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カーシェアリング世界の未来

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自動車業界は、このところ、豊田社長が「100年に一度の大変革の時代」と言ったりして、話題になっていたが、今後はどうなって行くんだろう。
要因がCASEだとはよく言われるが、利用者視点や社会環境変化でその他の要因も大きく影響してくるのかもしれない。
詳細はよく分からないが、利用者視点からすれば、CASEとは言っても、CAEがSに収束してくるのかな、と。
C(つながる)A(自動運転)E(電気自動車)は技術的変革だが、S(シェア)は利用形態に関することだから。そこで、利用者にとってはS(シェア)に着目するのが面白いかな、と。
そんなことから、一歩早めに登場したUberに代表されるS(シェア)の世界の未来を考えてみようかなと思いたった。この延長で、MaaSなども登場しているし。それに、近く、自動運転車も加わる。自動車関係は、技術情報は沢山あるが、利用者視点からの情報はまだ多くはないので、多少は意味があるかな、と。

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カーシェアリング世界の未来

  1. 1. カーシェアリング世界の未来 - シェアリングエコノミープラットフォーム理論によって 自動車業界の変革を考える - B-frontier研究所 高橋 浩
  2. 2. 問題意識 • 今は100年に一度の自動車業界の変革期と言 われる。 • 『変化の駆動力は所有から利用へ』の変革だ。 • 『利用』の覇者として既にUberが登場した。 • その時価総額は既にGMを上回った。 • では、自動運転車の利用もUberによるサービス が車サービスの将来の姿なのか? • 資産(車)を持たないUberの現行モデルは赤字 だが、それでも資産(自動運転車)を持つ?未来 が上手く描けるのか? • ・・・どんな将来の姿が登場するのだろうか? 2
  3. 3. 目次 • はじめに • シェアリングエコノミープラットフォーム理論 • パイプラインビジネスモデルとの比較 • 新たなビジネス環境と新たなビジネスモデル • これからのカーシェアリングの世界 • まとめ 3
  4. 4. 自動車業界の変革:CASEとは • C(つながる)A(自動運転)E(電気自動車)は技 術オリエンテッド • S(シェア)は利用形態オリエンテッド • 利用者からみるとCAEがSに収斂してくるのでは • S(シェア)に着目する。 4 はじめに
  5. 5. A(自動運転)の不確実性 • 自動運転車は初期には高価で並みの人が自 家用車として買えるものではないらしい。 • それならば、Uberのようなサービス会社が大 量保有し、一般利用者はそれをサービスとし て利用すれば良いとの案が出てくるのか? • でも、借りる人は何を期待して借りる? • 運転手不在の自動運転車を借りるのはレンタ カー会社の代替サービスではないのか? • 移動手段としてわざわざ自動運転車を指定し 、それをUber流のサービスの延長で価値提 供できるのはどんな場合か? 5
  6. 6. Uber,Airbnb勃興の背景からの推測 • シェアリングエコノミー勃興の背景は、 ① 休眠中リソース(駐車場に置き去りの車、未活 用の空き部屋)を活用する手段提供で、 ② 資産保有責任をサービス提供者(Uberの運転 手やAirbnbのホスト)に依存したから。 • だから、Uberが自前で自動運転車を保有しだ したらシェアリングエコノミービジネスモデル は本質的に変質してしまうのでは? • 既存企業との競争の世界に戻るのか? • そこでもUberは勝ち組になれるのか? • 勝利の方程式はどのように変質するのか? 6
  7. 7. コミュニケーション プラットフォーム (例:WhatApp, Skype,WeChat,LINE) サーチ プラットフォーム (例:Google, Bing, Yahoo and Safari) ソーシャルメディア プラットフォーム (例:Facebook, LinkedIn and Twitter) マッチング プラットフォーム (例:TaskRabbit, Tinder, e-Harmony) コンテンツとレビュ ープラットフォーム (例:YouTube, TripAdvisor ,Yelp) ブッキング プラットフォーム (例:Booking.com, Expedia, Pagoda) 小売り プラットフォーム (例:Amazon, Etsy, Ebay and Craiglist) ペイメント