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プラットフォーム・エコノミーの勃興

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最近あちこちでUber、Airbnbなどが話題になる。Uberに由来して、Uberizationという言葉も登場している。今までにないような、既存産業を覆す変化が発生しているとの示唆だろう。そこで、何か有益な情報を抽出するため、この分野に取り組んでいる学術論文を探し、それらを繋ぎ合わせて、一応読める形の資料を作ってみた。

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プラットフォーム・エコノミーの勃興

  1. 1. B-frontier研究所 高橋 浩 プラットフォーム・エコノミーの勃興
  2. 2. 2 “新たな経済”への関心が高まっている
  3. 3. 3PiperJaffray, 2015. Sharing Economy: An In-depth Look at its Evolution and Trajectory across Industries <http://collaborativeeconomy.com/wp/wpcontent/uploads/2015/04/Sharing-Economy-An-In-Depth-Look-At-Its-Evolution-and-Trajectory-Across-Industries-.pdf>. 「シェアリングエコノミー:産業全体の進化と発展軌道の深層探索」より
  4. 4. 4 MSP エコノミー デマンド・ エコノミーシェアリング・ エコノミー プラットフォー ム・エコノミー 社会面 (社会学) 経済面 (経済学) ビジネス面 (経営学) サ ー ビ ス 面 ( サ ー ビ ス 学 ) 基 盤 面 新たな経済は多様な表現で語られている 全体:広義の経営学? 広義のサービス学? 新たな経営視点のフレームワーク(試案) コラボレーティ ブ・エコノミー オンデマンド・ エコノミー プラットフォーム・ エンタープライズ
  5. 5. 新たな変革の発生地点は米国(広域シリ コンバレー地区)などに偏在している http://www.citylab.com/work/2013/06/new-global-start-cities/5144/ 注:企業数は「円の面積比以上に増大」のスケールで表示されている
  6. 6. 問題意識 新しいタイプの経済が勃興し、各方面で 急激に拡大している。 影響範囲が広域で深いため、多様な表 現が乱立している。 勃興箇所が特定地域に偏在している。 このダイナミックな変化の分析はどの程度 進められているのだろうか? 新動向への取組みにはどのような可能性 が有るのだろうか? 6
  7. 7. 目次 1. 新たなタイプの経済説明の例 Uber、Airbnbを中心に取引コスト理論からの解釈 2. MSP理論の最新動向 MSPモデルと既存代替モデル間のトレードオフ理論について 3. 新たな経営戦略の視点と経営革新 プラットフォーム・エコノミーへの適応に向けて 7 このような問題意識にアプローチするため 以下のプロセスで検討する *2:A. Hagiu, J. Wright, “Multi-sided platforms”, International Journal of Industrial Organization 43 (2015) 162–174 *2 *1:A. Henten, I. Windekilde, “Transaction costs and the sharing economy ”, 26th European Regional Conference of the International Telecommunications Society(ITS), Madrid, Spain, 24-27 June 2015 *1
  8. 8. 取引コスト理論の立場から • 新しいタイプの経済の明白な説明フレーム ワークは取引コスト理論である。 – デジタル・プラットフォームが取引コストを減少さ せたから新たな経済が登場した。 • 取引コスト理論:「 もし市場に取引コストがな かったら産業構造は個人/小企業で構成される。 大企業は取引コストを最小化させる存在として 登場した」・・・ Coase, 1937 – Coaseはさらに、他の説明、例えば、労働 の分割、専門化による効率効果を破棄した。 8 1. 新たなタイプの経済説明の例 Uber、Airbnbを中心に取引コスト理論からの解釈 Anders Henten Aalborg University (デンマーク)教授 Ronald Coase 1991年ノーベル 経済学賞受賞
  9. 9. 取引コスト理論の適用と問題点 • 「取引コストを下げるために、経済主体は合 流し、より大きな経済主体を作成する」とした 理論はインターネット世界での大企業設立に も貢献するが、・・ 問題点:確立された市場(例えば、ホテル事業 やタクシー事業)へのシェアリング・サービス 侵略(Airbnb,Uberなど)を説明できない。 推測:Coaseは企業管理コスト(内部取引コス ト)は認識していたが、・・ “外部取引コストの削減も企業設立の強力なメ カニズムになることを充分認識していなかったの ではないか?” 9
