2. 1. Критерии успеха
2. Внешние условия
3. Качественный скачок
4. Капитал
5. Рост
6. Клиенты
7. Персонал
8. Запуск проектов развития
9. Бизнес-администрирование программы роста стоимости
банка.
Разделы
4. Сколько Ваших денег в отрасли
размером более $100 миллиардов?
Мировой рынок около 170 млрд. долларов к 2020 году
В мире более 3 млн человек в мире платит свыше 2500 долларов за
хранение СК
Кол-во родившихся в обслуживаемом регионе определяет успех.
Авансы. Годовые сборы. Пожизненная стоимость платежей.
Банки консолидируются.
Введение
5. Сколько Вы планируете заработать за
1 год?
Тотальный рынок Большой рынок
X
Доля Бизнес-сети
Инициативы
=
Выручка Продажи
-
Операционные расходы Конкурентные преимущества
= Быстрое масштабирование
Операционная прибыль
-
Налоги
=
Прибыль после налогов
-
Реинвестирование
=
Кэш-флоу
1,2
2,7
5,0
8,0
11,2
13,6
17,1
19,7
22,1
24,1
26,0
27,8
27
65
96
146
190 186
228
201 196
200 203
223
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0
50
100
150
200
250
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Выручка и количество образцов
Количество образцов на хранении Выручка, млн руб.
Сравнение пенетрации рынков СК
ПК (% от родов в год)
Почему?
6. Создание стоимости бизнеса
Неоперационный чистый
дененый поток
Сальдо платежей операционной деятельности
Поступления,
выручка, доходы
Чистое сальдо поступлений и выплат: расчётная
прибыль после уплаты налогов=EVA=вклад в
стоимость- мах!
Минимальные дивиденды и проценты/расчётные
проценты на собственный и заёмный
капитал/изрежки ена капитал
Инвестиции и амортизация Выплаты
Выплаты за материалы и эенергию,издержки Издержки
Опоата труда и соц выплаты/издержки Затраты
Дисконтируется по ставке
процента на WACC
(совокупный капитал)
Налоги и прочие выплаты/издержки Время/периоды
Операционный чистый
денежный поток
Стоимость совокупного капитала
EVA
Стоимость заемного капитала (-)
(=)Cтоимость собственного
/акционерного капитала
(-) Согласованная стоимость
собственного капитала
(=) Остаточная стоимость
совокупного капитала
Рентабельность
инвестированного
капитала (ROI)
Расчётная прибыль после уплаты
налогов+издержки совокупного
капитала
ROI>WACC Создание стоимости
Инвестированный капитал ROI<WACC Разрушение стоимости
Что?
7. Вопросы команды управления
Определить во что следует вкладывать деньги, а во что не стоит? Как
правильно распределить капитал?
Какие преимущества компании надо создавать и контролировать? Драйверы
стоимости?
Какие смежные направления надо развивать? Что даёт синергию и
увеличивает сумму продаж?
Как обеспечить высокий возврат на сделанные инвестиции в этот бизнес?
Как стимулировать рост компании и закрыть лидирующие позиции на рынке?
Как заставить сотрудников постоянно работать над повышением стоимости
бизнеса и структурировать с ними отношения?
Что будет иметь значительную стоимость в долгосрочной перспективе? На что
надо время? Что обеспечивает рост стоимости и бизнеса (в НИОКРЕ,
маркетинге и т.д.)
Что должно включаться в систему оценки и прогнозов? (для максимизации
денежных потоков, потока наличности)
Как за короткий срок превратиться из крошечной компании в гиганта по
объему продаж, сохранить при этом высокую прибыльность? Как?
9. Серьезные угрозы. Что может
повлиять на вашу бизнес-модель?
Низкие показатели использования пуповинной крови
Использование стволовых клеток костного мозга и периферической крови в
качестве альтернативных источников стволовых клеток
Растущая распространенность гаплоидентичной трансплантации
Дорогие процедуры трансплантации от 200-300 тыс. Долларов США
Трудности обучения акушеров о ценности услуги
Низкие темпы проникновения на рынок (~ 2.9% в США)
Низкие показатели осведомленности о пуповинной крови среди будущих родителей
Цифровая конкуренция. «Пуповинная кровь» один из 20 самых дорогих поисковых
запросов в Google.
Среди лидеров рынка (например, в США), при заказе через интернет онлайн-скидки на
сумму $125 до $500 от сбора и обработки пуповинной крови стали обычным явлением.
10. Новые возможности. Что может
повлиять на вашу бизнес-модель?
Потенциал увеличения размера рынка за счет повышения осведомленности
рынка
Публикация и распространение информации в СМИ, врачебном сообществе,
общественности о новых данных клинических испытаний, подтверждающих
применение гемопоэтических стволовых клеток (HSC) из пуповинной крови и
мезенхимальных стволовых клеток (MSC)
Улучшение общественного восприятия в отношении терапии стволовыми
клетками
Существенное кол-во заключенных сделок в отрасли, включая слияния,
приобретения и новые раунды финансирования.
Банки стали группой банков по хранению разных биоматериалов. Банки
пуповинной крови диверсифицируются в новые типы хранения: стволовых
клеток, включая хранение тканевой ткани, плацентарных стволовых клеток,
амниотических стволовых клеток, менструальных стволовых клеток, жировой
ткани и многое другое.
