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Transformación a través del Diseño

SG VirtualConference
20 al 24 de abril de 2020

Transformación a través del Diseño
Víctor García

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Transformación a través del Diseño

  1. 1. Transformación a través del diseño Víctor García Asesor Design Thinking & Agile Practitioner @ BBVA México Unidos compartiendo y aprendiendo #SGVirtual
  2. 2. ¡Hola! Asesor Design Thinking & Agile Practitioner en BBVA México Instructor en Usaria, Aprende UX, E&S Global y ConsulteK Profesor en EBC · División de Educación Corporativa, ITAM · Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo y Escuela Bolsa Mexicana Parte de UX Nights y Ágiles México Víctor García
  3. 3. Agenda • Design Ambassador Program en BBVA México • El impacto del diseño • Design Thinking en las organizaciones • Integración Lean & Agile & Design Thinking
  4. 4. Design Ambassador Program BBVA México
  5. 5. Mi trabajo es provocar que las personas se pongan en los zapatos del otro.
  6. 6. Todo comenzó con un gran propósito
  7. 7. Design Ambassador Program Programa de BBVA a nivel global que tiene como objetivos: • Poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos. • Aumentar la colaboración para romper silos dentro de la organización. • Abordar la resolución de problemas complejos con herramientas creativas.
  8. 8. “ – Don Campbell. Some people have the view of Design Thinking that if you get a whole bunch of people in a room with Post-its, something magical happens”.
  9. 9. 5,000+Embajadores del Diseño como agentes del cambio en toda la organización
  10. 10. 180+Consultores en Design & UX BBVA México
  11. 11. “– Mary Wharmby, ex Global Head of Design Transformation BBVA. El papel del diseño dentro de la organización ha evolucionado considerablemente. Ha pasado de ser responsabilidad de un pequeño equipo local, dedicado a la producción, a un departamento global con un enfoque estratégico”.
  12. 12. Madurez del diseño 5 El diseño está integrado Punto de inflexión Niveles de madurez de las organizaciones en relación al diseño. Los nuevos competidores nacieron aquí 1 2 3 4 El diseño está dentro Inversión en diseño Algunas están construyendo un equipo aquí Algunas organizaciones están aquí Proyectos esporádicos Diseño como producción
  13. 13. 5,000+ Embajadores Madurez del diseño Punto de inflexión Estrategia de BBVA para integrar el diseño en toda la organización. 5 El diseño está integrado 1 2 3 4 El diseño está dentro Inversión en diseño Proyectos esporádicos Diseño como producción Design Ambassador Program
  14. 14. Madurez del diseño Punto de inflexión Microcomunidades que impulsen el diseño en la organización. 4 El diseño está dentro 5 El diseño está integrado Los Embajadores crean microcomunidades de diseño
  15. 15. ¿En qué nivel de madurez se encuentra tu organización?
  16. 16. El impacto del diseño
  17. 17. Las compañías más competitivas de hoy en día, no sólo utilizan, sino que innovan a gran escala a través del diseño
  18. 18. 211% Empresas "centradas en el diseño" superan en ganancias a las mejores empresas S&P 500 por
  19. 19. Fuente: https://www.dmi.org/page/2015DVIandOTW/2015-dmiDesign-Value-Index-Results-and-Commentary.htm
  20. 20. 10% Las empresas orientadas a diseño crecen anualmente Mientras que su competencia crece entre 3 y 6% anual
  21. 21. Fuente: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design
  22. 22. El impacto del diseño Las organizaciones orientadas en diseño:  • Tienen un liderazgo analítico: Miden e impulsan el impacto del diseño con el mismo rigor que los ingresos y los costos. • Tienen talento multifuncional: Hacen que el diseño centrado en el usuario sea responsabilidad de todos, no una función aislada. • Tienen una iteración continua: Escuchan, prueban e iteran continuamente con los usuarios finales el desarrollo de sus productos y servicios. • Se centran en la experiencia del usuario: Derriban muros internos entre el diseño físico, digital y de servicio.
  23. 23. Medir el diseño Escalar el diseño Iterar el diseño Diseño centrado en el usuario + + +
