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デジタルトランスフォーメーションと組織文化
- 1. デジタルトランスフォーメーション と組織文化 B-frontier研究所 高橋 浩
- 2. 目次 1. 組織文化モデルとは何か？ 2. 組織文化の変遷プロセス 3. デジタル化メリット実現のための大きなハード ル 4. 大企業はデジタルトランスフォーメーションをど のように進め得るか？ 5. 戦略的な組織文化更新の事例 6. これからの賢明な取り組みとは？ 2
- 3. 組織文化探索の背景 • [出発点]何故、企業の組織文化はデジタル化 される必要があるのだろうか？ • デジタルイノベーションとは・・・デジタルコン ポーネントと物理コンポーネントの従来にない 組み合わせ（顕著な例：テスラの自動車） ⇔組織基盤とその文化の刷新が必須！ ⇒組織文化モデル（次頁）を利用して探索 3 １．組織文化モデルとは何か？ S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 4. 組織文化モデルとは 「無意識に活動する組織メ ンバーが共有している、より 深いレベルの基本的仮定 と信念。基本的に保証さ れた方法で組織自身と環 境に対応する組織の見方」 4 Edgar Shein MIT名誉教授 （ﾓﾃﾞﾙ発案者）
- 5. 組織文化モデルの理解 (organizational culture(OC) model) • 文化的現象を観察者に見える程度に応じて３ つのレベルに分解 5 レベル１：アーティファクト レベル２：指示される信念や価値 レベル３：根本的な仮定 観察できるもの （見る、感じる、聞く） 語られていること 人々が当たり前だと 思っていること
- 6. 組織文化モデルの一般形 個人が新しい文化に入るときに観察し、感じ、 聞くことができる組織の属性 指示された目標、理想、規範、基準。あるい は道徳的原則を扱い、通常はインタビュー やアンケートを通じて把握できる属性 内部関係者がOCの価値について尋 ねられたときに説明されないままに なっている属性。 行動を注意深く観察 することによって収集される基礎とな る仮定。それらはしばしば当たり前で あり、認識されていない。 観察できるもの （見る、感じる、聞く） 語られていること 人々が当たり前だと 思っていること
- 7. アーティファクトの例 • インタビューによる研究では、アーティファクト はデジタル化企業の変化する構造に現れて いた。 • これらは、企業の内部および外部の構造に 関して実務家（インタビュイー）によって説明さ れた内容に該当している。 – 例：クロスファンクショナルチーム、スタートアップと のコラボレーション、パートナーや競合社とのプラッ トフォーム、など インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 8. 指示される信念や価値の例 • 企業をデジタル化するために、新しいOCに不 可欠であると表現されていたデジタル化の目 標や規範 • これらの価値観は、デジタル化に向けた考え 方と権威付けに集中していた。 – 例：スタートアップ精神、失敗の文化、デジタルス キルの採用、など 8 インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 9. 根本的な仮定の例 • デジタル時代に事業を展開している企業は、 事業のストーリーやビジネスレポートで繰り返 し取り上げられているデジタル革新について の中心的な信条に駆り立てられていた。 • これらのストーリーを抽象化することで、4つ の中心的仮定を導き出すことができた。 – 導出された４つの仮定を次頁に示す。 9 インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 10. ４つの根本的な仮定（例） 1.デジタルスキルの必要性 2.ますます要求が厳しくなるデジタル顧客 3.俊敏性の向上の必要性 4.ITの革新への活気のある統合 10 デジタル化における
- 11. 11 デジタル組織文化の構造（例） クロスファンクショナルチーム 物理的＆仮想的コラボレーション 二重構造 スタートアップとのコラボレーション パートナー/競合社とのプラットフォーム 顧客統合 アーティファクト スタートアップの精神 失敗の文化 デジタルスキルの採用 力の平等 相互意思決定 ビジネスクリエーターとしてのIT 指示される信念と価値 デジタルスキルの必要性と認識 要求の厳しいデジタル顧客の増加 俊敏性を高めるための必要性 ITの革新への活気のある統合 根本的な仮定
- 12. 必要な処置例と今後 • CDOの設置 • 推奨される価値観と信念の採用（例；スタート アップの考え方、失敗の文化、など） • ビジネス部門とIT部門の境界の解消＆ビジネ ス部門とIT部門の従業員を一つのチームに 配置 • 特定のタスクに限定されず、幅広い活動に適 応できる知識のある知識労働者の採用ある いは育成 • など 12 より深い探索が必要 ⇒ 次頁以降
- 13. 組織文化の移行は簡単ではない • 企業がアナログ文化をデジタル文化に移行さ せる際に対処すべき主要な側面は以下の３ つ ① 顧客と需要 ② 組織 ③ 態度と働き方 （⇒詳細は次頁） 13 ２．組織文化の変遷プロセス G. Wokurka, Y. Banschbach, D. Houlder, R. Jolly, “Digital Culture: Why Strategy and Culture Should Eat Breakfast Together”, In: Oswald, G., Kleinemeier, M. (Eds.), Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, 109-120, Switzerland, 2017.