  10. 10. • 取引を内部化しなくても、“ユーザーが容易に サービス利用が可能になる手段”が登場すれ ば、取引コストは低減する。 • 既存の取引コスト理論に加えて、Coaseが捨 てた他説明フレームワークも新たな経済説明 に活用できる。 – マルチサイデッド・プラットフォーム(MSP)理論ほか • 既存サービスと新サービスのトレードオフが論述 できれば既存市場への新サービス侵略やサービ ス置換も検討できる。 ⇒2. MSP理論の最新動向 10 取引コスト理論ベースの新たなアプローチ
  11. 11. 新サービスで想定される特徴や課題 • プラットフォーム主導者と専門サービス提供 者は補完関係中心になる。 – Uber:車を持たない運輸業 – Airbnb:部屋を持たない旅館業 • 全世界に共通なサービスをどう提供するかが 生命線になる。 – 代金回収、各国税制対応、など・・ • 安全性や信頼性を担保しながら、グローバル にサービス提供する手法が重要になる。 • サービス提供者、顧客間の直接相互作用を フィードバックし、継続的&スピーディーに経営 革新することが重要になる。 11
  12. 12. “新たな経済”を代表するAirbnbとUber 12 Airbnb Uber 企業情報 190ヶ国以上で登録200万件。創 業者3人の内2名は米国最高の 美大とされるロードアイランド・ス クール・オブ・デザイン校出身 者:企業価値~240億ドル 顧客と車をつなぐプラットフォーム を開発しITで都市交通のあり方を 変える技術企業。交通ブランド、 物流ブランドで様々なオプション 提供:企業価値~410億ドル サービスの概要 &特徴 単に短期的宿&朝食提供だけ でなく他に類をみないビジネス ネットワーキングの機会を提供 タクシーの配車(呼び出し)から料 金の支払いまで、全てスマホアプ リ上で完結 担い手 宿泊提供者(ホスト) 独立運転手 収益 主な収益は予約の手数料(予約 料金の6%〜12%)ほか 料金の20~30%をサービス料とし て取得 顧客との直接相 互作用 宿泊提供者(ホスト)と宿泊者 (ゲスト)の関係性の重視 ドライバーと乗客が双方を検索し、 取引コスト削減がコアの価値 広告 物件を広告するタイトルと写真に よる説明などが可能 ドライバーのプロフィール、実績、 今までの評価など 可変手数料許容 価格設定はユーザが決定。夜毎、 週毎、月毎、季節毎の変更も可 能 価格を設定(基本料金と時間、走 行距離によるが動的価格決定方 式も導入)。支払いはUberへ
  13. 13. 13 プラットフォームの概要 Henten, A., Windekilde, I., “Transaction costs and the sharing economy”, 26th European Regional Conference of the International Telecommunications Society(ITS), Spain, 24-27 June 2015 Airbnbの取引コスト理論からの解釈 プラットフォームは ホスト、ゲスト間外 部取引コストの低 減に特化
  14. 14. “Airbnbサービス規約”からの情報 • Airbnbは資産の所有、販売、再販、提出、賃 貸、再賃貸、提供、管理、制御を行わない。 • 責任は、サイト、アプリケーション、サービスを 機能させ、ホストに代わってゲストからの代金 回収サービスなどに特化する。 • プラットフォーム使用に対しては、ゲスト、ホス ト両方に課金する。 – 対ゲスト:予約を行う度に6-12%のサービス料を 課金(連泊数を増やすことで料率低下可能) – 対ホスト:一泊毎に3%課金 14
  15. 15. • ゲスト、ホスト間で通貨が異なる場合には、 Airbnb為替レートの対象になり、3%の為替 交換手数料を課金 • 実際のコストは清掃料、臨時のゲスト課金、 保証金などの総計になる。 • ホストは最終価格決定権を保持している が、・・ • 部屋スタイル、不動産タイプ、レビュー数、収 容量、場所、季節、ホテルや航空会社の需要、 目的地の情報などを考慮した推奨価格をホ ストに提供する推奨価格アルゴリズムを開始し た。 15
  16. 16. 既存ホテル産業とのこれからの関係 • 2015 年、Airbnb は世界最大のホテル・グループ 以上の貸し出し部屋数を確保するに至った。 • Airbnb の正社員は 800 人。ヒルトングループの 正社員は 132,000 人で、宿泊者数はこの 5 年で 353 倍伸びた。 • 2014年、ビジネス層にサービス提供するため、旅 行管理企業Concur と提携した。 • これらのことから、置換可能性は相当あると考え られる。 16
  17. 17. 17 Airbnbの宿泊コストは平均してホテルの半値 <http://collaborativeeconomy.com/wp/wpcontent/uploads/2015/04/Sharing-Economy-An-In-Depth-Look-At-Its-Evolution-and-Trajectory-Across-Industries-.pdf>.