Более 2000 клинических испытаний по всему миру, посвященных новым
возможностям применения, о которых мало кто знает из врачей и
потенциальных клиентов.
11. Тренды
Диверсификация бакновских услуг
Ткань пуповины
Плацентарная кровь и ткань
Хорион и амнион
LifeCell International (крупнейший в Индии банк пуповинной крови ),
предлагает хранение до 10 различных видов стволовых клеток.
12. Тренды
Синергия с услугами рынка материнского здоровья
Natera, лидер в области генетического тестирования, запустила свой банк
ViaCord запустила свой генетический скрининг для новорожденных
LifebankUSA (принадлежащая Celgene), связала сервис секвенирования генома
новорожденных с пуповинной кровью и хранением плаценты
AMAG Pharmaceuticals приобрела и уже продала реестр, чтобы поддержать
свой портфель продуктов для здоровья матери
California Cryobank, предлагающая замороженные яйцеклетки для
использования при родах, предлагает бесплатную обработку новорожденной
пуповинной крови своих клиентов через свою дочернюю компанию FamilyCord
13. Тренды
Консолидация отрасли
Human Longevity приобрела LifebankUSA от Celgene в январе 2016 года
AlphaCord приобрела LifeSource Cryobank в ноябре 2015 года (ее пятое
приобретение более мелких банков)
FamilyCord приобрела Southern Cord (апрель 2016 года) и активы Cord Blood
America, Inc. (февраль 2018 года)
Cryosite перешла в CellCare путем продажи пуповинной крови и тканей в
Австралии в июне 2017 года
Cordlife Group приобрела HealthBaby Hong Kong за 7 миллионов долларов США
наличными (9,3 миллиона долларов США) в январе 2018 года.
14. Тренды
Банки пуповинной крови интегрируются в терапевтические компании
LifebankUSA недавно стал достоянием компании Celularity, Inc
LifeCell International, крупнейший в Индии банк пуповинной крови, строит
объект в Джаджаре, Харьяна, для производства мезенхимальных стволовых
клеток (MSC) и запускает клинические испытания.
Расширение применения стволовых клеток
16. Мотивация.Почему надо инвестировать в
Банки ПК?
Банки- это дойная корова.
Родители и родственники готовы тратить на ребенка большие суммы денег.
Очень высокая прибыльность
Низкие издержки на хранение
Ежегодно возрастающий денежный поток
Предсказуемость денежных потоков
Высокая чистая прибыль
Деньги могут инвестироваться в любой бизнес и приносить доход
Не нужны спец. компетенции для обслуживания клиентов
Потенциальный рынок для M&A
Доступ к клиентам потребляющим медицинские и другие услуги для своей
семьи
Договора хранения до 17 лет
В мире проводятся КИ и готовятся новые ЛС с использованием СК
18. Экономические и стратегические цели
банка ПК.
Экономическая цель- продолжительный
и устойчивый рост стоимости компании
(персонал+покупатели)
Цели банка:
Удовлетворенность покупателей,
пациентов и врачей
Диверсифицированный портфель
контрактов с разными сроками действия
Прибыльность: прибыльный рост и
рентабельность чистых активов
(оптимизация структуры затрат и
результатов, бизнес-процессов)
Рост: устойчивый и рентабельный рост
(через прибыльный рост стать наиболее
привлекательным для инвесторов и
покупателей)
1,2
2,7
5,0
8,0
11,2
13,6
17,1
19,7
22,1
24,1
26,0
27,8
27
65
96
146
190 186
228
201 196
200 203
223
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0
50
100
150
200
250
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Выручка и количество образцов
Количество образцов на хранении Выручка, млн руб.
19. Элементы качественного скачка
Видение будущего и доли общей прибыли компании, которая будет получена
на рынке хранения за 5 лет
Вера и решимость руководителя сделать видение реальностью
Успешная бизнес модель банка
Рыночные сегменты, где нужно достичь и сохранить позицию лучшего
предложения для пациентов.
Инвестиции в IT технологии и отбирать проекты развития с минимальным
штатом, но высокой эффективностью.
Программа материального стимулирования сотрудников, привязанная к
результатам работы: отдела, компании в целом (по квартально, по году, за 3
года).
Норма рентабельности по используемым активам и минимальный ежегодный
прирост прибыли (темпы роста) выше общеотраслевых и ближайших
конукрентов.
20. Как растить стоимость бизнеса?
Фокус на драйверах роста росте выручки, темпах
ежемесячного прироста в сравнении с аналогичным периодом.
Фокус на EBITDA. Мультипликаторы EBITDA обычно
используются для оценки тенденций оценки в разных отраслях.
Доля рынка. Контроль доли компании в общей прибыли на
рынке.
Минимизировать риск. Точно прогнозируемый рост внушает
уверенность в прогнозах и снижает риск.
Знать индустрию и изменения в ней.
Запустить программы роста: Рост, Клиенты, Капитал, Персонал
Подкрепить программы финансированием и контролем за
исполнением проектов развития.
22. Почему 9 из10 бизнесов
стагнируют или теряют стоимость?
