce tóricos, es necesario anticipar la innovación tecnológica, la cual es fundamentalmente impredecible. Para
(por ejemplo, una explicar esta última afirmación, señala lo siguiente. Si usted presume que el día de mañana sabrá con
nueva ruta a las certeza que su novio ha estado engañándola todo este tiempo, entonces usted sabe hoy con certeza que
Indias) y se su novio la engaña y tomará cartas en el asunto de inmediato. Taleb menciona la ley de expectativas ite-
encuentra algo radas, del campo de la estadística, según la cual si yo sé que deberé esperar algo en el futuro, ya lo estoy
que no se sabía esperando en el presente. Y la vuelve a expresar de este modo: para entender el futuro hasta el punto de
que estaba ahí ser capaz de predecirlo, uno necesita incorporar elementos de ese futuro. Si usted ya sabe qué hará en
(América). el futuro, usted ya casi lo ha hecho. La predicción requiere del conocimiento de las tecnologías que se

17
descubrirán en el futuro. Pero ese conocimiento nos permitiría casi automáticamente empezar a desa-
rrollar esas tecnologías. Ergo, no sabemos qué sabremos.

“Para algunos tal vez este argumento resulte obvio, que nosotros siempre creemos que hemos alcanza-
do el conocimiento definitivo, sin darnos cuenta de que las sociedades pasadas de las cuales nos reímos
también pensaban igual.”

En la práctica
Dado que vivimos en un mundo cada vez más parecido a Extremistán, y que la mayoría de los indicado-
res de riesgo fallan porque pasan por alto la probabilidad de los cisnes negros, la estrategia de Taleb
como trader consiste, según sus palabras, en “ser tan hiperconservador e hiperagresivo como se pueda,
en vez de ser moderadamente conservador o agresivo”. En lugar de colocar el dinero en inversiones de
“riesgo medio”, Taleb destina la mayor parte, entre el 85 y el 90 por ciento, a instrumentos muy seguros,
como bonos del Tesoro, y arriesga el 10 o 15 por ciento restante en apuestas muy especulativas, como
las opciones. También trata de expandirse a muchas apuestas pequeñas, y evita sentirse fascinado por
la posibilidad de un único cisne negro; de esta manera, queda expuesto a la posibilidad de múltiples cis-
nes negros positivos, en tanto que los negativos no pueden afectarlo más allá de su “piso”; es decir, las
inversiones seguras.

De la estrategia bursátil, Taleb extrae pautas para la vida en general. Una de ellas es distinguir entre con-
tingencias positivas y negativas; o, dicho de otro modo, aprender a identificar los emprendimientos en los
cuales la falta de capacidad de predicción puede ser beneficiosa, y aquellos en los que la imposibilidad
de prever el futuro puede tener consecuencias nefastas.

En el sector de la banca, por ejemplo, las sorpresas suelen ser negativas. Si uno presta dinero, en el mejor
de los casos lo recuperará, pero puede perderlo todo si el deudor entra en cesación de pagos. Y, en caso
de un gran éxito financiero, no es probable que el acreedor reciba un dividendo adicional.
Como las
Los cisnes negros podrían tener, en cambio, repercusiones positivas en la industria cinematográfica, oportunidades
en algunos segmentos de la industria editorial, en la investigación científica y en el sector del capital —cisnes negros
de riesgo. En estos casos, las pérdidas son pequeñas y las ganancias potenciales muy grandes. “Hay positivos—
poco que perder con cada libro y, por razones inesperadas, cualquiera puede convertirse en un boom”, son poco
analiza Taleb. frecuentes, hay
que aprovechar
Por otra parte, habida cuenta de que las oportunidades —cisnes negros positivos— son poco frecuen- todas las que se
tes, es conveniente aprovechar todas las que se presenten y estar predispuesto para los encuentros cau- presenten y estar
sales y afortunados. predispuesto para
los encuentros
“Mucha gente se decepciona cuando me escucha —apunta Taleb—, porque digo lo que está mal y no causales y
explico paso a paso cómo actuar. Pero hacerlo sería pura charlatanería.” Una de sus recomendaciones afortunados.

18

es desoír los anuncios oficiales. “No se guíe por las predicciones de los funcionarios gubernamentales
—afirma—. Lejos de estar interesados en llegar a la verdad, sólo quieren sobrevivir y perpetuarse, y sue-
len hacer predicciones porque de esa forma justifican su existencia.” Tampoco conviene hacerles caso a
los analistas bursátiles, economistas y especialistas en planeamiento estratégico, ni gastar energía en
contradecirlos. “De nada sirve quejarse de la incapacidad de predicción de alguien; la gente seguirá
haciendo predicciones, en especial si cobra por eso —comenta—. Y quien le presta atención a un pro-
nóstico, debe tener en mente que su precisión se degrada a medida que se extiende en el tiempo.” De
allí que aconseje, también, no hacer proyecciones a cinco o más años.

Palabras finales
Taleb concluye su libro con una reflexión más personal. Confiesa que a veces le sorprende cómo la gente
puede enojarse o tener un mal día porque se siente traicionada por una mala comida, un café frío o una
recepción poco cálida. “Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordina-
riamente afortunado, un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones —escribe—.
Imagine una partícula de polvo al lado de un planeta que tenga mil millones de veces el tamaño de la
Tierra. La partícula de polvo representa las probabilidades favorables de que usted naciera; el planeta
gigante, las probabilidades contrarias. De modo que deje de preocuparse por lo minúsculo. Recuerde que
usted es un cisne negro.” G

Nos olvidamos
con rapidez de que
el mero
hecho de estar
vivos es
extraordinariamente
afortunado; un
evento remoto, una
ocurrencia fortuita
de enormes
proporciones.