- 14. デジタル文化はアナログ文化と根本的に異なる ・商品を市場に投入 ・仕入れ・供給を推進 ・市場からアイデアを引き出す ・お客様のご要望によって駆動 ・強い階層が存在 ・意思決定が遅い ・プロセスとタスク志向 ・定義されたタスク（「ジョブを実行」） ・長年のお客様のニーズとその実現 方法を理解している ・現状志向、過去の教訓、制約の受 け入れ ・経験と安定性志向 ・部門サイロ内で作業する均質な チーム ・定義されたパス内のキャリア進行 ・計画と最適化を重視 ・フラットな階層 ・迅速な意思決定 ・実績と製品志向 ・能力のある従業員（「目標を達成 する方法を見つける」） ・デジタル顧客のニーズを理解し 新しいトレンドを採用 ・イノベーション志向と改善と制約の 克服 ・可能性、ビジョン、好奇心、モチ ベーション、柔軟性と適応性 ・部門を超えて統合されたコミュニ ティで作業する混合チーム ・強力なコラボレーション ・急速で予測不可能なキャリアアップ ・素早い打ち上げに集中して学習 顧客と需 要 組織 態度と 働き方 ① ② ③ デジタル文化アナログ文化
- 15. 変化曲線モデルの理解 • 変化曲線モデルの例（⇒次頁） • 従業員が拒否、怒り、悲しみなどの状態にあると きに、従業員のニーズにどのように対応できる か？ • 一部の従業員は常に彼らの古い習慣、信念、価 値観、および行動を保護することを望む。 • マネージャーは自分が変化曲線のどこにいるの かを見つける必要がある。 • そうすることで従業員を理解し、サポートする能 力を向上させることができる。 15 Kübler Ross 精神科医師 （ﾓﾃﾞﾙ発案者）
- 16. 様々な段階を示す変化曲線 16 3）怒り（抵 抗） 4）交渉（合理的 な受け入れ） 1）ショック （固定化） 2）拒否 （不合格） 5）悲しみ （感情的受容） 6）好奇心 （探検） 7）自信 （内部化） 感情的段階 時間 生産性 能動的 受動的 感 情 的 な 反 応
- 17. 組織文化の移行への対応 • 移行に対応する際・・・ • デジタル文化で成功することを学ぶために、 異なる組織文化の背景、異なる働き方、異な る考え方を持つマネージャーと従業員を結び つける必要がある。 • この目的のために、デジタル文化を形成する 全てのものが意識的に行われているわけで はないので、Scheinの氷山モデルは有用であ る。（⇒次頁図） 17
- 18. Sheinの氷山モデル 規範、実践、 チームメンバーが行動を 導くための指針、 チームスピリット 述べられ た価値 典型的行動 目に見える物：組織の構造とプ ロセス、リーダーシップの行動、 人々の行動、私たちの行動、 アーティファクト、建物、オフィ スデザイン、家具 基本的な 仮定 無意識、根底にある信 念、知覚、思考、感情 考えるべき視点は多様
- 19. デジタル文化へ移行時のハードル • 実際のデジタル文化への移行には・・ –緊迫感がない –役割と責任が明確でない –ビジョンが明確でない –変化を受け入れたくない –リーダーシップスキルが充分でない • など多様なハードルが存在する。 ⇒そこで、これらの課題に対応するための枠組 み設定が望ましい。 19 ３．デジタル化メリット実現のための大きなハードル O. Kohnke, It’is Not Just About Technology: The People Side of Digitization, Shaping the Digital Enterprise, -Trends and Use Cases in Digital Innovation and Transformation -, Gerhard Oswald Michael Kleinemeier Editors, Splinger, 70-93, 2016.