プラットフォーム (例:PayPal, Alipay and Visa) クラウドソーシング クラウドファンディング プラットフォーム (例:InnoCentive and Kickstarter) 開発 プラットフォーム (例:Appstores and gaming consoles) シェアリングエコノミー プラットフォーム •容量に制約のある資産,リソースの共 有(車、自転車、宿) ›ピアツーピア共有(例:Airbnb,Uber) ›プラットフォーマー提供の共有 資産(例:ZipCar, WeWork) •容量に制約のない共有リソース(ファ イル、音楽、情報の共有; 主にピアツ ーピア)(例:Appstores,gaming consoles) プラットフォーム ビジネスモデル の種類 各種プラットフォームビジネスモデルの中で考える 赤印:広い意味でシェ アリングエコノミーと 見做されているもの Jochen Wirtz et al., “Platforms in the peer-to-peer sharing economy”, Journal of Service Management Vol. 30 No. 4, 2019, pp. 452-483
  8. 8. 問題意識をもう少し分解すると・・ • 近年、プラットフォームビジネスが非常に多様 な分野で考えられるようになってきた。 • 従来、プラットフォームビジネスが成立する分 野では「Winner Takes All」と言われて来 たが、 • これだけ資産の種類も消費者ニーズも多様 化してくると、そう単純ではなくなっているので はないか? • CASE時代ではどんな要因に着目すればよい のだろうか? ⇒「カーシェリング世界の未来」を考える。 8
  9. 9. シェアリングエコノミープラットフォーム理論から出発 • プラットフォームビジネスにも種々のタイプが登 場している(前節)。 • この中でシェアリングエコノミーと言われるもの にも種々のものがある。 – 容量に制約のある資産、リソースの共有(車、自転 車、部屋など) • ピアツーピア共有(例:Airbnb,Uber) • プラットフォーマー提供の共有資産(例:ZipCar, WeWork) – 容量に制約のない共有リソース(ファイル、音楽、情 報の共有)(例:Appstores, gaming consolesなど) – その他(労働力共有:TaskRabbit、資金共有: Kickstarter、など) シェアリングエコノミープラットフォーム理論
  10. 10. リソース提供と所有権譲渡有無によるプラットフォームの分類 ピアツーピアで提供されるリソース プラットフォーマーが提供するリソース アクセスベース (所有権の譲渡なし) 所有権の譲渡 eBay, Etsy Amazon, 伝統的な e-retailing Zipcar, タイムズカーシェア WeWork Uber, Airbnb • ピアが資産(車 、部屋)を所有 • 間接ネットワー ク効果が働く • 新領域 • プラットフォーマ ーが資産所有 • 間接ネットワーク 効果が弱い • 既存ビジネスに 類似 ライドシェア カーシェア 物理リソースに関わるシェアリングエコノミー領域 Jochen Wirtz et al., “Platforms in the peer-to-peer sharing economy”, Journal of Service Management Vol. 30 No. 4, 2019, pp. 452-483
  11. 11. 特に注目される領域とその背景 • Uber,Airbnb等は空き資産(車、自転車、部屋 など)の共有であって、下記の特徴がある。 – 物理媒体の共有 – リソースの容量に制限がある。 – ピアツーピア(運転手対乗客、ホスト対ゲスト)に 直接相互作用が働く。 • この場合、ピアツーピアに間接的ネットワーク 効果が発生する。(プラットフォーマーが資産を保有せず、エ コシステム構築に特化できるのも大きく関係する) • この領域はタクシー会社の代替、ホテルの代 替を超えて、従来なかった新たなビジネス領 域を切り拓いた。 11 Uber, Airbnb
  12. 12. 容量制約有り・ピアツーピア共有市場は 既存の両面市場と同じではない • ピア間に直接相互作用が働く。 – 例:運転手と乗客(Uber)やホストとゲスト(Airbnb) – 両ペアはプラットフォームに一定の加入(affiliate) 手続き(評価なども含む)を行うことが求められる。 12A. Hagiu, J. Wright, “Multi-sided platforms”, International Journal of Industrial Organization 43 (2015) 162–174