43
BOOK SUMMARY 12

THE NECESSARY
REVOLUTION
How Individuals and Organizations Are Working
Together to Create a Sustainable World

ESTRATEGIA / OPORTUNIDADES
PETER SENGE, BRYAN SMITH, NINA KRUSCHWITZ, JOE
LAUR Y SARA SCHLEY
Editorial: Doubleday (2008)

Impreso en un papel 100 por ciento reciclado y elaborado con un proceso libre de cloro, The
Necessary Revolution es un libro para líderes. Pero la revolución de la que habla no conducirá al
éxito comercial ni otorgará prestigio a quien la emprenda. Porque los líderes a quienes está diri-
gido son personas sencillas, que tal vez no ocupen posiciones jerárquicas dentro de sus organi-
zaciones ni posean la mejor formación académica.
Entendiendo por revolución un conjunto de cambios profundos que no sólo afectan la esfera polí-
tica sino también la económica, la social y la cultural, Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz,
Joe Laur y Sara Schley, plantean la emergencia de una nueva y “necesaria” transformación de
este tipo. La revolución que anticipan, proponen y promueven es presentada como imprescindible,
pero a la vez inevitable. Si la historia ha demostrado que toda etapa cumple su ciclo, el cambio
climático está marcando el fin inexorable de la Era Industrial.
Peter Senge y sus coautores informan que se está gestando un nuevo mundo, en el cual cada vez
serán más las organizaciones que posean conciencia social y ambiental. Un mundo en el que los
productos y los procesos tendrán que generar cada vez menos residuos y consumir menos ener-
gía, y en donde las empresas se asociarán para proteger el medio ambiente compartido y refor-
mularán sus prioridades estratégicas y sus modelos de negocios.
La revolución necesaria invita a los individuos y a las organizaciones a buscar respuestas creati-
vas e innovadoras para el mayor desafío de nuestra época: crear, en conjunto, un mundo sosteni-
ble, para nuestra generación y para las venideras.
Peter Senge, ensayista, profesor del MIT y disertante, es una de las voces más respetadas en
el mundo empresarial global. Fundó y preside la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional
(SoL, por su sigla en inglés) y es autor o coautor de varios libros, entre los que se destaca La
quinta disciplina.
Bryan Smith, coautor, con Senge, de The Dance of Change, es miembro del cuerpo docente de
la Sustainable Enterprise Academy de la Universidad de York, y presidente de Broad Reach
Innovations, Inc.

44 THE NECESSARY REVOLUTION

Nina Kruschwitz es gerente del Fifth Discipline Fieldbook Project, y editora de Reflections, la publi-
cación de SoL sobre conocimiento, aprendizaje y cambio.
Joe Laur y Sara Schley son cofundadores del SoL Sustainability Consortium. Laur es vicepre-
sidente de contenidos de Greenopolis.com, y Schley, una de las mentoras de la Harold
Grinspoon Foundation.

lo largo y ancho del planeta van surgiendo, gradualmente, voces diferentes en gobiernos,

A empresas y organizaciones no gubernamentales. En países como Australia y Suecia y en
compañías como Coca-Cola, Nike y DuPont, el cuidado del planeta ha comenzado a for-
mar parte del orden del día.

Peter Senge y su equipo señalan que existen diferentes tipos de revoluciones. Están, por un
lado, las revoluciones políticas, a las que la historia les suele prestar una atención predominan-
te. Pero existe otro tipo de revolución, que es la que aquí interesa. Se trata de una transforma-
ción profunda, de las que ocurren muy de vez en cuando y abren el camino hacia un mundo
realmente diferente. Las personas comienzan a mirar el mundo de otra manera, y se trastocan
los conceptos de progreso y de sociedad. Cambia la forma de pensar, y también la de actuar.
Sucedió en el Renacimiento y volvió a suceder con la Revolución Industrial. Y algo similar está
empezando a ocurrir, a escala global, en la actualidad.

Tal vez los signos más visibles de esta nueva revolución sean, según sostienen los autores,
esta serie creciente de crisis ambientales y sociales. Los ejemplos aparecen en diferentes par-
tes del mundo, incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que están
enfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes.
“En los países desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como
los alimentos, la energía, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables”, escriben.

En Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que marcaron records,
así como otros extraños acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas, cosechas que se
adelantan un mes y la aparición de enfermedades antes sólo conocidas en el hemisferio sur.
Los científicos han vinculado a todos estos fenómenos con el calentamiento global y el aumen-
to del dióxido de carbono en la atmósfera.

El libro vuelve una y otra vez sobre el caso de los Estados Unidos, un país en el cual las adver-
tencias sobre el ingreso de alimentos contaminados provenientes de Asia, se entremezcla con
brotes de E. Coli originados en cultivos realizados en su propio jardín trasero. A esto se le suman
las recientes advertencias hechas a los padres de familia, acerca de la rápida diseminación de
la hiedra venenosa, presuntamente relacionada con el daño a la atmósfera. Hasta los tradicio-
nales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el petróleo, reconocen ahora
que el consumo de energía no puede continuar así en los Estados Unidos, un país que consu-
me el 25 por ciento de los combustibles fósiles del mundo, aunque sólo vive en él un 5 por cien-
to de la población mundial. Los autores citan en este punto una frase del saliente presidente
George W. Bush: “Los Estados Unidos son adictos al petróleo”.

BOOK SUMMARY 12 45

Además de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un problema
social que nadie debería ignorar: la pobreza.

El libro ofrece dos ejemplos dramáticos:

Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más ricas del mundo es superior a la suma de los
ingresos anuales de los 2.500 millones de personas más pobres.

Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de US$ 2 por día,
mientras que un estadounidense promedio gana US$ 130 por día.

La conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento económico,
por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los hechos.

Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están indisolublemen-
te unidas. Países en desarrollo como China e India están consumiendo combustibles fósiles
a un ritmo sin precedentes, guiados por una legítima ambición de alcanzar el progreso mate-
rial. “Legítima”, según los patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial,
aclaran.

Los autores consideran que el verdadero problema no está en las crisis en sí mismas, sino en
la probabilidad de que nuestras respuestas sean completamente inadecuadas. Si examinamos
cada problema —la escasez de agua, el cambio climático, la pobreza— por separado, las solu-
ciones que surjan serán “remiendos rápidos” de corto plazo, a menudo oportunistas, que no
harán frente a los desequilibrios más profundos, advierten.

Pero, afortunadamente, son cada vez más las personas que empiezan a darse cuenta de que
estas crisis crecientes de sostenibilidad están interconectadas, y constituyen síntomas de un
sistema global mayor que está fuera de equilibrio. Y, cuando esto ocurre, cambia la visión que
se tiene de los problemas. Una vez que se abandona el pensamiento reactivo y temeroso,
comienzan a apreciarse las extraordinarias oportunidades que se abren para la innovación. “Los
profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son consecuencia de
la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que ya no se correspon-
de con nuestra época”, se afirma en The Necessary Revolution.

Todas las eras terminan. Sucedió con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el
Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o más modernos
como el Británico. Y la Era Industrial, aseguran Senge y sus colaboradores, no será la excep-
ción. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día, diciendo: “Esto
no funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a desafíos de esta magnitud,
la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerza por mantener el statu quo. Como
explican los neurocientíficos, el cerebro, bajo estrés, “reduce la velocidad”, lo que significa que
volvemos a nuestras formas de comportamiento más habituales, y más primitivas también. Y con
las sociedades ocurre lo mismo.


Pero, afortunadamente, las sociedades no son inflexibles. Mientras muchas compañías se resis-
ten a sustituir métodos y tecnologías que quedaron obsoletos, y hay gobiernos que se niegan a
implementar regulaciones que son necesarias e individuos que se resisten a modificar sus esti-
los de vida, otros se preguntan, en cambio, de qué otro modo podrían ser las cosas.

¿Cómo sería una economía que funcionara totalmente en base a “nuestro ingreso de energía en
vez de nuestro capital de energía”, como dijera el visionario e inventor estadounidense Buckminster
Fuller? ¿Cómo sería una economía que adoptara el principio de los sistemas naturales, articulado
por el arquitecto y diseñador, experto en sostenibilidad, William McDonough, y el químico alemán
Michael Braungart, fundador en su país de la Agencia para el Fomento de la Protección Ambiental?
Ellos destacan que, en la naturaleza, “todo desecho de un sistema es el alimento de otro”. ¿Cómo
sería una economía en la cual la imagen ideada por Marshall McLuhan de una “aldea global”, no
fuera simplemente una metáfora inteligente sino el fundamento de un mundo interdependiente?

Los finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial trajo
extraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos y bienestar mate-
rial, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer culturas tradicionales que habían
prosperado por siglos y creó un modo de vida que no podrá continuar por mucho tiempo más.

Problemas globales, soluciones globales
Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las for-
mas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.

En el mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción de individuos y
organizaciones generará cambios que no tardarán siglos en manifestarse, como ocurriera con
otras revoluciones de la historia, sino que darán sus frutos rápidamente. Los cambios de esta
era son globales también.

Los autores proponen tres ideas rectoras para la creación de un futuro sostenible.

1 No existe ningún camino viable que no contemple las necesidades de las generacio-
nes futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo utiliza para expresar la nece-
sidad de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando un proce-
so es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambienta-
les negativos ni costos altísimos para las personas involucradas. La creencia de que sólo
podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el valor de
los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el planeta en el futuro.

2 Las instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo de hoy,
sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales y no gubernamentales,
que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera en que nos alimen-
tamos, consumimos energía y damos respuesta a los problemas que surgen de estos sistemas.
Ninguna persona podría, por sí sola, destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuer-
zo que pusiera en ello. Pero eso es exactamente lo que estamos haciendo en forma colectiva.

BOOK SUMMARY 12 47

Por lo tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el funciona-
miento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones.

3 Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la rea-
lidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas emple-
ando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos.” La forma en que las
instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos.

The Necessary Revolution habla sobre los desafíos que enfrentamos en tres áreas interconec-
tadas —energía y transporte, alimentos y agua, desechos materiales y toxicidad—, y sobre los
desequilibrios resultantes de la concentración de recursos en pocas manos.

En el libro se analiza cómo surgieron estos problemas, que en realidad son síntomas de una
forma de vivir que hemos llegado a tomar como natural, y que ha generado un gran progreso
pero también crecientes efectos colaterales. De allí la importancia de encontrar el patrón más
profundo que conecta a muchos de ellos, para de ese modo ir más allá de las reacciones gra-
duales y fragmentadas, y construir un cambio duradero. El mayor interés de los autores está
puesto en promocionar las extraordinarias oportunidades que estos problemas ofrecen, a los
emprendedores dispuestos a crear nuevos negocios, redes y organizaciones.

Durante una revolución (como lo fue la Industrial y lo es la que actualmente se está gestando)
no existe un plan único, sino incontables acciones e iniciativas que crean una masa crítica de
cambios imparables. La diferencia entre una serie de iniciativas aleatorias y una revolución
capaz de transformar a la sociedad, se reduce a un cambio de mentalidad. Por lo tanto, un
mundo sostenible sólo será posible pensando distinto.