- 20. デジタル化が組織に与える影響 • デジタル技術の普及と採用は組織に2つの影 響を与える。 – 働き方を変える – 変化のスピードを加速させる • どちらも、組織が取り組む必要のある3つの 主要な要件につながる。 – 新しいスキルと能力 – 新しい形のリーダーシップ – 新しい組織能力の構築 • 最終的には組織文化をも進化させる。（⇒次 頁図） 20
- 21. 組織的フレームワーク 21 デジタル技術と アプリケーショ ンの組織全体 への展開： • クラウド • ビッグデー タ • モバイル • ソーシャル メディア デジタル化 影響 要件 結果 デジタル化が 働き方を変える デジタル化が変 化のダイナミク スを増加させる デジタル化には 新しいスキルと 能力が必要 デジタル化には 新しい形のリー ダーシップが必要 デジタル化に は新しい組織 能力が必要 デジタル化は 組織文化を変 える 1) 2) ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ デジタル文化への移行の・・・
- 22. デジタル化の組織的影響に関する６つの命題 1. デジタル化は働き方を変える 2. デジタル化は変化のダイナミクスを高める 3. デジタル化には新しいスキルと能力が必要 である。 4. デジタル化には新しい形のリーダーシップが 必要である。 5. デジタル化には新しい組織能力が必要であ る。 6. デジタル化は組織文化を変える。 22
- 23. 組織変更管理の理解 • 組織変更管理は、あらゆるデジタル変革プロ グラムにとって重要な成功要因である。 • デジタル化によって働き方や考え方を変えな くてはならない人々を対象とする。 • 組織変更管理の方法論と実践は、デジタル 化の恩恵に対する障害、デジタルビジョンの 欠如、デジタルスキルの不足、従業員との限 られた関与、インセンティブの不整合などの 障害を克服するのに役立つ。 ⇒アプローチ例を次頁に示す。23 この状況に対応する
- 24. 24 デジタル化のための組織変更管理アプローチ例 リーダーシップを合わせる ・デジタル化の緊急性を創出す る ・説得力のあるデジタルビジョン を開発する ・トップマネジメントのロールモデ リングを徹底する 持続可能性を確保する ・正式な組織を採用する ・KPIとインセンティブシステムを 合わせる ・デジタル適応プロセスを監視す る 組織を動員する ・デジタル化の影響を評価する ・コミュニケーションによるデジタ ル化を推進する ・デジタルチャンピオンのネット ワークを構築する 能力を開発する ・デジタルスキルと能力を提供す る ・テストと学習の機会を提供する ・既存の人事慣行を活用する デジタル変化 を管理する ① ② ③④
- 25. 組織変更管理の要諦（例） ① デジタル化におけるリーダーシップの調整は、 デジタル変革プログラムの最重要分野であ り、組織変革に必要な基盤である。 ② デジタル化は方向性を設定するだけでなく 組織全体をデジタル化に向けて動員するこ とが必要である。 ③ 従業員がデジタル技術やアプリケーションを 使用できるようにし、それらを利用して新しい デジタルビジネスモデルを開発することが重 要である。 ④ デジタル化プロセスを維持・監視するための 効果的メカニズムを確立することにより、変 更に粘着性を持たせる必要がある。 25
- 26. 既存大企業のデジタルトランスフォーメー ションへの取組みを考える • 大企業のほとんどのリーダーは、「自社の既 存の強みとデジタル技術によって提供される 機能の両方を活用することで、既存のポジ ションを維持できる」と考えがちである！ • しかも、それをデジタル変革の戦略的課題を 完全に理解すること無しに行なわれる傾向が ある！ 26 I. M. Sebastian et al., How Big Old Companies Navigate Digital Transformation, MIS Quarterly Executiv, 197-213, 2017. ４．大企業はデジタルトランスフォーメーションをどのように進め得るか？
- 27. デジタル化戦略の例 • これらを例題として、既存大企業における組 織変更管理の課題を考えてみる。 27 • 大企業における典型的なデジタル化戦略と は・・ 顧客エンゲージメント戦略 or/and デジタルソリューション戦略 （⇒次頁以降）