  13. 13. 両面市場と異なる特徴(1) • この領域はプラットフォーマー、サービスプロ バイダー(専門サービス提供者)、顧客の3者 関係で捉えられる。 • サービスプロバイダーはマイクロ起業家と捉 えられる。 • サービスプロバイダーと顧客間の相互作用の 強さがプラットフォーマーの持続的成功を決 定する。 • プラットフォーマー視点では、サービスプロバ イダーと顧客のバランスの取れた参加勧誘、 維持、および利益獲得が重要になる。 13 V. Kumara et al., “A strategic framework for a profitable business model in the sharing economy”, Industrial Marketing Management 69 (2018) 147–160
  14. 14. また、次のような特徴もある • 間接ネットワーク効果とトランザクション量( 車の台数や宿のリスティング数)は、ユーザーの多様な ニーズを探索することで、サービスプロバイダ ーの異質なリソースとのマッチング品質を向 上させる。 • その一方、一定の閾値以上に達すると、ネッ トワーク効果との関連性は低下し、高品質な マッチング技術の可否(例:高度な検索機能やリコメ ンデーション水準など)が差別化に必要になってく る。 14
  15. 15. 両面市場と異なる特徴(2) • プラットフォームは非常に異種の資産と多様 な消費者ニーズに対応する最適マッチングが 求められる。 • この前提条件をクリアするには一定量以上の 流動性(例:Airbnbのリスティングの数量な ど)と適切な分析力が必要になる。 • この両条件を達成した結果として、高品質の マッチングサービスを提供でき、顧客に満足 してもらえる価値創造が可能になる。 15 取引量(流動性)によってマッチングの品質が向上する
  16. 16. 両面市場と異なる特徴(3) • しかし、閾値を超えてリスティング情報などが 増加すると、顧客とサービスプロバイダー双 方にとって情報過多、選択肢過剰の負荷が 発生する。 • その結果、検索コストが上昇し検索摩擦が 生じる。 • これは、一定以上の閾値に達するとネットワー ク効果が重要でなくないことを意味する。 • この状況で競争力を維持するには信頼性の 醸成が重要になる。 16 閾値に達すると、プラットフォーム競争力は、利害関係者 の信頼、サービスプロバイダーやユーザーの忠誠心に移る
  17. 17. 17 従来の両面市場(eBayなど) シェアリングエコノミー(Uberなど) 製品重視 サービス重視 販売で生み出された収益 短期レンタルによる収益 1企業の下での多様な製品(例: eBayの扱うさまざまな製品など) 1プラットフォームの下での均一なサー ビス(例:Uberの信頼できる輸送 サービス) 顧客との直接のやり取りは不要 顧客との直接のやり取りが大きな役割 を果たす。 サービス品質は二次的 サービス品質が生命線 顧客向け対象製品のマーケティングの 主導権は、サプライヤーを通じて実行 できる。 顧客を対象とした中心的なサービスの マーケティング主導権は、サービスプロ バイダーを通じては実行できない。 サプライヤーは、所有権の移転に関わ る関与や資産関連のリスクが低い。 サービスプロバイダーは、トランザクショ ンに関する個人的性質(顧客や車な ど)に関わる関与や資産関連のリスク が高い。 両面市場とシェアリングエコノミーの比較 V. Kumara et al., “A strategic framework for a profitable business model in the sharing economy”, Industrial Marketing Management 69 (2018) 147–160
  18. 18. 概略まとめれば・・ • 容量に制約のある資産をシェアするプラットフ ォームでは、制約のない資産(例:Appstoreに おけるアプリ)と比較すると、一定限度以上を 超すとプラットフォーム競争力が低下する。 • 差別化には流通量(シェア資産の数)とそれを 巧みに提示する分析力が重要になるが、 • それに加えて、プラットフォームを訴求するパ ートナーの信頼やサービスプロバイダー、利用 者の忠誠心が重要になる。 • 結局、サービスのブランド力向上が重要になる。 18