Senge y sus colegas relatan que, durante un cuarto de siglo, primero en el MIT y luego a tra-
vés de la red global SoL, se ocuparon de ayudar a organizaciones de todo tipo a “aprender a
aprender”. Y esto los llevó a preguntarse cuál era la finalidad de ese aprendizaje. Inicialmente y
por largo tiempo, su respuesta fue que el aprendizaje debía lograr que las empresas se convir-
tieran en más innovadoras y rentables, las escuelas ayudaran mejor a sus estudiantes y las
organizaciones gubernamentales sirvieran mejor a la población. Sin embargo, en la última déca-
da, empezaron a vislumbrar una respuesta mayor: aprender para dar forma al mundo próspero
y sostenible que sucederá a la Era Industrial. Se trata de uno de los mayores desafíos en mate-
ria de aprendizaje que los seres humanos hayan tenido jamás. Un desafío que requerirá de un
liderazgo excepcional, por parte de todo tipo de instituciones.

Según Senge y su equipo, no hay una fórmula única, de efectividad incuestionable, para poner
en práctica estas ideas; existen, sí, principios, prácticas y maneras de empezar.

Uno de los propósitos que se persiguen con The Necessary Revolution es que quienes tengan
el libro en sus manos sean capaces de comprender los aspectos más inmediatos de la realidad,
como la calidad del aire y los problemas de contaminación del lugar en el que viven; que pue-
dan notar los desequilibrios más grandes, y sentir la necesidad de cambios de gran magnitud,


y que se sientan afectados por este tipo de problemas, aunque no puedan definir con precisión
lo que hay que hacer para solucionarlos. The Necessary Revolution fue pensada para brindar
ayuda a estos líderes del futuro, en sus organizaciones y en sus vidas.

Efectos colaterales
Los autores se preguntan cómo llegamos a este punto en el cual nos estamos quedando sin
los recursos que sostienen nuestro modo de vida, como el petróleo, cuando no la vida misma,
como el aire puro y el agua potable. Su respuesta es que esta situación es la consecuencia, el
efecto negativo o colateral, del éxito de la Revolución Industrial. Esto significa que, detrás de la
gran prosperidad, se fueron acumulando desde el principio manifestaciones negativas, algunas
muy difíciles de ignorar, como el famoso smog londinense que irrumpiera a fines del siglo XIX.
Otras, como las emisiones de dióxido de carbono, no fueron visibles, pero en el Reino Unido,
para esa fecha, superaban el millón de toneladas anuales.

El agotamiento de los recursos y el aumento de los volúmenes de desechos en el mundo, sub-
yacen a un grupo de tensiones económicas relacionadas y reflejan desequilibrios ambientales
y sociales. Hay una constante en el hecho de que los pobres soporten en forma desproporcio-
nada las consecuencias de los desechos industriales.

No alcanza, entonces, con lograr una comprensión abarcativa de estos problemas; es necesa-
rio adquirir una perspectiva sistémica de ellos; que implica tener la capacidad de ver los patro-
nes más profundos que están detrás de todos estos problemas, de percibir vínculos entre ele-
mentos que a primera vista parecen no tener relación entre sí.

Haciendo especial hincapié en el cambio climático, como uno de los indicadores más significa-
tivos del final de la era industrial, Senge y sus colegas lanzan el “desafío 80-20”, dirigido a esta-
bilizar el dióxido de carbono en la atmósfera en niveles que minimicen la amenaza de conse-
cuencias catastróficas. Esto va mucho más allá de un congelamiento de las emisiones en su
nivel actual. Requiere, por el contrario, una reducción de éstas en un 60 a 80 por ciento, en un
plazo de 20 años. Los autores destacan que este desafío es el campanazo que está indicando
el final de esta era. Dado que los efectos colaterales de la globalización están interrelaciona-
dos, el desafío requerirá cambios en todos los grandes sistemas industriales globales: alimen-
tos y agua, energía y transporte, y producción y distribución global de bienes. Casi nada, en
nuestra forma de vida moderna, quedará afuera. Lo cual significa que la transformación no será
posible sin un cambio medular de mentalidad, para salir definitivamente de la que ha hecho tan
exitosa —y a la vez desastrosa— a la era industrial.

La vida después de la burbuja
¿Por qué no pudimos, todavía, reducir significativamente nuestras emisiones de dióxido de car-
bono? La explicación, en The Necessary Revolution, pasa por la negación de los efectos cola-
terales de la industrialización global, más que por la falta de conciencia.

A continuación, los autores introducen un concepto fundamental: la metáfora de la burbuja, tan
utilizada por los historiadores. Citan como ejemplos las burbujas financieras y la célebre “bur-

BOOK SUMMARY 12 49

buja puntocom” de finales de los ’90. ¿Cómo es posible que expansiones excesivas y colapsos
financieros se repitan una y otra vez, llevando a la ruina a personas inteligentes e incluso bri-
llantes? Sucede que, durante un período de expansión, se desarrollan, paralelamente, dos rea-
lidades: una, dentro de la burbuja, y otra fuera de ella. Al principio, los que viven dentro de la
burbuja perciben esas dos realidades. Pero, a medida que crece la burbuja, más personas son
atraídas a ella por las poderosas creencias y percepciones que la rodean. Con el tiempo, quie-
nes están dentro de la burbuja están tan absorbidos por esa realidad, que prácticamente no
pueden entender ya el punto de vista de quienes están afuera.

Senge y su equipo sostienen que la Era Industrial constituye una burbuja extendida de este tipo.
Su expansión ha continuado a lo largo de varios siglos, y por lo tanto es fácil hacerse a la idea
de que durará para siempre. Pero hay un mundo que está afuera de la burbuja, al que el biólo-
go inglés E. O. Wilson denomina el “verdadero mundo real”.