- 28. 顧客エンゲージメント戦略 • 優れた革新的なパーソナライズされた顧客体 験を提供することで、顧客の忠誠心と信頼を 築くことを目的とした戦略 （Ex. Amazonの顧客リコメンデーションや使い易いオンライン インタラクション導入、など） • 顧客はいつでもどのチャネルからでも一貫し た方法で、注文、問い合わせ、支払いなどの サポートを受けることができる。 28
- 29. デジタルソリューション戦略 • 製品、サービス、データを統合することで、企 業の価値提案の再構築を目的とした戦略 1. 顧客のニーズに対応するというよりは、予 測することを目指す取り組み 2. 常にセンサーを通じて収集されたデータ の使用と分析を包含 3. 多くの場合、収益を製品販売から継続的 サービスからの収益にシフト 29
- 30. 組織変更管理上の課題例１ • 多くのリーダーは、デジタル化には顧客エン ゲージメントとデジタルソリューションの両戦 略が必要と考えている。 • 2つの戦略間には相乗効果があるとも考えて いる。 • しかし、相乗効果にもかかわらず、どちらか一 方の戦略に優先的に取り組む方が、リソース の割り当て問題などを回避できるメリットがあ る。 30
- 31. どちらの戦略でも必要な２つの資源 ① 運用バックボーン コアオペレーションの効率化、スケーラビリティ、信頼 性、品質、予測可能性を保証する技術とビジネス機 能、など ② デジタルサービスプラットフォーム ビジネスの俊敏性と急速な革新をサポートする機能、 など 31
- 32. 32 運用バックボーン デジタルサービスプラットフォーム 経営目標 業務効率と技術の信頼性 ビジネスの俊敏性と迅速なイノ ベーション アーキテクチャ 原則 標準化されたエンドツーエンド のビジネスプロセス; システム の透明性; データアクセス プラグアンドプレイのビジネスと 技術コンポーネント データ トランザクションデータの単一 の信頼できる情報源 センサー/ソーシャルメディア/購 入データの大規模なリポジトリ キープロセス ロードマップ; アーキテクチャレ ビュー 機能横断的な開発; ユーザー中 心のデザイン 提供方法 高速ウォーターフォール/定期 的なソフトウェアリリース/ SaaS の採用 アジャイルとDevOps; MVP（最低 限実行可能な製品）の概念と継 続的な機能強化の使用 資金 主要なプロジェクト/プログラム への投資 事業主による継続的な資金調達 ところが、運用バックボーンとデジタルサービスプ ラットフォームは管理慣行が根本的に異なる
- 33. 組織変更管理上の課題例２ • いずれの戦略を選ぶかの選択は結構難しい。 • ２つ同時選択はリソース割り当て問題などを 複雑にするかもしれない。 • その上に、デジタル戦略をサポートする２つ の資源は両方あるべきだが、管理手法が異 なる。 • どのように両立させるべきか？ 33
- 34. 既存大企業のデジタル変革の課題 • デジタル化以前に成功を収めた企業にとって、 デジタル化は機会と脅威の両方をもたらす微妙 な挑戦である。 • 適切なデジタル戦略の選択だけでなく、 1. 組織全体としてのデジタル化に向けた動員 2. これを推進するリーダーシップの調整 3. 適切なデジタルスキル向上と新デジタルビジネ スモデルの開発 4. これらの活動全体適切な維持・監視 • など、微妙な課題を多数含んでいる。 34一概には語れない多様な側面が存在 ⇒ 次頁へ
- 35. 組織文化刷新の事例 • そこで、様々な業界での組織文化刷新を、実 際にそのようなプロジェクトをリードした上級幹 部にインタビューし、その経験を語ってもらうの が一番良い。 • ドイツの既存大手企業にインタビューした例 を次頁以降に示す*2。 • 自動車企業A社 • 産業機器製造企業B社 • 電気通信企業C社 • エネルギー企業D社 35 ５．戦略的な組織文化更新の事例 K.S.R. Warner, M. Wäger, Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal, Long Range Planning, 52, 326–349 ,2019. *2：