Они не управляют своими денежными
потоками, кассовые разрывы не
позволяют расти, исполнять
обязательства перед внешними и
внутренними партнёрами,
сотрудниками.
Сотрудники не заинтересованы в
росте бизнеса, получают ренту с
места.
Выручка не растёт, стагнация.
У бизнеса долг, который он не может
обслуживать.
Инвесторы, партнёры и покупатели не
верят бизнесу.
26. Ключевые драйверы роста банка ПК
Рост рынка пуповинной крови
является функцией
рождаемости
Повышение уровня
осведомленности и
информированности
населения.
Цена или доход играют
определенную роль, но их
следует рассматривать в
фоновом режиме.
27. Драйверы выручки и низких расходов
Интернет сайт, колл-центр, профессиональные продавцы
Построение отношений с врачами и медицинскими
центрами/роддомами.
Маркетинг рекомендаций для гинекологов, акушерок.
Обучение будущих родителей и убеждение их в том, что
банк пуповинной крови - это то, что может понадобиться
их ребенку в будущем, является ключом к росту продаж.
Информирование общественность о преимуществах
хранения.
Расширение портфеля продуктов.
Привлекательная модель оплаты. % выбирающих оплатить
сразу (влияние инфляции)
Рост продаж и экономия на масштабе.
Новостной поток.
Низкие затраты на процессинг и логистику.
30. Ведомость для контроля выращивания
стоимости банка
Ведомость создания стоимости
Создание стоимости
Экономическая прибыль (EVA)
Финансовые результаты
Валовая прибыль процессинг
Валовая прибыль хранения
Коммерческие расходы
Общие и административные расходы
Чистая прибыль
Рентабельность инвестированного капитала (ROI) ROI>WACC=создание стоимости
ROI<WACC=разрушение стоимости
Операционные результаты
Обьемы продаж на одного представителя
Обьемы продаж на одну больницу
Текучесть представителей
Портфель сроков хранения
Опережающие индикаторы
Сроки открытия новых представительств
Выведение на рынок дополнительных услуг
Уровень расторгаемости договоров
% дебиторской задолжности по хранению
33. Финансовые цели банка ПК
Прибыль до уплаты процентов и налогов – EBIT
Вклад в стоимость бизнеса- EVA (экономическая добавленная
стоимость- чистая прибыль после налогов)
Эффективное функционирование компании, банка достигается
за счёт максимизации дисконтированного дохода –стоимости
капитала или расчётной прибыли за период.
Поддержание ликвидности в конкурентных условиях.
Стоимость капитала- превышение всех дисконтированных
поступлений над выплатами за период. Минимальная
расчётная ставка, требуемая доходность для инвестора.
Чистая стоимость капитала и расчётный результат-после
налогообложения. ( стоимость дисконтированных общих
превышений поступлений над выплатами по ставке
минимально приемлемым для инвесторов) FCF
Стоимость собственного капитала- разница между совокупным
капиталом и стоимостью заемного капитала.
34. Дерево факторов стоимости бизнеса ЕVA
EVA = NOPAT – WACC x CE
NOPAT – чистая прибыль по данным финансовой отчетности с учетом необходимых корректировок;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала; CE - инвестированный капитал.
Экономическая добавленная стоимость возникает в компании в том случае, если за данный период времени удалось
заработать доходность инвестированного капитала выше, чем норма доходности инвестора.
35. Структура EBITDA банка ПК на примере
Гемабанка
Налог на прибыль=0
(медицинская лицензия)
Долга нет.
38. Пример WACC банка ПК «Гемабанк»
СТАВКА ДИСКОНТИРОВАНИЯ
Расчет средневзвешенной стоимости капитала (WACC) в номинальном выражении
Стоимость долга (RUR) 10,0%
Доля долга 17,9%
Расчетная стоимость собственного капитала (RUR) 17,2%
Доля собственного капитала 82,1%
Ставка налога на прибыль 0,0%
Средневзвешенная стоимость капитала (RUR) 15,9%
41. Как сейчас растёт бизнес ПК в мире?
Большая часть роста пуповинной крови в Европе в настоящее время-
рост неорганический.
Количество банков пуповинной крови в Европе сокращается примерно на
треть (1/3) за последние десять лет.
Средние банки пуповинной крови приобретают меньших игроков отрасли:
AlphaCord приобрел пять меньших банков пуповинной крови достижения
неорганического роста.
FamiCord Group , которая выполнила более десяти сделок M & A
Vita34 , которая выполнила более пяти сделок M & A
Sanpower Group контролирует 1,1 миллиона единиц пуповинной крови в Азии
42. Что нужно для роста бизнеса банка
без M&A?
Требуется высокий уровень операционной эффективности процессинга
Завоевание доверия акушерок на местах.
Преодоление низкого уровня информированности на рынке:
Из двух третей, обладающих некоторыми знаниями, 74% считают себя
«минимально информированными» по теме.
84% пренатальных пациентов ожидали, что их акушерки смогут предоставить
им информацию по вопросу о пуповинной крови;
Только около 14% получили обучение в отношении пуповинной крови со
стороны медсестры или акушера.
44. Какие есть возможности роста банков?
От рынка хранения до рынка медицинских услуг и технологий.