  19. 19. (3者のバランスとは言うが)現状は特にサービ スプロバイダーに皺寄せが行っている面がある 19 3者それぞれに特定される脅威とそれぞれの機会 脅威 機会 サービスプロバイダーの観点から 補償への不満(特に価格決定権無し、低賃金など) 業績ベースの補償 懸念事項が対処されていない 直接的な顧客との相互作用チャネル サービスプロバイダーの資産(車など)医療保険がない 専用のシェアリングエコノミー保険プロバイダーの存在 時間の制約 資産管理のための専用のサードパーティの存在 顧客の観点から 都市道路の知識が不十分(ライドシェアリングの場合) ナビゲーションツールとトレーニングの改善 サービスプロバイダーが強引、失礼、専門的でない サービスプロバイダーが資産を正確に示していない 評価システムを変更して、実際の状況を反映する 待ち時間が長く、料金が急上昇(サージ料金) サービスプロバイダーの可用性の向上 プラットフォーマーの観点から 供給の短期的ショック 参加型意思決定 高いサービスプロバイダーの解約 強力な顧客基盤 高い顧客離脱 強力なサービスプロバイダー基盤 一貫性のないサービスパフォーマンス 高品質のサービスプロバイダーのみの保持 簡単に模倣できるビジネスモデル サービス品質プロバイダーは差別化要因 価格重視で簡単にスイッチングする顧客 全体的な知覚されるサービス価値経験で訴求 V. Kumara et al., “A strategic framework for a profitable business model in the sharing economy”, Industrial Marketing Management 69 (2018) 147–160
  20. 20. プラットフォーム競争力の強化策 • 従って、容量制約有りのピアツーピアシェア市 場では、(容量制約無し市場(例:Appleの Appstores)で主張されるような)『Winner Takes All』は通用しないか弱い可能性がある。 • 即ち、プラットフォーム競争力はAppleなどと比 較して強くないことが示唆される。 – 競争者が出やすい(例:Uberに対するLyft(米国内 ),Didi,Grab、など) • 流動性が閾値に達して以降のプラットフォーム 競争力は、利害関係者間の信頼と忠誠心に 依存する新たな工夫が必要になる。 – 例:LyftのUberに対する競争(運転手の処遇など)20
  21. 21. 今までの自動車業界はパイプライン型 • 今発生している、100年に一度の自動車業界 の変革を考える場合、プラットフォームに先立 って、今までの自動車業界のビジネスモデル のパイプライン型から考える必要がある。 • 自動車業界は従来最も典型的なパイプライン 型であった。 • それが、CASE時代になると、プラットホーム型 に脱皮が求められる。しかし、そこに至る道 は大変複雑になると予想される。 21 パイプラインビジネスモデルとの比較
  22. 22. 今までの自動車業界の状況 • 現在、支配的なビジネスモデルは ① 主に非定期購入顧客層に対する洗練された従来型燃 料車の開発、生産、販売と ② メンテナンス、リース、保険のような販売後の各種サー ビスの提供、である。 ターゲット顧客はマスマーケット層とラグジュアリーセ グメント層に分割される。 どちらも主にディーラー網を使用して対応している。 開発・生産は主にエンジニアリング、設計、エレクト ロニクスの能力に依存している。 ■ 典型的なパイプラインモデルである。 22
  23. 23. パイプラインビジネスモデルとプラットフォーム ビジネスモデルは根本的に異なる • パイプラインビジネスモデルは今までのあらゆ る業界のビジネスで支配的なモデルであった。 • 価値は基本的に上流で生産され下流で消費さ れる。本質的に全ての消費財はパイプラインを 通じて届けられてきた。 • しかし、プラットフォームビジネスモデルが登場 。ユーザーは消費とともに価値創造も行うことが できるようになった。 • これは、これまでに知られていたどんな変化と も大きく異なる。 23
  24. 24. パイプラインビジネスモデルとシェアリングエコノ ミープラットフォームビジネスモデルは更に異なる • 市場レベル – パイプラインビジネスは、価値の集中交換を重視 し、消費者との一方向の取引に焦点を当てる。 – 一方、シェアリングエコノミープラットフォームは、 エコシステム全体に散在する個人の分散ネットワー ク(例:Uberの運転手群)の価値交換に焦点 を当てる。 • 市場経済 – パイプラインは、通常、生産資産と在庫への投資 が必要となるため、固定費が高くなる。 24