- 36. 36 プロフィール： 業種：自動車 従業員10万 人以上 売上高250- 500億ﾕｰﾛ 設立：1800年 代後半 業態：親会社 グローバル展 開 ビジネスモデルの刷新 コラボレーションア プローチの刷新 文化の刷新 以前のビジネスモデル：自動 車の多製品サプライヤー。 標準化された製品の販売 は、取引上の価値提案を 生み出していた。 以前のコラボレーショ ン：部門毎のサイ ロ精神のため、内 部のコラボレーショ ンは制限されていた。 以前の文化：従来の 自動車および相手 先ブランド供給 （OEM）サプライヤー として知られていた。 ビジネスモデルを新しいデ ジタル化論理に置き換えた。 モビリティサービス、IoT、ク ラウド、人工知能を使用し たオーダーメイドサービス の販売は、顧客との関係 で多面的価値提案を生み 出した。 コラボレーションを エンタープライズ ソーシャルネット ワークに置き換え、 仕事のサイロを取り 除き、全社的な知 識共有を促進した。 テクノロジーのリー ダーになり、その 人々にとって最も魅 力的なソフトウェア 企業になるための新 たな文化に変わった。 顧客エンゲージメント戦略に向けた方向性 （デジタルソリューション戦略的要素もあり） 自動車企業A社
- 37. 企業A社:インタビュイーの回答例 • 「私たちは組織を、迅速な追随者からテクノロ ジーを備えた最も進歩的な人々への魅力的 な人々へと変えました。」 • 「私たちは、文化的発展の手段として機能す るエンタープライズソーシャルネットワークを 導入する必要があることを認識しました。」 • 「したがって、誰もが機能や階層を超えて組 織変更プロジェクトに参加することができまし た。」 37
- 38. 38 プロフィール 業種：産業機 器 従業員10万 人以上 売上高500- 1000億ﾕｰﾛ 設立：1800年 代後半 業態：親会社 グローバル展 開 ビジネスモデルの刷新 コラボレーションアプ ローチの刷新 文化の刷新 以前のビジネスモデル：産 業機器の多種製品メー カー。 標準化された製 品の販売は、取引上の 価値提案を生み出して いた。 以前のコラボレーショ ン：内部または外部の コラボレーション知識共 有をサポートするために 実施されていた限定的 なイニシアチブであった。 以前の文化：効率、 利益の最大化、コ ンプライアンスに 基づく伝統的な企 業文化であった。 ビジネスモデルを新しい デジタル化サービス論 理に置き換えた。 新しい デジタル化製品の販売 は、顧客との関係で多 面的な価値提案を生み 出した。 サイロ全体およびエコシ ステムパートナーと共同 で製品を作成するため に、機能横断的なアプ ローチによる刷新された コラボレーションに変え た。 新しいデジタルビ ジョンとイノベー ション主導のオー ナーシップ文化を 取り入れた新たな 文化に変わった。 デジタルソリューション戦略的 ただし、道半ば 産業機器製造企業B社
- 39. 企業B社:インタビュイーの回答例 • 「当社の戦略プロセスは年次ベースです。デ ジタル世界はおそらくもっと速い。将来的には、 より柔軟で機敏性を高める必要があります。」 • 「デジタル化が進むほど、より多くの顧客との 共創が可能になります。これらの開発プロセ スで顧客の要件をすばやく理解して統合する 必要があります。」 39
- 40. 40 プロフィール 業種：テレコ ム 従業員10万 人以上 売上高500- 1000億ﾕｰﾛ 設立：1950年 代 業態：子会社 グローバル展 開 ビジネスモデルの刷新 コラボレーションア プローチの刷新 文化の刷新 以前のビジネスモデル：電気通 信プロバイダー。 標準化され た製品の販売は、取引上の 価値提案を生み出していた。 以前のコラボレー ション：市場の リーダーシップを 保護するための社 内R＆D活動に重 点を置いていた。 以前の文化：主要 な電気通信プロバ イダーとなる伝統 的な考え方の企業 文化であった。 ビジネスモデルをデジタル化 サービス論理に置き換えた。 クラウド、IoT、ビッグデータを 使用したオーダーメイドサー ビスの販売により、取引上お よび多面的な価値提案が生 まれた。 全社的なオープン イノベーションアク ティビティとのコラ ボレーションに刷 新した。 新しい子会社を設 立してデジタルイノ ベーション文化を 創出することにより、 既存の文化を新し いものに刷新した。 ・内部R&D活動を外部R&D活動に刷新 ・それに伴いコラボレーションアプローチを刷新 電気通信企業C社