En este punto, exponen las contradicciones que existen entre la forma en que funciona la natu-
raleza y la manera en que lo hace la sociedad moderna. En la naturaleza no existen desperdi-
cios, cada subproducto de un sistema natural es nutriente de otro. Dentro de la burbuja de la
Era Industrial, en cambio, la sociedad genera una enorme cantidad de desperdicios. La bús-
queda de eficiencia y de estandarización en la Era Industrial ha desencadenado gradualmente
la destrucción de la diversidad cultural, así como ha destruido la diversidad biológica. La gente,
en todo el mundo, mira los mismos programas de televisión, adquiere los mismos productos y
en forma creciente adopta los mismos ideales consumistas de la llamada “buena vida”.

La naturaleza, por el contrario, es toda diversidad. No existen dos árboles, dos hojas, dos per-
sonas ni dos osos polares, idénticos. Si, durante miles de años, las sociedades saludables que
perduraron, promovieron un sentido de pertenencia y de seguridad, y de confianza en que las
necesidades materiales básicas serían satisfechas y cada persona tendría la oportunidad de
crecer y expresar sus aspiraciones únicas, nada de ello sucede dentro de la burbuja, en donde
el bienestar de las sociedades suele reducirse al desarrollo material.

Un nuevo pensamiento, nuevas decisiones
La Era Industrial nos ha llevado a un nivel de interdependencia que no tiene antecedentes. Los
productos que consumimos en un lugar del planeta, han recorrido distancias increíbles hasta
llegar a nuestros hogares. Para los autores, se trata de una cuestión muy importante, por dos
razones, una de ellas es obvia y la otra, sutil.

Por un lado, es evidente que nuestra economía global se basa en la interdependencia. Países
ricos, como los Estados Unidos y las naciones europeas, dependen de personas de todas
partes del mundo para la producción de las cosas que sostienen la vida cotidiana de sus habi-
tantes. En contrapartida, aquellas personas que las proveen dependen a su vez de los países
ricos, no sólo para vender sus productos sino para producir cosas que ellos mismos necesitan.
Pero muchas veces no somos conscientes de los costos invisibles asociados a esto. Un ejem-
plo mencionado en el libro sorprende por su contundencia: un vaso de jugo de naranja contie-
ne el equivalente a dos vasos de petróleo, si incluimos los costos de transporte.


Pero también se narran otras historias, protagonizadas por personas y organizaciones que adop-
taron la interdependencia en su camino hacia un mundo sostenible. Los casos presentados en
el libro comparten los siguientes patrones básicos:

1. Se trata de personas reflexivas, que ven los problemas que están surgiendo antes de que los
vea el resto.

2. Son personas que, además de verlos, empiezan a entender la gravedad de estos problemas.

3. La combinación de preocupación profunda y sensación de posibilidad de un futuro mejor,
hace que piensen de un modo diferente acerca de los problemas y descubran la forma en que
están interconectados.

4. Diferentes maneras de pensar conducen a distintas formas de actuar. Al concentrarse en
estrategias de largo plazo, grupos y organizaciones comienzan a tener en cuenta los sistemas
más amplios dentro de los cuales operan, en vez de simplemente ponerse a reparar proble-
mas aislados.

Los autores estiman que hay millones de personas que poseen estas características y están
buscando maneras innovadoras de construir un mundo más sostenible. El trabajo de estas per-
sonas, agregan, es la mejor evidencia de que un futuro muy diferente de la Era Industrial está
tratando de emerger.

Esta gente domina tres capacidades que es necesario aprender para lograr un cambio sistémico:

1. Ver sistemas. La primera capacidad se refiere a aprender continuamente, en forma indi-
vidual y colectiva, a visualizar los sistemas más amplios de los cuales cada uno de nosotros
es parte: organizaciones, cadenas de abastecimiento complejas, industrias, ciudades, regio-
nes. Esta visión brinda un conocimiento y una perspectiva que permite modelar las estrate-
gias de cambio.

Muchas compañías empiezan a entender cuáles son los límites que deben enfrentar. Uno de esos
casos es el de Alcoa que, debido a que la fabricación de aluminio es un proceso que requiere un
alto nivel de consumo de agua, estableció un audaz objetivo de cero descargas netas de agua, y
se volcó a repensar y rediseñar aspectos básicos del funcionamiento de sus plantas.

2. Colaborar a través de las fronteras. La segunda capacidad se refiere a entender cuán cru-
cial es esta colaboración, que cruza los límites previamente establecidos para dividir a las per-
sonas, tanto dentro como fuera de las organizaciones a las que pertenecen. Para alcanzarla, hay
que partir de la creación de relaciones de confianza y reciprocidad entre personas que tal vez
no contaban con ninguno de estos elementos.

3. Crear futuros deseados. Finalmente, los autores plantean que, a medida que las perso-
nas trabajan juntas, comienzan a concentrarse en lo que verdaderamente les resulta impor-

BOOK SUMMARY 12 51

tante, y su pensamiento evoluciona desde un modo reactivo de resolución de problemas
hacia la creación de los futuros que verdaderamente desean. La diferencia entre resolver
problemas y crear, es que este último proceso implica la intención de convertir en real algo
que para uno es importante.

Los autores destacan que estas tres capacidades se deben desarrollar en forma continua y
conjunta, tanto en el caso de las instituciones como a nivel individual, si el objetivo es lograr un
cambio sistémico.

El futuro que queremos
El primer paso para crear un futuro que esté verdaderamente en armonía con un mundo prós-
pero, es saber qué tipo de mundo queremos crear. Para los autores no se trata de algo utópi-
co, debido a su contacto personal con individuos y proyectos encaminados y comprometidos
con ese objetivo.

En el libro se mencionan numerosos casos de gente común que hizo formidables avances en
esa dirección, incluyendo esfuerzos asociados como el que dio lugar, en Suecia, a la imple-
mentación de una Región de Biocombustibles y a una sensible reducción de la dependencia del
petróleo. Y también experiencias de grandes organizaciones, como la asociación de Coca-Cola
con la prestigiosa organización no gubernamental WWF, con el fin de proteger el recurso más
preciado y escaso: el agua.