1. Традиционные услуги- процессинг и хранение.
2. Новые клиенты- торговая марка и услуги на рынке хранение репродуктивных
тканей
3. Новые услуги- генетические тесты, страхование расходов на лечение,
постановка диагноза и подбор лечения, консалтинг по лечению,
секвенирование -высококачественное днк от матери и ребёнка.
4. Новые подходы к организации сбыта- продажи через сайт, продажи в
медицинских центрах, 20% на благотворительные цели для исследований
5. Новые регионы- Espirate (работает во всех странах Европы и др.регионах)
6. Новые отрасли- приобретение прав на технологии в области липосакции,
стоматологии
7. Новые рыночные сегменты- охрана здоровья матери
45. Как оценить перспективы роста
банка ПК?
Фактическая и прогнозируемая доля рынка в процентах
Процентная доля каждого канала сбыта в рамках рынка
Список новых благоприятных возможностей и ниш для роста бизнеса
Рентабельность сбыта по каждой услуге
Разрывы в ассортименте услуг в сравнении с ключевыми конкурентами
Общая норма рентабельности операционных активов
Кол-во крупных потенциальных партнёров с концентрацией пациентов
Скорость исполнения заказов и % проваленных заказов
Обьем продаж, нереализованных по причине логистики, забора крови,
неспособности быстро выполнить заказ
Уровень затрат/издержек на 1 сотрудника
46. Главный фактор роста- циклы
положительной обратной связи
Новые возможности
продаж для банка
Число сохраненных
образцов
Привлекательность
для акушерок, и
врачей медицинских
центров, партнеров.
Привлекательность
для клиентов
Наличие
дополнительных
услуг
Банк представляет пациентам
выгодные условия хранения
биоматериала и другие медицинские
услуги, что ценны для пациентов
Обширная база привлекает новых
поставщиков услуг, например аптеки и
медцентры, которые предоставляют
скидки пациентам.
Скидки расширяют базу пациентов.
Широкая база интересна врачам и
медицинским центрам, партнёрам
обсуживающим беременных и
новорожденных.
Положительная обратная
связь является основным
фактором устойчивого
роста рентабельности
бизнеса.
47. Акселераторы роста банков ПК.
Построение бизнес-сети из врачей, акушерок.
Сопутствующие услуги, притягивающих беременных и удлиняющих LTV
Послепродажное/послеродовое обслуживание для повышения прибыльности и
лояльности.
Развитие инфраструктуры (хранение биоматериалов).
Сетевой эффект из-за размера клиентской базы и петель обратной связи.
Потребительские издержки для пациентов на случай переключения на другие
банки.
Снижение постоянных издержек за счёт эффекта масштаба
Сильная торговая марка. Как подарить мечту родителям? Кто будет волшебником
для родителей? Завоевать доверие лидеров мнений?
Власть над партнёрами и лидерами мнений в случае лидерства на рынке
Посредничество других услуг для беременных и после родов
Альянсы
48. Рост с помощью альянсов
Cord Blood Registry and Women’s Health Alliance.
Цель: улучшение сбора. Врачи ухаживающие за женщинами. Обучение сбору
пуповинной крови. Скрининг беременности на предмет рисков. 5 лет
бесплатного хранения.
ViaCord and Destination Maternity (крупнейший продавец одежды для
беременных).
Исключительные права на предоставление образовательных материалов для
клиентов магазинов. При регистрации для хранения через ViaCord, клиенты
Destination Maternity получают 50 долларов от их следующей покупки.
CarePilot and “Cord for Life”.
Родители, которые выбирают хранение через программу CarePilot, могут
сэкономить до 1250 долларов США.
49. Программа стимулирования продаж.
Рост продаж на 20%
Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных
клиентских сегментов. Кому и как продавать?
Значительные инвестиции в формирование навыков по продажам.
Формирование навыков агентов по продажам
Определение необходимых навыков
Инвестиции в привлечение и обучение кадров
Обучение опытных сильных и опытных продавцов. Вкладываемся только в
успешных.
Оптимизация времени общения с клиентами. Отстроенные бизнес-процессы.
Создание системы поощрений и наказаний для продажников.
Обеспечение эффективной реализации программы внедрения правил и
процедур.
50. Что надо сейчас сделать для запуска
роста?
Выбрать портфель инициатив для роста бизнеса.
Обеспечить источники финансирования инициатив.
Определить ответственных за реализацию
52. Клиентская составляющая роста
Диверсификация доходов и прибыли
Максимизация доходов компании
Структура портфеля контрактов и повторяющиеся доходы
Снижение концентрации клиентов
53. Структура доходов на примере
банка ПК «Гемабанк»
в тыс. руб. 2015 2016 2017
Доходы, всего 199 937 203 040 222 753
в т.ч.
Выручка по хранению 84 988 95 990 124 492
Выручка процессинг 114 950 107 050 98 261
57. Услуги. Какие зарабатывают в мире?
Хранение:
Перинатальные ткани - пуповинная кровь, плацентарные стволовые клетки, пуповина, клетки
из амниотической жидкости.