  24. 24. Design Thinking
  25. 25. “ – Jon Kolko. Design Thinking is an essential tool for simplifying and humanizing. It can't be extra; it needs to be a core competence”.
  26. 26. Design Thinking en las organizaciones
  27. 27. Jeanne Liedtka
  28. 28. Design Thinking en las organizaciones • El valor más significativo de Design Thinking es creado por resultados que son difíciles de cuantificar. • Design Thinking cambia la percepción, la forma en que los colaboradores sienten y ven las cosas. Profundizando, cambia las interacciones entre miembros de la organización y la conversación de innovación en sí. • En el nivel más profundo, cambia la mentalidad de las personas, la perspectiva misma que tienen del mundo.
  29. 29. Cambios en resultados medibles Cambios medibles en la percepción Cambios en la conversación Cambios en cómo las personas piensan
  30. 30. “ – Jeanne Liedtka. The impact that design thinking can help us with is not just coming up with better products and services for tomorrow, but in the long term, building a set of durable organizational capabilities that mean we can continue to survive and prosper in the future”.
  31. 31. Design Thinking en las organizaciones Jeanne Liedtka plantea un framework para mapear el flujo de elementos de Design Thinking en su impacto en los resultados de innovación: • IDENTIFICAR los elementos más efectivos practicados bajo la etiqueta de “Design Thinking”. • EXPLORAR la relación de los elementos con los procesos de innovación. • EVALUAR el valor de Design Thinking para mejorar los resultados de innovación.
  32. 32. Design Thinking in Action
  33. 33. 1 Compromiso con la comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Fuente: https://blog.mural.co/designthinking-roi
  34. 34. Prácticas de Design Thinking • El proceso comienza con la formación de equipos heterogéneos que buscan una comprensión profunda del usuario y que luego trabajan dentro de un proceso basado en el diálogo donde se generan ideas antes de pasar a una fase de prueba. • Subyacente a todo el proceso, hay una infraestructura de apoyo y facilitación.
  35. 35. Mecanismos de habilitación • Las cinco prácticas no afectan directamente los resultados de innovación: cada una opera a través de una variedad de mecanismos de proceso. • Son estos mecanismos de proceso los que producen mejores resultados de innovación.
  36. 36. 1 Comprensión de las necesidades profundas del usuario
  37. 37. 1 Compromiso con la comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking
  38. 38. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Desarrollar criterios orientados al usuario para la ideación Reformular el problema para resolver un problema más prometedor Alinear de las perspectivas de los miembros del equipo Mejorar la capacidad de pivotar Compromiso emocional Mecanismos de habilitación
  39. 39. ¿Cómo logran el compromiso de empatizar con el usuario en tu organización?
  40. 40. 2 Equipos verdaderamente heterogéneos
  41. 41. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Mecanismos de habilitación Repertorio ampliado de equipos para conducir a soluciones de orden superior Desarrollar capacidades locales para resolver nuevos problemas Permitir un amplio acceso a redes y recursos agrupados Crear alineación a través de las diferencias Mejorar la voluntad de cocrear
  42. 42. ¿Cómo habilitan equipos heterogéneos y multifuncionales en tu organización?
  43. 43. 3 Conversaciones basadas en el diálogo
  44. 44. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Mecanismos de habilitación Foco en los supuestos clave Fomentar la alineación del equipo y el aprendizaje colectivo Crear compromiso y confianza Proporcionar una tecnología social para un mejor diálogo Permitir que surjan soluciones únicas durante el proceso
  45. 45. ¿Cómo se fomentan las conversaciones entre equipos en tu organización?
  46. 46. 4 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos
  47. 47. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Mecanismos de habilitación Reducir los riesgos visibles y el nivel de inversión Reducir los sesgos cognitivos Permitir que emerjan embajadores del diseño Fomentar la mentalidad de aprendizaje y la orientación a la acción