  18. 18. 18 プラットフォームの概要 Henten, A., Windekilde, I., “Transaction costs and the sharing economy”, 26th European Regional Conference of the International Telecommunications Society(ITS), Spain, 24-27 June 2015 Uberの取引コスト理論からの解釈
  19. 19. Uberの“規約と条件”からの情報 • Uberは独立3rdパーティー輸送プロバイダー/ ロジスティクス・プロバイダーと一緒になって 輸送および/または物流サービスを提供する 技術プラットフォーム • 提供するコアバリューは、ドライバーと乗客双 方が検索し取引コストを削減すること – 交通ブランド:Uber、uberX、uberXL、UberBLACK、 UberSUV、UberLUX、ほか – 物流ブランド:UberRUSH、UberFRESH、 UberEATSUberほか – 【更に、Uber+ forXとして、タクシーサービス以外 の、あらゆる個人サービス提供を計画中】 19
  20. 20. • 一日あたり100万乗車を運用しており、毎月 50,000人の新規ドライバが加わっている(2015)。 • 2012年から、金曜と土曜の夜間に需要供給の不 均衡を解決する動的価格決定方式を導入した。 – 週末に高い価格を設定しドライバにより多くのお金を 提供する。⇒ドライバーの供給量を増やす。 – 価格上昇により意図的に需要減退を起こす。 • Uberプラットフォーム上に、他企業がビジネスモ デルを構築できるようにした。 – Viewswagenは車の後部座席のタブレット画面上にプ ロモーションを表示できる広告を開始した(図参照)。 • 利用者がドライバーを評価する一方向性の評価 システムを、ドライバーも利用者を評価する双方 向性の評価システムに変更した。 20
  21. 21. Uberのその他の活動 • 非市場戦略にも命運を賭けている! – 米国だけで少なくとも29社、250人のロビイストと 契約し、全米で政府機関や政治家、利害関係社 に対し自社事業の成長を支援するよう交渉して いる。 – 【UBERの従業員は約3000人。その会社が、売上 高で米国最大のウォルマートを上回る250人もの ロビイストを活用】 • 自動運転技術の研究を開始した。その目的 のためCMU から大量に研究者を引き抜いた。 – 【これは永久雇用というより、今必要な人材をオン デマンドで調達する時代の到来を示唆する】 21
  22. 22. 既存タクシー産業とのこれからの関係 • Uberは現在、世界最大の配車サービス事業 者として、タクシー産業に諸々の影響を及ぼ している。 • Uberは時間外のタクシー運転手の収入を上 げるのでタクシー企業経営者の収入を低下さ せないとの指摘もあるが、・・・・Salomon, 2013 • 世界中のタクシー業界の現状を破壊しつつあ るとの評価がある。 ・・サンフランシスコ市営交通庁ほか • これらのことから、置換可能性は相当あると 考えられる。 22
  23. 23. まとめ • 劇的な外部取引コスト低下が従来不可能で あったサービスを可能にした。 • 新市場は作成されたが、同時に新市場事業 者が既存事業者を置換して行く可能性が登 場した。 • 但し、その際、既存事業者が新環境に適応で きないことを前提とするのはおかしい。 • 最も可能性の高いシナリオは、需要側だけで なく供給側も適応が進み、適応度合いに応じ て分野毎の置換と補完が登場することである。 23
  24. 24. 取 引 コ ス ト 資産特殊性低 高 市場的資源配分 システム 組織的資源配分 システム 大企業 垂直統合企業 デジタル・プラットフォーム サービス 提供者 サービス 利用者 取引 小企業 水平連携企業 既存企業 新規企業 可能性 が登場 した 既存事業 者の適応 新規事業 者の勃興 まとめ:新たに想定されるビジネス環境 低 高