Взрослые стволовые клетки и ткани - периферическая кровь (NeoStem ), стероидные клетки ,
полученные из жировой ткани ( Cytori Therapeutics), стволовые клетки зубов ( BioEden ),
стволовые клетки из менструальной крови (Cryo-Cell );
Создание и продажа:
Создание и продажа ESC ( Stem Cell Sciences ) и плюрипотентных ( Izumi Bio) линий для
тестирования в токсикологии, скрининга лекарственных средств, клинических исследований.
Терапия:
А. полное терапевтическое обслуживание ( Regenexx );
B. создание и продажа клеточного продукта в клинике ( Osiris Therapeutics );
C. создание и продажа тканевого продукта ( Tengion )
D. антител и молекул, регулирует миграцию и пролиферацию нормальных стволовых клеток
( Genzyme ) и целевых раковых стволовых клеток ( OncoMed );
Консалтинг: Cell Therapy Group
Контрактное производство:
Лаборатории для обработки и производство клеток для трансплантации (Cognate Bioservices
Inc, Lonza, Progenitor Cell Therapy)
58. Ключевые направления контроля
проекта клиенты
Размер клиентской базы (пациенты, врачи,
партнёры)
Количество сделок на протяжении LCV
пациента и врача
Рыночная доля компании среди новых
пациентов и клиентов конкурентов
Положительный эмоциональный опыт
взаимодействия с группой у пациентов,
врачей и партнёров.
60. Инструменты планирования и
контроля персонала
Что измерять? За что платить?
Задача: отслеживать и платить за параметры определяющие изменение
стоимости компании
Базовый уровень:
Операционные доходы основных подразделений
Остаток наличности на счетах
Операционная прибыль
Чистые активы
Ставка на привлечение капитала WACC
Рентабельность чистых активов
Добавленная стоимость (вклад в капитал)
Опережающие индикаторы (финансовые, не финансовые)
61. Эффективная работа персонала
Ключевые показатели эффективности:
Взаимоотношения с клиниками, врачами и
пациентами гарантируют долгосрочный рост на
условиях регулярной обратной связи.
Эмоциональный опыт от взаимодействия
пациентов, акушеров с сотрудниками компании
положителен.
Отношение к торговой марке по результатам
опросов лучше чем у конкурентов.
Интеллектуальная собственность защищает от
копирования и кражи клиентов, бизнес-сети.
База данных со специальными знаниями о
рынке, пациентах и врачах помогает опережать
конкурентов за счёт её вторичного
использования.
62. Ключевые бизнес-процессы
контролируемые руководством банка.
Бизнес-модель:
Схемы оплаты и тарифы.
Привлечение акушерок. Обучение сбору крови и
консультированию пациентов.
Формирование доверия. Часть клеток для
общественного пользования (пожертвовать на
исследования).
Логистика. Сбор образцов крови из различных больниц.
Круглосуточная дежурная акушерка.
Конкуренты. Перевод образцов из других банков, как
программа удешевления расходов пациента. Затруднить
перевод образцов в другой банк.
63. Сотрудники. Нацеливание на создание
стоимости
Проблема: сотрудники делают вроде всё для блага, но стоимость бизнеса
разрушается.
Иерархия (кто кому и в чём подотчётен)
Распределение полномочий (кто и какие решения вправе принимать)
Штатное расписание (кто занимает ключевые посты)
Механизм координации (как налажен информационный обмен и ведение дел)
Убеждения персонала относительно конкуренции и потенциале рынка
Ценности (что сотрудники считают важным ) и как распределяются зоны
ответственности (ответственность за прибыли/убытки)
Базовые цели: наказывают за невыполнение. Небольшое вознаграждение за
достижение
Опережающие цели: высокое вознаграждение тем, кто достиг опережающих
индикаторов.
64. Переменный доход за достижение
целей и вклад в стоимость бизнеса
Премия за выполненную работу. По уровню достижения
индивидуальных целей, вытекающих из операционных планов. (15-
25%)
Бонус за результат. Соотношение между фактической и
запланированной годовой прибылью до вычета налогов или
денежного потока. (2-3 оклада)
Годовой бонус за изменение EVA в сравнении с ожиданиями.
Долгосрочный бонус. За достижение целей 3 лет для устойчивого
повышения стоимости. Определяется результатом EVA своим и
вышестоящим подразделением.
Стратегический бонус. Цель- повышение стоимости бизнеса.
Исходя из показателя фактического увеличения экономической
добавленной стоимости за год, организационной единицей
менеджера.
EVA сертификаты. Эмитируются холдингом, управляющей
компанией и вкладываются руководителями. Эмитент
обязуется выплатить по истечении срока рассчитанную
сумму. Доход зависит от курсовой стомиости на день
погашения, ориентируется на динамику EVA. Позволяет
получать доход от роста стоимости менеджерам с
предпринимательским мышлением.