  48. 48. ¿En tu organización conducen experimentos para validar hipótesis y obtener aprendizaje validado?
  49. 49. 5 Creación de procesos estructurados y facilitados
  50. 50. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Mecanismos de habilitación Aumentar la seguridad Permitir la participación esporádica de stakeholders clave Ayudar a gestionar la complejidad Incorporar coaching
  51. 51. ¿En tu organización existen procesos que habilite y soporte una cultura de diseño?
  52. 52. Impacto en la innovación • Las cinco prácticas de Design Thinking y sus mecanismos habilitadores correspondientes trabajan juntos para mejorar el desempeño de la innovación organizacional.
  53. 53. 1 comprensión profunda de las necesidades del usuario Equipos verdaderamente heterogéneos 2 Conversaciones basadas en el diálogo 3 Múltiples soluciones propuestas a través de pequeños experimentos 4 Creación de procesos estructurados y facilitados 5 Prácticas Design Thinking Mecanismos de habilitación
  54. 54. Integración Lean & Agile & Design Thinking
  55. 55. Lean vs. Agile vs. Design Thinking Jeff Gothelf
  56. 56. “ – Jeff Gothelf. “[Las organizaciones] encuentran estas disciplinas discordantes entre sí, debido a que sus prácticas, aparentemente complementarias, obligan a cada disciplina a avanzar en diferentes cadencias, con diferentes prácticas, orientando diferentes medidas de éxito”.
  57. 57. Lean vs Agile vs Design Thinking • Cada disciplina trabaja a través de sus propias ceremonias y tácticas, definiendo un estado ideal de éxito, único para ellos. • La colaboración, entendimiento común, y el incremento de la productividad, que fueron prometidos por todas estas disciplinas, a veces, no se encuentran en ninguna parte.
  58. 58. Entonces, ¿qué proceso es el correcto?
  59. 59. “ – Jeff Gothelf. Nuestro trabajo es recolectar y seleccionar los elementos específicos de cada práctica que funcionen bien para nuestro equipo y para los valores de marca que se intentan transmitir”.
  60. 60. Jeff Gothelf recomienda 3 principios y 10 prácticas para tener “puntos de referencia” en la búsqueda de la integración.
  61. 61. Principios
  62. 62. Agile
  63. 63. Valoramos responder al cambio sobre seguir un plan
  64. 64. Lean Startup
  65. 65. La pregunta que todo proyecto debe buscar responder no es: "¿podemos construirlo?", es "¿deberíamos construirlo?"
  66. 66. Design Thinking
  67. 67. La pregunta que debemos resolver es: "¿estamos resolviendo un problema real, para un cliente real, de manera significativa?"
  68. 68. Prácticas
  69. 69. Poner al cliente en el centro de todo
  70. 70. Trabajar en ciclos cortos
  71. 71. Retrospectivas regulares
  72. 72. Sal y observa
  73. 73. Equilibrar el descubrimiento del producto con la entrega del producto
  74. 74. Investigar menos, más frecuentemente
  75. 75. Trabajar (y capacitarse) como un equipo equilibrado
  76. 76. Transparencia radical
  77. 77. Revisar la coherencia de la estructura de incentivos (y los criterios de gestión del desempeño laboral)
  78. 78. Hacer que el descubrimiento de producto funcione como un pasajero de “primera clase” del backlog
  79. 79. “ – Jeff Gothelf. Al final del día, a nuestros clientes no les importa si practicamos Agile, Lean o Design Thinking. Se preocupan por excelentes productos y servicios que les resuelven problemas reales de manera asombrosa”.
  80. 80. ¿Cuántas de estas prácticas se llevan a cabo en tu organización?
  81. 81. One more thing…
  82. 82. Fuente: Michael Sahota. Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional (2017).
  83. 83. “ - Dean Jackson Cuando se transformó en una mariposa, las orugas no hablaron de su belleza, sino de su rareza. Querían que ella volviera a ser lo que siempre había sido. Pero ahora tenía alas”.
  84. 84. Q&A
  85. 85. ¡Gracias! Víctor García @idvicman
  86. 86. Transformación a través del diseño Víctor García Asesor Design Thinking & Agile Practitioner @ BBVA México Unidos compartiendo y aprendiendo #SGVirtual

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