  25. 25. デジタル・プラットフォームの役割再定義 • 実際の事業展開で急速に普及してきた モデルを両面市場モデル/マルチサイド・ プラットフォーム(MSP)モデルの改良に よって再定義した。 ・・・Hagiu & Wright,2011ほか – Uber:交通プロバイダー、ユーザー間の直 接相互作用 – Airbnb:宿泊プロバイダ、ユーザー間の直 接相互作用 25 2. MSP理論の最新動向 MSPモデルと既存代替モデル間のトレードオフ理論について Andrei Hagiu ハーバード・ビジネ ススクール準教授
  26. 26. 改良MSPモデルの定義 ① 2つ以上の異なるサイド間の直接的相互作 用を可能にする。 ② 各サイドはプラットフォームに加入(affiliate) する。 • 直接的相互作用: 相互作用のキー項目制御を維持 – キー項目例:取引価格、包装、マーケティング、配送、 サービスの性質/品質/項目/契約条件など • 加入:相互作用に必要な投資の実施 – 投資例:固定アクセス料金支出、資源支出(例:アプリ ケーション開発学習の時間や金)、機会費用(例:ショッピ ング・モール、ロイヤルティプログラムへの参加)、など 26
  27. 27. 27 MSPと代替ビジネスモデルとの関係性 専門サービス提供者 消費者 加入 加入 改良MSP 垂直統合
  28. 28. 既存MSPモデルからの修正ポイント 1. プラットフォームの存在を当たり前のこととは せず、既存組織(垂直統合モデルなど)と比 較検討できるようにした。 2. 補完者(Aサイド)と消費者(Bサイド)の補完 性を当たり前のこととはせず、両者間の直接 相互作用の可否から検討できるようにした。 3. 補完品のイノベーションの動機を看過せず、 専門サービス提供者(Aサイド)の側面から検 討できるようにした。 28
  29. 29. MSPと垂直統合(VI)のトレードオフ • 垂直統合(VI)モードは・・ –個々の専門家の意思決定を超えた企業内 スピルオーバーの利点が大きい場合に有利 vs • MSPモードは・・ –専門家がクライアント向けに観察不能な努 力を行う動機づけが有効で・・ –専門家の個人情報をクライアントへの適応 に活用させる利点が大きい場合に有利 29 従来(組織内の一員として) 新規(個人経営者~フリーランサーとして) 運転手はタクシー会社の従業員になるかUberの独立運転手になるか・・・・
  30. 30. スピルオーバーに関わる移転可能活動 【移転可能活動(transferable action)が企業を通じ て提供されるサービスのスピルオーバーを生成】 • 移転可能活動:例えばサービスに対する費用の かかる品質への投資とかマーケティング活動など – 移転可能活動は(VIモードでは)企業によって、(MSP モードでは)各専門家によって実行される。 • 移転不能活動( nontransferable action ):個々の 従業員または専門家によって選択され、観測不 能で費用のかかる努力など 30 タクシー会社は運転手能力の会社全体や従業員への波及効果を期待できるか・・
  31. 31. 代替ビジネスモデルとの境界は微妙 例題:コンサルティング業 • 例えば、クライアントは、多くのクライアントを 持つ(有資格コンサルタントの多い)企業に魅 了される。 • しかし、もし、その企業が、コンサルタントを雇 用し直接クライアントと契約しないようにコン サルタントとクライアント間の相互作用を制御 しているならば、・・・・ • このコンサルティング企業はMSPではない。 31
  32. 32. MSP、VI選択のトレードオフ・モデル • N:専門家(i=1,..,N) (N>1) • C:「加入」用のクライアント保有コスト • π:クライアント毎の対応収益 (π>0) • Di:専門家iのサービスに対するクライアント数 Di =m (n) + θiai + χ(āーi − ai) + γei • m(n):各専門家に対するクライアントの開始数 • ai :専門家が提供するサービスに対するクライアント数を発生させる 移転可能活動レベル(例:専門家iのサービスのマーケティングや広告) • θi:オンデマンドでのai の影響( ai が選択された時点で専門家iだけに 知られている個人情報。クライアント拡大につながる広告のアイデアを 持っているか、など) • χ :活動aiの選択から専門家全体のスピルオーバーの強さ(および方 向)を捕捉 • āーi :サービスi以外の全サービスに関わる活動の平均 • γ :クライアントの数に対する専門家の観察不能な努力の影響 • ei :クライアントの要求に関わる観察不能な努力 32 個 人 情 報 スピル オーバー 動機付け