  25. 25. – プラットフォームは、メンテナンス費用が安く、追加顧 客にサービス提供するコストも大幅に低くなる。 – また、パイプラインよりも効率的に容量制約を管理 することができる(例:Uberのサージ価格設定(状況に 応じた変動運賃制)) • 企業レベル – イノベーションに関してパイプライン企業はイノベー ションの内部化システムを活用する傾向がある。 – プラットフォームは、補完品を含むプラットフォーム エコシステムのプレーヤーによる外部イノベーショ ンを活用する傾向がある。 – シェアリングエコノミープラットフォームは、更にサ ービスプロバイダーの顧客との相互作用と信頼に 依存する傾向がある。 25
  26. 26. 26 プラットフォーム競争力 (Winner takes All) 強い弱い Appstore など Zipcar, タイムズカーシェア 容量に制約のある資産、リソースの共有 Uber, Airbnb 容量に制約のない資産、リソースの共有 ネ ッ ト ワ ー ク 効 果 弱 い 強 い 非対称価格戦略 (顧客側優遇、アプリ 開発者優遇など) Uber領域と類似戦略を 取っても効果はより小? 流通量・分析力 信頼性の醸成ほか 既存自動車 業界(自家 用車ほか) プラットフォーム領域 シェアリングエコノミー プラットフォーム領域 パイプライン領域 パイプライン領域 的性格を残存? 自動運転車? 全体的な各モデルの位置づけ
  27. 27. シェアリングエコノミープラットフォーム市場の競争 • シェアリングエコノミープラットフォーム領域に おける既存の競合他社間の競争は(プラット フォーム競争力がさほど強くないので)激しくな る可能性がある。 • 通常、新しいシェアリングエコノミープラットフ ォームが注目を集めると、同様のプラットフォ ームが急速に出現する。 – 米国でもUberの他にLyft、Gett、Juno、Curb、Via などが登場 • これらはすべて、運転手と顧客の両方を競い 合う。 27 新たなビジネス環境と新たなビジネスモデル
  28. 28. • ビジネスモデル拡張 ①相互作用 ②接続性 • ビジネスモデル改版 ③自動運転 ④モビリティサービス • ビジネスモデル作成 ⑤新しいドライバサービス ⑥新しいデータサービス ⑦新しい利用形態(シェア)サービス 28 確立されたビジネスモデルのデジタル化の充実 確立されたビジネスモデルの修正とデジタル化 新しいデジタルビジネスモデル 新たな自動車業界の市場競争はどうなって行くか? 自動車業界も変化してゆく 基本的にはパイプラインからプラットフォームへの移行を促す
  29. 29. 新たな環境での主要サービス提供者は誰になるか • 自動運転車は新規開発製品であって、 – 自宅の駐車場に眠っているリソースでは無いし、 – 暇な労働力(運転手)の活用の余地も無い。 • 誰かが投資しなければならない。 ➢ZipCar/タイムズカーシェアのようなカーシェア業 者が購入して既存サービスのメニューに追加? ➢Uberのようなライドシェア業者が購入して既存サ ービスに加えて、新たなカーシェアにも参入? • もっとドラスティックな変革もありうる。 – 自動車製造企業がサービス業に変身(GM他)? – 自動車製造企業とライドシェア業者の連携・合弁 ? 29
  30. 30. 典型的な競争の図式 • Zipcarのようなカーシェア事業者が – 車の車種に自動運転車を追加 • Uberのようなライドシェア事業者が – 自動運転車によるタクシー事業に参入する一方、 – 自動車メーカーと連携 • GMのような自動車メーカーが – 自動運転車によるタクシー事業に参入する一方、 – ライドシェア事業者と連携 30 vs A B プラットフォーム事業者がパイプライン事業も パイプライン事業者と協業 パイプライン事業者がサービス業も プラットフォーム事業者と協業 vs C パイプライン事業者がサービス業拡大
  31. 31. B,Cは、プラットフォーム事業とパイ プライン事業の統合が課題に • 2ビジネスモデル(B,C)統合時のパイプライン の使い勝手と、プラットフォームのサービスプ ロバイダーによって提供される価値創造、価 値獲得、最適資産の組み合わせは明確では ない。 – パイプラインコンポーネントを追加するプラットフ ォームビジネス? – プラットフォームコンポーネントを追加するパイプ ラインビジネス? 31 B C
  32. 32. Zipcarに自動運転車を追加時? • サービスプロバイダー(Uberの運転手)は不在 • 代わりにプラットフォーマーが資産を保有し、 サービスプロバイダーを兼務する。 • IT装備で顧客間で自動運転車をシェアする機 能を向上させることはできる。 • しかし、顧客間でのシェア機能は向上させられ るが、顧客間に相互作用はない。 ⇒Uberのような3者関連携&バランスに由来す る価値増殖効果は期待できない。 • プラットフォーム競争力はあまり強くならない。 32 A 2000年設立。米国カーシェアリング市場の80%を押さえ、11,000台以上の車を共 有する世界一のカーシェアオペレータ。競合社にはHertz, Enterprise, Avisなど Zipcar:
  33. 33. Uberに自動運転車を追加時? 33 B • プラットフォーマーが資産(自動運転車)を保有し、 サービスプロバイダーを兼務する。 • 培ったIT装備水準や開発力を顧客間シェアに活用 することはできる。 • しかし、顧客間シェア機能を工夫しても自動運転車 サービスのパイプライン的性格は残る。 • また、既存の運転手付きサービスとの比較が問題 になる。既存サービスの代替サービスをリーゾナブ ルな価格で提供できるかも問題になる(可能な場 合、運転手の大量解約も発生しうる)。 • 例え可能でも自動運転車への物理的負担拡大も 発生する(車は物理的に消耗が激しくなる)。 • ビジネスの妥当性は短期的にはかなり難しい。
  34. 34. • GM自体の組織を抜本的にプラットフォーム型 に変革する必要がある。 • 既に連携しているLyftとの融合を行ったとしても 、Lyftの運転手との競合を解決する必要がある 。 • Lyft由来の運転手付きサービスと、自動運転車 ベースの新サービスの両方を提供するのが現 実的か判断する必要がある。 • その場合、プラットフォーム型とパイプライン型 の混在をどのようにコントロールするかが問題 になる。 34 GMに自動運転車サービス事業を追加時?C
  35. 35. 検討案1(自動運転車の向く領域) • 自動運転車は全く新しいカテゴリーの商品 – 運転手不在で移動できるという特性は共通だが、 – 顧客にどのようなインタフェースでサービスする のかは今後 – 利用場面毎に多様な可能性が存在する。 • あまり、既存サービスと抵触しない分野から サービス提供が始まるかもしれない。 – しかし、そのような分野は一般には市場規模が小 さかったり、 – 収益が上げ難かったりすることが多い。 • 社会的ニーズ先行で考えるとどのような分野 が適当だろうか? 35 これからのカーシェアリングの世界
  36. 36. 検討案2(現行Uberとの共存) • とりあえず、Uberが成功しているのは、顧客に安 価なサービスを提供できているから • 安く便利なサービスを提供出来たのはIT活用(ス マホなど)もあるが、固定費の高い従来のタクシ ー業界を覆すモデルを提供できたから • しかし、これはサービスプロバイダー(運転手)を 犠牲にして実現されたことが現在ではほぼ認識 されている。 • このまま持続的サービスとして残る可能性もある が、修正せざるを得ないかもしれない。 • 解決策の一つとして自動運転車を導入するとど のようなことが想定されるか? 36
  37. 37. 37 顧客が変わ る 商品が変わ る ビジネスモデ ルが変わる モビリティを取り巻くビジネスパラダイムの変化(例) 北村 昌英、「「Mobility3.0」に向け企業はどのような戦略で臨むべきか」:https://www.dhbr.net/articles/-/5951
  38. 38. 38 自動運転車の向く領域の例(検討案1) プラットフォーム にパイプライン 追加 B: C:パイプラインに プラットフォーム 追加 パイプライ ンに車種 追加 A : 新しい顧客あるい は特定顧客に特化 比較的移動を中 心としたサービス 利用し易いサブス クリプション型も 市場は有るが、ローカル色(個別性)が強く、市場規模は小か 採算性を上げるには他サービスと連携の新業態登場も必要か。 市場は有るが、市場規模の小ささをメイン市場への誘導で補完 か? 既存ライドシェアとの共存の条件は難しい。他業態連携も 市場は有るが、市場規模小の領域にルーツが大企業の企業が 参入するメリットを見出すのはかなり難しいか? 新顧客に対するサ ービス力向上に注力 移動に加えたサー ビス追加が必要 割安でメインサービ スに誘導も企画か 焦点を絞って都会の高 齢者・免許返上者狙い などか 限定顧客に対するカ スタマイズサービス の充実など 特定顧客層向けの定 額サービスの提供な ど
  39. 39. 自動運転車の向く領域:着眼点の例 • 基本的に社会貢献にはなってもビジネス的に 魅力的ではない領域が多いかも • しかし、この領域を地道に立ち上げるというス タンスで、アピールするサービスを率先して立 ち上げブランド化する戦略は今後の世界で求 められていることなのかも • あるいは、地域課題などに特化するには MaaS的発想による顧客ニーズ実現に重点を 置いた関連業態統合のレベルアップも突破 口に成りうるか • いずれも長期戦覚悟か! 39