Un nuevo contexto para las empresas
Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con fines de
lucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes en la sociedad actual. De allí
la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad corporativa, en los niveles
gerenciales más altos.

El primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en ver la tota-
lidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico muestra la forma que
muchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una perspectiva propia de la Era
Industrial. Ven a la economía como el círculo más importante, en posición dominante sobre
la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la
naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar a
cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar este
esquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el círculo más gran-
de es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son círculos mucho más pequeños. Sin
un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, será muy difícil pensar en una eco-
nomía próspera.

La oportunidad del otro lado del riesgo
En años recientes, el banco de inversión Goldman Sachs hizo un estudio de seis sectores indus-
triales clave: energía, minería, acero, alimentos, bebidas y medios de comunicación, y observó
dentro de ellos a las compañías consideradas líderes en la implementación de políticas y estra-


tegias ambientales y sociales. Descubrió que la evolu- El verdadero mundo real
ción de la cotización de las acciones de estas empresas
era muy superior al promedio.

Economía
Los autores proponen modificar la estructura argumen-
tal en la que se sustenta toda estrategia de negocios,
que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hay
que salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunida- Sociedad Medio
ambiente
des que están del otro lado de los riesgos. Porque, si una
empresa persiste en ignorar los problemas asociados a
la sostenibilidad, en el largo plazo estará en riesgo su
continuidad.

El camino hacia un futuro diferente
El final de la burbuja de la Era Industrial está rodeado de Medio ambiente
incertidumbre, pero hay algo sobre lo cual los autores de
The Necessary Revolution no tienen dudas: los cambios Sociedad
que están surgiendo hoy en todo el mundo no son nada
comparados con los que vendrán.
Economía
Esto es lo que el desafío 80-20 garantiza. La sociedad
industrial global ha entrado en su primera crisis de vida
o muerte. Nadie sabe de qué modo podría lograrse una
reducción del 80 por ciento de las emisiones globales
de dióxido de carbono en dos décadas, pero lo que es
seguro es que no sucederá a través de pequeños ajus-
tes cosméticos.

La reflexión final de Senge y su equipo es más profunda aún que el análisis precedente. Porque
la vida después de la burbuja no se refiere sólo a las relaciones del ser humano con su plane-
ta, con los demás individuos y con las otras especies. También trata del significado de la condi-
ción humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabal-
mente cuál será nuestro papel en él.

Lo más extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están liderando el
camino hacia la creación de una vida posterior a la burbuja, son las decisiones que han toma-
do y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organización, ni su nivel de educación y de
capacitación técnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas más amplios que
nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Son
depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y tienen el don de libe-
rar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y es a ellos a quienes los
autores dedican este libro. G

Presence: Human Purpose
and the Field of the Future
CAMBIO Y APRENDIZAJE

Por
Peter Senge,
C. Otto Scharmer,
Joseph Jaworski
y Betty Sue Flowers

Autor de dos libros que tuvieron un profundo ción, introspección y acción. La diferencia con
impacto en el campo del management (La enfoques anteriores está en los “niveles de pro-
quinta disciplina, considerado uno de los más fundidad” del aprendizaje. Así, la observación
importantes de los últimos 75 años por Har- no se limita a recolectar información sino que,
vard Business Review, y La Danza del Cam- además, se propone dilucidar una nueva mane-
bio, este último escrito con George Roth), Peter ra de ver el mundo, en tanto que la acción pro-
Senge es un pensador prolífico que, además de mueve comportamientos creativos que apuntan
dictar clases en la Escuela de Negocios del MIT, a captar la pasión y el compromiso de los em-
incursiona en senderos sinuosos e inspirado- pleados de una empresa o los miembros de una
res, como demuestra su último libro, Presen- comunidad.
ce: Human Purpose and the Field of the Fu- Por último, un comentario sobre la estructura
ture. Junto con sus colegas C. Otto Scharmer del libro: los capítulos en los que se expone la
(profesor del MIT y de la Escuela de Negocios teoría alternan con otros que narran el inter-
de Helsinki), Joseph Jaworski (director de la cambio de opiniones entre los cuatro autores.
consultora Generon Consulting y autor del libro “Al organizar este libro quisimos transmitir la
Synchronicity: The Inner Path of Leadership) experiencia de nuestro trabajo en equipo, ade-
y Betty Sue Flowers (directora del Johnson Pre- más de sus resultados —explican Senge y sus
sidential Library and Museum, ex profesora de colegas—. Los cuatro aparecemos como per-
la Universidad de Texas y consultora), Senge sonajes que entablan un diálogo, cuentan histo-
expone una teoría sobre el aprendizaje cuyo rias y exploran distintos ángulos, conectados
fundamento empírico se sustenta en más de por las ideas y los puntos de vista de las entre-
150 entrevistas a líderes de negocios y científi- vistas realizadas por Joseph Jaworski y Otto
cos. Scharmer. El flujo de ideas sigue el movimiento
El modelo propuesto en Presence, llamado mo- de nuestras conversaciones, experiencias y
vimiento en “U”, recorre las tres etapas que ca- teorías; es decir, recorre la particular manera de
racterizan a todo proceso de cambio: observa- ver que nació, gradualmente, de esas conversa-