  33. 33. トレードオフ・モデルの補足説明 モデルを簡単にするために、・・・ • 企業がクライアントに提供する商品やサービスを 生産するために専門家を雇用するか、 • または、専門家がそのプラットフォーム上でこれ らを独立して提供することを可能にするか、 ・・・上記2者のいずれを選択するかに絞る。 • 変数としては、移転可能活動、個人情報、観察 不能な努力(移転不可活動)に焦点を当てる。 33 (組織内の一員) (個人経営者~フリーランサー)
  34. 34. 両モード選択の命題 • 命題1:ボーナスと変数手数料が現実的でな い場合、MSPモードはVIモードに対して優位 • 命題2:ボーナスや変数手数料なしの場合に 比べて、VI企業によるボーナス使用時は、VI モードがMSPモードに対して優位 • 命題3:VI企業でボーナスはあるが、変動手 数料が無い場合、MSPによる変動手数料の 使用時は、MSPモードがVIモードに対して優 位 34
  35. 35. 専門サービス提供者の2モード選択心理 35 条件 MSP > VI MSP < VI 従業員の努力を奨励 するため売上高に基 づいてVI企業がボー ナスを支給 ボーナス支給制 度が柔軟で無 い場合 ボーナス支給 制度が柔軟で シフトが顕著な 場合 販売促進を誘導する ため売上高に基づい て専門サービス提供 者に可変手数料を許 容 MSPによる料金 可変制度の導 入が顕著な場 合 可変手数料制 度が柔軟で無 い場合 組織内の一員として個人経営者として
  36. 36. その他の影響要因 • 専門家、企業両サイドで個人情報保有の場合 ~両サイドから収集したデータから個々の業 者では知りえない知見を抽出の場合がある。 • 規模と学習の経済の場合~多数のクライアン ト・プロジェクトで活用できる集中能力に投資し 有効な結果が得られる場合がある。 • 本質的動機付け~専門家は本質的には上手 く仕事をこなし人的資本と評判を開発すること で、よりよく動機付けられる。 36
  37. 37. まとめ • 取引コスト低減により発生する変化を専門サー ビス提供者と消費者間の直接相互作用でモデ ル化している。 • 「価格」による調整を主とした精緻性と、既存代 替ビジネスモデルとのトレードオフを示しており、 企業論/組織論とのブリッジ検討が可能である。 • 個人情報、スピルオーバー、動機付けなどの変 数は、今後の個別検討、インセンティブ検討の 出発点になる。 • ただ、「専門サービス提供者」ビューは現在の 変化の全てをカバーしてはいない。 37
  38. 38. 38 企業 独立個人経営者 フリーランサー 専門サービス提供者 従来 専門サービス提供者 選択① 選択② 専門サービス提供者 独立経営者 非専門サービス提供者 選択③ 正社員 非正規社員 オンデマンドワーカー 企業経営者 従来 企業経営者 選択① 選択② 企業経営者 選択① 選択② 選択③ 企業経営者 選択① 選択③ まとめ:新たに想定される雇用環境 被雇用側 雇用側 重視し ている 領域 もう一つ 可能性の ある領域 実際には双方の多様な組合せが登場 コンサルティング 法律助言 プログラミング ヘアカット,…
  39. 39. プラットフォームの機能と型 39 Peter C. Evans, Annabelle Gawer,” The Rise of the Platform Enterprise A Global Survey” http://thecge.net/wp- content/uploads/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf を参考にして作成 3. 新たな経営戦略の視点と経営革新 プラットフォーム・エコノミーへの適応に向けて マッチング 相互作用 補完性 エコシステム トランザクション型 イノベーション型 インテグレーション型 Uber,Airbnb など Microsoft, Intelなど Google, Appleなど 代 表 的 相 関 性 時 代 の 潮 流 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム の 機 能 プラットフォームの型 Peter Evans Center for Global Enterprise 副社長