- 41. 企業C社:インタビュイーの回答例 • 「私たちは、シリコンバレー、イスラエル、そし てベルリンで、次の大きなトレンドを探索する スカウトを配置しています。それ等が私たち が配備した偵察ネットワークです。」 • 「当社と大手保険グループ間でデジタル領域 で共同で何ができるかを考えています。」 • 「私たちの最大の戦略の1つは、パートナーと 一緒になって勝つことです。」 41
- 42. 42 プロフィール 業種：エネル ギー 従業員5000- 1万人以上 売上高10-50 億ﾕｰﾛ 設立：1800年 代後半 業態：親会社 欧州で展開 ビジネスモデルの刷新 コラボレーションア プローチの刷新 文化の刷新 以前のビジネスモデル：垂直 統合型エネルギープロバ イダー。 標準化された商 品の販売は、取引上の価 値提案を生み出していた。 以前のコラボレー ション：内部または 外部のコラボレー ションのための知識 共有をサポートする ために実施されて いる限られたイニシ アチブであった。 以前の文化：正式な 企業文化を持つ伝 統的なエネルギー プロバイダーとして 知られていた。 ビジネスモデルはデジタル 化された「プロシューマー」 論理に置き換えられた。 予測メンテナンス、クラウド、 およびIoTを使用したオー ダーメイドサービスの販売 は、多面的な価値提案を 生み出した。 「プロシューマー」と 連携するための内 部および外部のコ ラボレーションを促 進するためのデジ タル合弁事業の設 立でコラボレーショ ンを置き換えた。 デジタルジョイントベ ンチャーを設立し、 オープン性とデジタ ルイノベーション文 化の創出を開始す ることで、文化を刷 新した。 新たなスケールのオープンイノベーション ただし、実施途上 エネルギー企業D社
- 43. 企業D社:インタビュイーの回答例 • 「消費者はプロシューマーに変わり、家電製品や 技術機器の予知保全のための貴重な洞察を提 供しています。」 • 「企業の境界外にある他のデジタルプレーヤー との合弁事業設立を決定しました。」 • 「この変更は急進的でした。合弁事業は、異なる 労働条件、非常に緩い構造でスタートアップの 雰囲気を備えていました。」 43 参考になる情報もあるが、評価手法の洗練度は不十分
- 44. 1. 組織文化モデル 2. 変化曲線モデル 3. 組織的フレームワーク 4. 組織変更管理 5. デジタル化戦略 6. 戦略をサポートする資源 44 ６．これからの賢明な取り組みとは？ 根本的に従来と異なるデジタル技術活用と 組織文化刷新の組合せを強要される。 その際の取組み上の手段は下記などである。 以上の例で見られるように・・・ まだまだ不十分ではあるが
- 45. 各種手段の最適な組合せ使用が考えられる 45 構造分析分野 動的管理分野 組織文化モデル 組織変更管理 組織的フレームワーク 変化曲線モデル 大企業 中小企業 ｽﾀｰﾄｱｯ ﾌﾟ企業 デジタル化戦略 戦略サポート資源
- 46. 46日経新聞2020年7月1日 カリスマリーダーに率いられ先進企業文化を持つだけでなく、デジタル化を 一層推し進め、自動車企業から総合エネルギーテック企業へと進化か？ 最近の典型例：テスラ
- 47. 全体を俯瞰する新たな考え方（暫定） • デジタル化により達成を目指す目標の設定 • 根本的に異次元の目標達成のためのデザイ ン • 目標達成に向けたロードマップデザインと各 種活用手段の選択 • 新たな取組みのパートナーとなる各種プロバ イダー他との役割分担の明確化 • 適切な組合せ（新技術採用と新たな組織変 革など）による最適パスを柔軟に選択し実施 する方式の明確化 47
- 48. 新たな組織文化の構築に向けて • かなり高い志を持つことが要求される。 • 新たなリーダーシップ能力を持つことが要求され る。 • 非常にデリケートな組織変更管理が長期的に 必要になる。 • 目標到達までの長い柔軟な適応が求められる。 • 本質的に困難な挑戦であるとの強い認識が必 要である。 48更なる深耕が必要な状況にある
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