41

Los especialistas en aprendizaje organizacional Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue
Flowers formulan una hipótesis insólita en su nuevo libro: es posible detectar las oportunidades antes de
que surjan. En pocas palabras, “sentir el futuro”. Y afirman que la clave del éxito de emprendedores como
Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, entre otros, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en
vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.
La clave del éxito de
emprendedores La mayoría de la gente, en cambio, repite esquemas o formas de pensar; frente al miedo o la ansiedad,
como Sam Walton, por ejemplo, el instinto la impulsa a “pelear o huir”. Los autores de Presence, obra que lleva como sub-
Bill Gates y Steve título “El propósito humano y el campo del futuro”, explican que en esa repetición se produce un apren-
Jobs, fue su capaci- dizaje “reactivo”, porque las acciones no hacen más que reproducir hábitos que, inevitablemente, termi-
dad para ver la reali- nan por reforzar los modelos mentales preestablecidos. En el mejor de los casos, el individuo hace lo me-
dad con nuevos ojos, jor que siempre ha hecho. Se “mantiene a salvo” en su propia cápsula, aislado del resto (ver gráfico
en vez de “Aprendizaje reactivo”).
observarla a la luz de
viejos marcos de Aprendizaje reactivo
referencia.

Contrapuesto a ese modelo, Senge y sus colegas proponen otro esquema de aprendizaje que definen co-
mo “de mayor nivel de profundidad” (ver gráfico “Niveles más profundos de aprendizaje”), basado en el aná-
lisis de 150 entrevistas a científicos y emprendedores. En esos encuentros se exploraron dos cuestiones
centrales:

1- Las ideas emergentes con potencial para transformar las representaciones establecidas sobre la huma-
nidad y la naturaleza.

2- Las formas en que surgen las nuevas ideas y aflora el conocimiento intuitivo.

Al hablar con científicos de vanguardia llegaron a conclusiones sorprendentes sobre su capacidad de per-
cepción profunda y sobre los efectos de tal percepción. Al hablar con entrepreneurs descubrieron lo que sig-
nifica actuar al servicio de lo que está emergiendo. También advirtieron que estos dos grupos no suelen co-
municarse entre sí, pero que ambos aluden al mismo proceso: el proceso de aprender a “presenciar” un to-
do emergente, no como meros testigos sino plenamente conscientes del momento presente y con una ac-
titud de apertura mental que permita superar preconceptos y favorezca las posibilidades de cambio. Con
ese nuevo alcance decidieron utilizar el término “presencia”, que da título al libro, para explicar que cada in-

42 BOOK SUMMARY Nº 8 2005

Niveles más profundos de aprendizaje

Alineados con las
ideas de Arie de
Geus, Senge y com-
pañía explican que el
siglo XX vio nacer
una nueva especie
sobre
la faz de la Tierra:
las corporaciones
globales.

dividuo puede convertirse en lo que George Bernard Shaw llamó “una fuerza de la naturaleza”, capaz de
ejercer una poderosa influencia en la evolución de la vida.

Los autores ponen el acento en esos niveles más profundos de aprendizaje porque son los que aumentan
la conciencia de un “todo más grande”, que a su vez promueve acciones al servicio del “todo emergente”.
En esencia, la propuesta central del libro es entender la naturaleza de esos “todos”. “El sentido común sue-
le engañar —advierten—, porque nos lleva a pensar que un todo está compuesto por muchas partes, así
como un automóvil está formado por ruedas, chasis, tren delantero, etcétera. Según esta lógica, el todo se
construye a partir de las partes y depende de ellas. Si una parte de un sistema mecánico se rompe, debe
ser reparada o reemplazada. Pero los sistemas vivientes son diferentes: se reproducen, crecen continua-
mente y cambian. Para el escritor alemán Johann W. Goethe, el todo es algo dinámico y viviente que se
encarna en ‘manifestaciones concretas’. Las partes no son componentes sino manifestaciones del todo. El
todo existe a través de sus manifestaciones en las partes, y las partes existen como encarnaciones del to-
do.” Una escuela, por ejemplo, es un “todo” en sí misma y, al mismo tiempo, una “parte”, un lugar desde
donde se “presencia” un sistema educativo mayor. También las empresas son todo y parte simultáneamen-
te: lugares desde donde se “presencia” el sistema vigente de gestión.

Esta noción de “las partes y el todo” adquiere especial importancia cuando se la aplica al campo de las
organizaciones globales. Alineados con las ideas de Arie de Geus, el autor de The Living Company, Sen-
ge y compañía explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corpo-
raciones globales. Se trata de un acontecimiento histórico porque hasta principios de ese siglo había po-
cos ejemplos de instituciones de este tipo, mientras que su proliferación actual —junto con las infraes-
tructuras financieras, logísticas y de comunicaciones que las acompañan— parecería no tener límites.

Pero más importante que el fenómeno es su efecto colateral: la expansión de esta nueva especie afecta la
vida de todas las demás. Históricamente, ningún individuo, tribu o nación podía alterar el clima global, des-
truir miles de especies o modificar el equilibrio químico de la atmósfera. Hoy, sin embargo, esas “interven-

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 43

ciones” son posibles debido a que la creciente red de instituciones globales actúa como medio y amplifica-
dor de las acciones individuales, y también determina qué tecnologías desarrollar y cómo aplicarlas. Más
aún, esa red moldea las agendas políticas porque los gobiernos responden a las prioridades del mercado
global, el comercio internacional y el desarrollo económico; da nuevas formas a las realidades sociales a
medida que divide al mundo entre los que se benefician con la nueva economía y los que se ven perjudica-
El problema básico dos; y fomenta una cultura global de comunicaciones instantáneas, el individualismo y las adquisiciones ma-
de las organizaciones teriales que amenazan a la familia tradicional, así como a las estructuras religiosas y sociales.
globales es que aún
no han tomado “Puede parecer raro pensar en las fuerzas titánicas de la globalización y la revolución informática como
conciencia de sí consecuencias de las acciones de una nueva especie —continúan—. Pero también es alentador porque,
mismas como en vez de atribuir los cambios mundiales a un grupo de individuos poderosos o a sistemas sin rostro, po-
seres vivientes. demos considerarlos el resultado de una forma de vida que, como cualquier otra, tiene el potencial de
crecer, aprender y evolucionar.”