  40. 40. 企業タイプとプラットフォーム 企 業 タ イ プ 資産が大きい 資産が小さい 混在(中間) 企業構造 垂直統合(VI) +資産規模 プラットフォーム・ エコシステム 事例 企業名とプラットフォーム GE Predix Daimler Moovel Apple App store Amazon App store Google Map, Search Facebook SNS Google Google Play Uber Uber app Airbnb Airbnb app 時 代 の 潮 流 Aタイプ Bタイプ Cタイプ
  41. 41. “新しい経済”勃興の解釈 取引を内部化しなくても取引コストを大幅削減可 能なプラットフォームが登場してきた。 これを前提に、サービス提供者、利用者間で直 接相互作用を伴うサービス提供の見通しが立っ た。 また、主要資源をサービス提供者に委ね、プラッ トフォーム主導者は資産小で運用に特化する可 能性が登場した(Cタイプ)。 ⇒この結果、新たなタイプの企業が登場してきたと 解釈できる。 この経緯から、新たな経済は既存産業を浸食す る傾向があり、多くの産業分野で同様の現象が 発生すると思われる。 41
  42. 42. 42 専門サービス 提供者を主体 としたMSP エコノミー オンデマンド ワーカーを想定 したデマンド エコノミー モノからサービス に移行し、モノの 共有を受け入れ る社会的風潮へ (GDL⇒SDL) 資産規模小の「Cタイプ」型プラットフォームによる取引コ ストの抜本的削減で登場するプラットフォーム・エコノミー 社会面・ビジネス面・経済面の一体化 (社会学/経営学/経済学) サ ー ビ ス 面 ( サ ー ビ ス 学 ) 基 盤 面 「Cタイプ」プラットフォームを基礎にした新たなフレームワーク 新たな環境における経営戦略の視点と経営革新 プラットフォーム・エコノミーの勃興
  43. 43. デマンドエコノミーへシフトの側面 • 2016年米大統領選挙は「Uber選挙」(デマンドエコノミー)の側 面も – 終身雇用制度が一層廃れ労働慣行への不安/懸念と表裏 – 【大企業にとって正社員雇用が増々リスクを伴う傾向に】 • これは人間の労働力の配置・調整を AI /アルゴリズムで行う こととも整合 – 【労働マッチングに人間の采配が必要な部分が減少】 – 人間が行ってきたマネジメントをアルゴリズムが行うことで、より効率 的&柔軟な生産活動も可能になる側面も登場 • こうなった時、より多くの「一時的な人材」が心地よく働ける環 境を作ることが企業の競争力の強化につながる! 43 Taka Umada,「オンデマンドエコノミーのスタートアップが雇用と企業を変える-オンデマンドエコノミー概論」を参照
  44. 44. 新たな競争環境 • 小資産でも参入できるので、アイディア、先行 性、プロモーション技術、ブランド、などが重 要になる。 • その一方、既存産業と類似のサービスを取引 コスト削減プラットフォームで代替する傾向が あるので、既存産業と衝突する可能性が増す。 • これを突破する競争力は必ずしも従来型能 力だけでなく、ロビーストを雇用して行政に働 き掛ける活動なども含まれる。 44
  45. 45. 競争環境の 例示 45 ホテル業界とAirbnb タクシー業界とUber ヒルトングループ Airbnb 多数 Uber 正社員 132,000人 800人 3300人 保有資産 ホテル他 部屋を持たない 車、各種設備 車を持たない 伸び率 緩慢な成長と寡 占化 5 年で 353 倍 飽和状態から低 下傾向 毎月5万人の新 規ドライバ 収益構造 全体的には収益 率は低い サービス料率 ベースで安心安 全・高収益 全体的には収益 率は低い サービス料率 ベースで安心安 全・高収益 プラットフォー ムの能力 IT化推進も、企 業内合理化中心 推奨価格アルゴ リズム IT化推進も、企 業内合理化中心 動的価格決定方 式、双方向評価 競争環境 長期的競争で 徐々に系列化 寡占化し易い構 造でトップ維持 後は安泰 審査基準なども ある半規制市場 競争 非市場戦略も重 要で250人のロビ イストと契約