Оклад
Годовой бонус
Долгосрочный
бонус
EVA
65. КPI для персонала в различных
направлениях работы
ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Финансы
Рост прибыли EBIT
Снижение потерь Устранить непродуктивные виды деятельности
Рост за счёт стретегических и венчурных сделок
Кол-во выявленных и профинанснированных привлекательных
возможностей роста
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Прибыль Цели для увеличения прибыли
66. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Финансы
Увеличить возможность получения доходов Новые источники доходов (продукты, рынки, партнёры)
Повысить ценность компании и её продуктов для
клиентов
Изменения прибыльности существующих клиентов
Рост доходов от существующих клиентов
Прибыль и доходы от продажи существующим клиентам
продуктов и услуг за 12 месяцев
Рост доходов от новых клиентов и продуктов доходы и прибыль от новых продуктов и клиентов
Повышение доходов в расчёте на одного клиента доход на одного клиента
Повышение рентабельности инвестиций в
разработку и разивитие новых услуг
Доходы от роялти и лицензирования
Организация нового бизнеса обьём продаж нового бизнеса
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Стратегия роста
Цели для увеличения возможности
получения доходов
67. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Управление затратами связанными с ростом
Исключение неэффективных видов деятельности, не создающих
добавленную стоимость
Сокращение затрат в расчёте на одного клиента затраты в расчёте на привлечение и обслуживание 1 клиента
затраты на продажи/общий доход
себестоимость продаж по различным каналам
процент сделок с клиентами через Интерент
Снижение затрат в конкретном сегменте рынка издержки на обслуживание рыночного сегмента
Снижение затрат в канале продаж
издержки обслуживания и стоиомтсь продаж в данном канале
продаж
Смягчение рисков связанных с банкротством коэфициент долг/капитал
процент безнадёжной дебиторской задолженности
зарплата сотрудников в месячном выражении на счетах
компании (от 6 мес)
Рентабельность расходов на развитие технологий
Реальные и запланированные сроки безубыточности
Доходы от роялти и лицензирования патентов
коэфициент обьём продаж/активы
поток свободных денежных средств
эффективность инвестиций (отношение NPV к обьёму
инвестиций)
процент своевременно оплаченных счетов
Управлять возможностями активов Стоимость активов, доходы от активов
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Стратегия производительности
Цели для управления затратами Усовершенствование эффективности продаж
Цели для управления финансовыми
рисками
Управление рисками/сохранения высокой
кредитоспособности
Цели для управления инвестициями
в разработки
Рентабельность инвестиций в разработку и разивтие
новых продуктов
Цели для управления активами
Максимизация использования имеющих активов
68. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Управление клиентами (процессы
увеличения ценнности для
клиентов)
Знать и понимать клиентов и сегменты Вклад каждого сегмента рынка в выручку группы ИСКЧ
Актуальность потребительского предложения
Согласованность потребительского предложения с рынком.
Результаты опроса
Удовлетворенность клиентов в различных сегментах
рынка и бизнесах
доля клиентов в базе по сегментам и бизнес-единицам
Отсеять неприбыльных клиентов процент неприбыльных клиентов
Обеспечить стратегическое проникновение на рынок число стратегических клиентов для каждой бизнес-единицы
Эффективно управлять брендами
опрос клиентов о предпочтительности бренда компании в
сравнении с конкурентами, знакомстве с брендом компании,
продукта
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели для обеспечения выбора
компании со стороны потребителя
69. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Управление клиентами (процессы
увеличения ценнности для
клиентов)
Информирование клиентов о потребительской
ценности
знание бренда (результаты опроса)
результаты опроса клиентов через отдел продаж
количество привлечённых клиентов в данном сегменте рынка
Эффективность массового маркетинга
число потребителей, использующих рекламные акции для
выбора услуг
Привлечение лидеров и новых клиентов для бизнес-
единиц
процент ЛИДЕРОВ рынка ставших клеинтами комании
Стоимость продаж затраты на привлечение одного клиента
Формирование лояльной базы клиентов количество клиентов пришедших по рекомендации
Развивать сети продаж рейтинг доходности партнёрских сетей
Увеличивать доходы от новых клиентов Темпы роста доходы от привлечения новых клиентов
Массовая кастомизация клиентов коэффициент отклика на рекламные и PR-кампании
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели завоевания и привлечения
клиентов
Предложение потребительской ценности в сегментах
рынка
70. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Управление клиентами (процессы
увеличения ценнности для
клиентов)
число премиум клиентов
время затраченное на решение проблем клиентов
процент запросов не нашедших отклика в компании
Удовлетвореннность клиентов в тек.рыночных
условиях
% сохранение клиентской базы
Создавать партнёрства, как уникальное место-
единственный источник услуги для клиента
доход от единственного истчоника услуги
Управление клиентами (процессы
увеличения ценнности для
клиентов)
Перекрёстные продажи число продуктов на одного клиента
Подажа решений, а не продуктов, технологий
числов совместно разработанных сервисных услуг для сегментов
ключевых партнёров
Партнёрские сети число выгодных партнёрских соглашений и доход от них
число процессов, которые были улучшены
процент отказавшихся от сотрудничества
Определить и сосредоточиться на наиболее ценных и
прибыльных клиентах
числов стратегически важных клиентов
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели для сохранения клиентской
базы
Предоставлять клиентам высокий уровень
обслуживания в сравнении с конкурентами
Цели для обеспечения роста и
развития клиентов
Постоянное совершенствование процессов для
улучшения обслуживания клиентов
71. Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Инновационные процессы
(процессы создания новых
продуктов и услуг)
Количество новых продуктов и услуг запущенных в пилотные
продажи, массовые продажи или продажи стратегам
Время от идеи до массовых продаж, стоимость запуска до
продаж
Число переделок продукта
Затраты на новые продукты в сравнение с запланированными
Число претензий со стороны клиентов, потребителей
Издержки на обслуживание
Удовлетворённость клиента новыми услугами и кол-во жалоб
Число запросов со стороны потенциальных партнёров на
использование/покупку новой услуги или продукта
Продажа адаптированных решений для клиентов в
каждом сегменте
Число услуг с добавленной инновационной стоимостью
доступных для клиентов каждого сегмента
Эффективный маркетинг для новых услуг.