En definitiva, los autores sostienen que el problema básico de las organizaciones globales es que aún no
han tomado conciencia de sí mismas como seres vivientes. Cuando lo hagan, se convertirán en lugares
para “presenciar” el todo como podría ser, y no sólo como fue. “Mientras nuestro pensamiento esté go-
bernado por metáforas de la ‘era de la máquina’ —control, predicción y ‘más rápido es mejor’, por ejem-
plo—, seguiremos recreando las mismas instituciones”, vaticinan.

El campo del futuro

A partir de la premisa del todo y las partes, y de la concepción de las instituciones como seres vivientes,
los autores dan un paso más en la elaboración de su teoría: postulan que “cuando somos conscientes
del todo dinámico, también percibimos lo que está emergiendo”. De hecho, muchos de los empresarios
entrevistados atribuyeron su habilidad emprendedora a la capacidad para “sentir una realidad emergen-
te y actuar en consecuencia”. Uno de ellos, Brian Arthur, economista del Santa Fe Institute, lo manifestó
de la siguiente manera: “Cada innovación profunda está basada en un viaje interior, un viaje a un lugar
más profundo desde el cual el saber sale a la superficie”.

Arthur sostiene que, para superar con éxito los desafíos que plantea la gestión de empresas en una eco-
nomía cada vez más basada en la tecnología, es imprescindible “percibir el futuro emergente”. A medi-
da que los desarrollos tecnológicos se aceleran, también aumenta lo que Joseph Schumpeter llamó “des-
trucción creativa” de productos, empresas y hasta de industrias enteras, lo cual conduce a una perpetua
formación y configuración, y a un continuo crecimiento y declinación de las estructuras. Muy poco es pre-
decible o repetitivo; los problemas no están bien definidos; las reglas del juego y los jugadores cambian
rápidamente, las apuestas suben. El mercado se rige menos por las reglas de producción de la antigua
industria manufacturera, caracterizada por la repetición, y más por las de un “casino de tecnologías”. En
este tipo de ambiente, las decisiones basadas en hábitos o experiencias no son óptimas ni inteligentes;
sólo triunfan los líderes que pueden liberarse de antiguos esquemas de pensamiento. Según Arthur, las
acciones de empresarios exitosos, como Bill Gates o Sam Walton, provienen de un “tipo diferente de sa-
ber”, basado en la observación y en tomar distancia de los problemas. Es la clase de comportamiento
que caracteriza a un surfer o a un buen corredor de automóviles, quienes en lugar de regirse por la de-
ducción están impulsados por un sentimiento interior. De la misma manera, lo que diferencia a los cien-
tíficos sobresalientes de los muy buenos no es su inteligencia superior, sino la capacidad de observación
de las distintas situaciones. De hecho, en opinión de Arthur, la mayoría de los científicos aplica los patro-

44 BOOK SUMMARY Nº 8 2005

nes de pensamiento existentes; los de primer nivel, en cambio, observan y tratan de detectar la cuestión
fundamental en cada problema.

Las personas involucradas en casi todos los procesos de cambio recorren tres etapas: recolección de in-
formación, toma de decisiones y seguimiento. Los autores de Presence dan una vuelta de tuerca a ese es- Senge y sus
quema y proponen un modelo (que graficaron con una U) cuyas tres instancias denominaron “percepción”, colegas afirman
“presencia” y “realización” (ver gráfico “El movimiento en U”). La etapa de percepción pone el acento en que el motivo
la observación, la de presencia en la reflexión, y la de realización en la acción. Según los autores, la for- principal del fracaso
ma en U refleja una suerte de “movimiento” del conocimiento: parte de la observación de realidades y da- de las iniciativas
tos superficiales, avanza hacia la reflexión más íntima y “profunda” (la parte cóncava de la U), y vuelve a de cambio es que
emerger a través de acciones que inciden en el contexto. El movimiento descendente implica la transfor- la gente no puede
mación de las maneras habituales de observar, y el ascendente la transformación de la conciencia. ver la realidad que
tiene frente de sí.
El movimiento en U

Paralelamente, los autores definieron siete “capacidades centrales” que distribuyeron y vincularon con las tres
etapas del movimiento en U. Se trata de las capacidades para: suspender, redirigir, desprenderse, recibir, cris-
talizar, generar prototipos e institucionalizar (ver gráfico de la página 46, “Las siete capacidades del movi-
miento en U”). A continuación se describen cada una de ellas y su relación con la etapa correspondiente.

Suspensión

Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que “la
gente no puede ver la realidad que tiene frente de sí”. Esta deficiencia en la capacidad de observación
es, también, una de las causas de la muerte de las empresas, pues no consiguen percibir a tiempo las
amenazas que las acechan ni el imperativo del cambio.

Según Francisco Varela —científico cognitivo de la Ecole Polytechnique de París y otro de los entrevista-
dos por los autores de Presence—, para desarrollar la capacidad de ver hay que aprender a detener el
flujo habitual de pensamientos y la manera acostumbrada de percibir. Esa suerte de “suspensión de jui-
cio” no implica destruir o ignorar nuestros modelos mentales de la realidad —lo cual sería imposible—;
por el contrario, se trata de tomar distancia de nuestras hipótesis y, al hacerlo, empezar a considerar que
nuestros pensamientos y modelos mentales son productos de nuestra propia mente. Así, añade Varela, al
ser conscientes de nuestros pensamientos, éstos empiezan a tener menos influencia en lo que vemos.
En definitiva, la suspensión nos permite “ver lo que vemos”.

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 45

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