  46. 46. 46 MSP VI 本質的労 働意欲/ ノウハウ 活用法の 戦略の相 違 生産性向 上、グロー バル・サー ビス拡大 労働の機 械による 代替、機 械と差別 化しうる 人間領域 ス キ ル 保 有 者 プラットフォーム 専門サービ ス提供者 消費者 ス キ ル 非 依 存 / A I オンライン・サポート 専門サービ ス提供者 消費者 VI企業 労 働 者 中 心 企 業 経 営 中 心 人 と 機 械 と の 共 存 ス キ ル 依 存 + A I プラットフォームの水準向上 オンデマン ド・ワーカー 消費者 相互作用あるいは提供サービスを定型化しても付加価値を向上し続けられるビックデータ+AI実装で :適応 :競争 オンライン・サポート水準の向上 オンデマン ド・ワーカー 消費者 VI企業 競争環境のダイナミックな変動の例
  47. 47. • 専門サービス提供者 の本質的動機による 新サービスの提供 • 専門スキル保有者の 選択肢拡大 • 小資産/投資でプラッ トフォーム構築挑戦 可能 • 新サービスによる サービス生産性向上 47 新たな経済勃興の多様な側面 明 暗 • プラットフォーム主導者 は少ない正社員と補充 可能労働者によるサー ビス提供が容易化 • フリーランサーがはび こる要因にも • 格差社会への進行が 加速する懸念 • 既存産業との確執が 訴訟社会へ加速の懸 念
  48. 48. 経済・ビジネス環境への影響 48 現状・当面 今後・将来 期待でき る影響 新たなサービスの登 場 本質的労働発揮の 機会の増加 取引コスト削減によ るサービス生産性向 上 顧客へのメリット訴求と働く 者の動機付け促進の可能 性がある新サービス立上 げは重要 良い形で関連プロジェクト が立上がり問題がスムー ズに回避・解決されるよう な活動に注力が必要 課題とな る影響 既存・新規サービス 間のトラブル 格差拡大の懸念 AI対応準備前の早 期の社会変化 懸念を極力少なくするため の行政的/NPO的活動も 早期に立ち上げが必要 両者の適当なバランスを変 化の中で絶えず気配りする 気の抜けない時代になる
  49. 49. プラットフォーム・エコノミーへの道 • 内部化しなくても取引コスト削減可能なプラッ トフォーム構築の目途がたった。 • 新規参入者は独立専門サービス提供者との 連携による資産小モデル構築を目指せる。 • 一方、新たな挑戦を受ける既存類似サービス 事業者も既存資産を守りながら、類似手段で 競争力強化を図ることができる。 • どちらもプラットフォーム活用強化に進む。 • サービス多様化が進み、顧客に取っては望ま しい変化が、経済のエンジンをプラットフォーム 強化に進ませるプラットフォーム・エコノミー時代 が到来する。 49
  50. 50. 新たな経営戦略の視点 必ずしも専門サービス提供者中心の世界だけで はなく、オンデマンドエコノミーが指し示す変革の 波は全産業に及ぶ可能性がある。 これは、企業に「正規雇用者という労働力を所有 するリスク」を個人の非正規雇用者やオンデマンド ワーカー(フリーランサー?)へ押し付け可能な側 面も持つ。 また、ジョブ⇒ワーク、ワーク⇒タスク、タスク⇒オ ンデマンド処理に分解される結果、AI対応が容易 化する可能性がある。 その際、受け入れ可能な組織形態は欧米、特 に米国が先行していると考えられる。 【勃興箇所が米国に偏在している要因に関係か?】 50
  51. 51. まとめ • 新たな取引コスト削減可能な環境の到来 は取引コスト理論影響の促進and/or影響 の逆回転的波及をもたらしている。 • どこまで影響が及ぶかは不明確だが、既 に発生している事例から潜在的影響力は 大きいことが推測される。 • 影響の良否両面が発生するのは避けら れない。 • バランスを図りながらできるだけ良い結 果を増やす新たな知恵が求められる。 51
  52. 52. 経営革新の課題およびオープンクエスチョン 1.企業のイノベーションも今後は大きく変わると 考える必要はないだろうか? 2.企業の適応指針はどのようになるだろうか? – 新たなプラットフォーム構築者として – 既存事業の適応者として – ほか 3.IoT、AI、クラウド、モバイル、ビッグデータ、ロ ボットがどのようにイノベーションを支援してく れるだろうか? 52 オープン スピード Uberize

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