Полугодовой доход полученный от продажи новых услуг в
сравнении с запланированным
Цели запуска
Обеспечить быстрый запуск новых услуг
Эффективное оказание новых услуг или продажа
новых продуктов
72. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Управление производственными
процессами
Обеспечить эффективность внутренних процессов
общие затраты на обеспечение внутренних процессовстоимость
процессов
Минимизировать проблемы взаимодействия с
компанией
коэфициент ошибок обслуживания
Обеспечить быстрое реагирование на заказы срок исполнения заявок клиента
Управление операционными рисками невыполненные заказы
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели ддля производства услуг
73. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Управление производственными
процессами
издержки доставки услуг клиентам
процент клиентов, обслуживание, которых производится по
низкозатратным каналам продаж
срок реализации клиентам
период времени от момента заказа до исполнения
процент сорваных и задержанных поставок услуг
Определить в качестве целевой группы особо ценных
партнёров каналов продаж
число стратегических партнёров
Расширять бизнес с существующими партнёрам
(врачи, лаборатории и т. д.)
Темпы роста доли продаж компании в бизнесе партнёров
Развитие отношений с партнёрами, владельцами
каналов продаж, посредниками
Результаты обратной связи с партнёрами (опрос)
Создавать партнёрства создающих добавленную
стоимость услуг
доходы от контрактов от одного партнёра
Уровень обслуживания по каналам продаж результаты опроса клиентов
Обслуживание с первого захода сокращение кол-ва контактов с клиентом до сделки
Оптимизация каналов продаж
количество интерактивных каналов продаж в различных
сегментах
Совершенство каналов продаж процент сокращённых лишних действий клиента
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели для обеспечения
распределения услуг
Снижение издержек обслуживания
Своевременная доставка услуг
74. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Число законодательных инициатив поддержанных со стороны
государства
Число стратегических региональных государственных партнёров
Доля участия в целевых программах
Кол-во целевых программ с участием группы ИСКЧ
Цели для региональных программ
Создание совместных программ с региональными
бюджетами
Опрос государственных чиновников об их предпочтениях и
знакомстве с брендом и социальными программами компании
Выявить и финансировать привлекательные
возможности краткосрочного и долгосрочного роста
Кол-во выявленных возможностей стратегических транзакций в
соответствии с оценкой финансовых и стратегических ресурсов
компании, будущих финансовых и стратегических выгод.
Источники финансирования стратегических сделок Кол-во источников финансирования стратегических сделок
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Законодательные и социальные
процессы ( совершенствование
законодательтсва, участие в
государственных пррограммах)
Цели для регуляторных процессов Законодательные инициативы
Цели для целевых программ Формирование и участие в целевых программах
Стратегические сделки
Цели для обеспечения
стратегических сделок
75. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Кол-во целевых инвесторов
Кол-во новых инвесторов
Кол-во инвесторов готовых к соинвестированию в ближайшее
время
Кол-во новых предложений
Кол-во предложений соответствующих стратегическим и
финансовым возможностям компании
Риски и потери, связанные с продуктами и услугами
Неперспективные IP, продукты и услуги в портфеле компании
Управление инновационными рисками и
конкурентоспособностью
Рейтинг продуктов в сравнению с конкурентами по результатам
опроса
Невыполненные разработки
Проекты в работе и невыполненные проекты.