  40. 40. 40 現行Uberとの共存モデルの例(検討案2) × × × プラットフォーム にパイプライン 追加 B: C:パイプラインに プラットフォーム 追加 パイプライ ンに車種 追加 A : 運転手に良い条件を 出しつつ顧客にも満 足されるサービス提供 移動サービス以外の サービスへも大胆に 重点移行へ 広告も含むサービス 由来の新ビジネスモ デルへの移行か? 市場は有るが、運転手との妥協の結果、プラットフォーマーの当 初の採算はかなり厳しいかも。シェアリングエコノミー2.0模索か ターゲット顧客層の絞 り込みが課題 絞り込んだ顧客にア ピールするサービス 企画が重要化 真向からBとぶつかる のは回避が望ましい が。独自モデルは? 基本はBと同じながら、新規参入故のBとは異なるブランド力確 保が課題。Bの自動運転車と差別するサービス(B2Bも)が必要
  41. 41. 現行Uberとの共存モデル:着眼点の例 • 運転手付きUberとUber提供の自動運転車の 間に厳しい対立が発生しうる。 • Uberが自動運転車サービスを立ち上げるに は、まずは両者が共存しうるコンセプトとその 妥当性を立証することが求められるか? • 基本的には顧客ゾーンとサービス内容をかな り明確に分けることが求められそう • 但し、時間とともにその境界は変化する。 • これを運転手とも合意しながら進めるには、 運転手組合との調整・交渉なども出てくるか もしれない。 41
  42. 42. • 例:都心渋滞を緩和し環境にも配慮した 一方通行電気自動車(自動運転も)に よる都心内カーシェアリングシステム • 大手製造企業もサービス業に大変革した上で 、新たなパラダイムへの参入を目指し得るか – トータルインテグレーターへの道(トヨタがNTTと 組んで取り組む新たなスマートシティの延長、な ども関係か?) 42 検討案3(既存大手自動車産業も大変 革時代に参入しうる新業態とは) (次ページ参照)
  43. 43. 都心渋滞を緩和し環境にも配慮した一方通行電気自 動車(自動運転)による都心内カーシェアリングシステム • 都市交通システムは大量交通と渋滞に苦しんでいる( 特にグローバル視点で見ると)。 • 電気自動車は都心の大気汚染に対応できる。 • 一方通行のカーシェアリングは旅行者が公共交通機 関など他モードとの組み合わせを容易化できる。 • 自動運転車の利用で公共サービスとしてワンセットで 新規導入できる可能性がある。 (即ち、電化、自動化、カーシェアの3点セット) • このような企画は都市の規模・環境に応じて多様な試 みが有り得るので、A,B,Cいずれの業態でも参入の機 会はあるか? 43 Richard Mounce, John D. Nelson, “On the potential for one-way electric vehicle car-sharing in future mobility systems”, Transportation Research Part A 120 (2019) 17–30.
  44. 44. 44 一方通行カーシェアリングは都市の移動や呼吸を快適にする。 北米での一方通行カーシェアリングに関する初めての独立した研究により、 1台のcar2goが街路から最大11台の車両を取り除けることが判明した。 現在、200万人以上の 登録顧客を持つ世界 最大のフリーフローテ ィングカーシェアリン グオペレーター
  45. 45. 暫定まとめ • 自動運転車導入におけるA案、B案間には結構大き な溝がある印象 • 自動運転車自身は基本的にはカーシェア(A案:顧客 同士で車をシェア)に適性があるように見える。 • 但し、モビリティを取り巻く環境は顧客、商品、ビジネ スモデル同時変化の状態で顧客のフィードバックを 得て修正を繰り返す取組みが暫く続くと思われる。 • 顧客ニーズが多様化している上に変動するのでプラ ットフォームの断片化は殆ど避けられない。 • 多くの場合、未経験のリスクが潜んでいる。 • 本格的組織構造変革も盛り込んだ複数イノベーショ ンの推進とそのコントロールが求められる。 45
  46. 46. コロナのカーシェアリング世界への影響 • オンライン化の進展で移動ニーズが減少する 側面はあるかもしれないが、 • 一方で、コロナはデジタル化を促進させる面も • 結果的に『所有から利用へ』の変革は促進され ることになるのでは • その際、シェアリングエコノミーを支える基本コ ンセプトは社会的交流、自己決定、相互利他主 義などと言われる。この傾向は促進か。 • これはカーシェアリングを含む社会変化を促進 させることになる。 • 技術面だけでなく社会的変化にも注目すべき46

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