Рейтинг портфеля продуктов по сравнению с конкурентами
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Управление рисками
Цели для снижения финансовых
рискови
Долгосрочное партнёрство с инвесторами для
управления рисками и капиталов
Цели для управления
инновационными рисками
Совершенный андеррайтинг входящих разработок
Цели для управления
технологическими рисками
Снижение технологических рисков
76. ЦЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Категория процессов Категория целей стратегические цели стратегические показатели для измерения эффективности
Внутренняя составляющая- процесс менеджмента
Персонал
Привлечение правильных людей в команду обеспеченность специалистами в стартегических областях
Создание культуры взаимодействия и
производительности
количество сотрудников имеющих высокий рейтинг качества
полезности и взаимодействия по итогам внутреннего опроса
обратная связь на сотрудников среди тех, кто с ним
взаимодействует
Кол-во конфликтов, задержки в работе из-за трудностей в
коммуникациях (опрос)
Обеспечить низкую текучесть персонала в продажах коэффициент текучести в подразделениях
Цели информационного капитала
Обеспечить доступность стратегической информации
и контактов
готовность к быстрым стратегическим действиям
Создать культуру ориентированную на клиента результаты опроса клиентов
Обеспечить обмен лучшим опытом и работающими
моделями в продажах и маркетинге
применение и употребимость, полезность взаимодействия
между сотрудниками (опрос)
Создать продуктивные межфункциональные и
междисциплинарные команды
процент сотрудников способных эффективно руководить
проектами. Выполнение проектов с срок
Рейтинг профессионализма сотрудников по
результатам опроса сотрудников
наличие стратегических компетенций на ключевых позициях
Укрепить навыки ориентированные на совместное
использование знаний и квалификации
Рейтинг профессионализма сотрудников по результатам опроса
сотрудников
Внедрить культуру и выполнение ценностей
компании
осведомлённость соторудников и выполнение ценностей
компании
Обеспечить понимание стратегии компании
число сотрудников, которые могут назвать стратегические
приоритеты компании (опрос)
Создать мотивированный персонал
% сотрудников имеющих персональные планы завязанные на
стратегию
% выполненных стратегических задач
% улучшенных стратегических показателей
% сокращённого бюджета и улучшенных показателей
Стоимость реализации стратегии за отчётчный период
КАРТА ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Обеспчение развития компании и
её обучаемости
Цели управления человеческим
капиталом
Минимизировать проблемы бизнеса из-за проблем
взаимодействия в компании
Цели организационного капитала
Цели управления Реализация стратегических целей
79. Описание программы
1. Диверсификация доходов и прибыли, снижение концентрации клиентов. Максимизация
доходов в компании.
2. Формирование структуры капитала для операций и роста. Сокращение и ликвидация
собственных вливаний в бизнес.
3. Управление финансовыми коэффициентами компании.
4. Вознаграждение команды с ориентацией на рост стоимости. Снижение зависимости от
персоналий. Сохранение человеческого капитала.
5. Сокращение накладных расходов и повышение рентабельности.
6. Внедрение системы управления для обеспечения управления рисками и эффективного
использования ресурсов.
7. Актуальный бизнес-план для подтверждения финансовых прогнозов.
8. Устойчивые и растущие денежные потоки.
9. Увеличение нематериальных активов.
10. Избавляемся от убытков и всего, что снижает стоимость компании. Сложные корпоративные
структуры.
11. Контракты и повторяющиеся доходы.
12. Участие в слиянии и приобретении ( M&A.)
80. Что даёт запуск программы?
Клиентскую базы и максимальные доходы от нее
Большую долю рынка
Систему управления ориентированную на стоимость бизнеса
Отладку бизнес-процессов
Видение будущего компании и перспективу
Постоянно растущую стоимость компании
Очередь из покупателей всего или части бизнеса через N лет.
82. Как запустить программу?
Провести диагностику компании. Точку А.
Выявить куда хотим попасть через год. Точку В.
Составить план развития ключевых направлений бизнеса и защиты от конкурентов для
получения прибыли сегодня.
Создать новые, перспективные направления бизнеса, что могут дать прибыль в
ближайшем будущем.
Сформировать перспективные направления для будущего роста в долгосрочной
перспективе.
Построить финансовую модель компании
Внедрить систему управления.
Сформировать команды проектов развития для повышения стоимости компании и
оздоровления убыточных компаний
Запустить акселераторы программ.
Регулярно получать обратную связь рынка и давать обратную связь персоналу.
Корректировать программу и проекты.
Довести компанию до оборота в точке В.
83. Управление самой программой
Шаг 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых
фактов, сравнение эффективности компании и конкурентов, формирование
проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются
основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения,
направленные на его оптимизацию.
Шаг 2. Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения,
ограниченно тестируются. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка»
нового процесса и подготовка к его распространению в бизнесе.
Шаг 3. Развертывание. Осуществляется циклами по 6—8 недель. В ходе этого
этапа с персоналом вырабатываются индивидуальные планы действий,
направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых
показателей.
Шаг 4. Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов
внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом
этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.
Шаг 5. Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается
в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и
повышения квалификации сотрудников, информационные и административные
системы.
Типичным результатом программы является увеличение выручки на 15—25% в
зависимости от отрасли.
84. Борис Майзель
Член Совета директоров «ПАО ИСКЧ»
Корпоративное развитие и инвестиции ПАО ИСКЧ.
Инвестиционные возможности и управление стоимостью
портфелем компаний.
• Максимизация отдачи на инвестиции для инвесторов и акционеров.
• Аналитика и системный поход для высокоэффективных управленческих решений.
• В группе компаний ПАО ИСКЧ в течение последних пяти лет развитие бизнеса направлено на повышение ее оценки
и прибыльности, поиску инвестиционных возможностей на рынке.
• Оценивая текущую эффективность и прибыльность бизнеса, возможности компаний в привлечении инвестиций,
можно запустить проекты развития, улучшить структуру капитала, повысить производительность.
• Внедрение финансового моделирования и контроль развития бизнеса по ней, помогает предупреждать риски
разорения и стагнации бизнеса.
• Уникальный подход к управлению бизнесом и решению сложных бизнес-задач с помощью методологий: теория
решения изобретательских задач (ТРИЗ) и анализа стоимости бизнеса.
• 30-лет опыта и компетенции в области управления бизнесом, финансов и инвестиций, маркетинга и продаж,
логистики, страхования и внедрения инноваций.