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デジタル技術と企業業績

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今、多くの人がWithコロナ時代への備えを考えねばならない状況である。コロナ長期化が避けられなければ既存産業の構造を守り切ることは難しい。そんな中、以前からトレンドだったデジタル化の更なる加速が各国で合意されているようだ。勿論、これ自身は良いことである。しかし、問題はデジタル化のみでは成長戦略が描けないということだ。それは、IT先進国、巨大プラットフォーム企業が世界を席巻し、ユニコーン企業が続々誕生した米国を見ればわかる。米国の潜在成長率は2000年以降低下の一途をたどっている。そんなことから、デジタル技術と企業業績ひいては今後の成長戦略とは何かを考えてみた。

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デジタル技術と企業業績

  1. 1. デジタル技術と企業業績 B-frontier研究所 高橋 浩 - デジタル組織文化の役割とは -
  2. 2. 目次 1.はじめに;問題意識の整理 2.ビジネスのデジタル化と価値生成 - BDとDTVD - 価値生成につながる命題 3.デジタル化と組織文化との相互作用 4.デジタル組織文化の役割 5.新たな価値生成に向けて 2
  3. 3. 問題意識 • これからはWithコロナの時代である。 • コロナ長期化が避けられなければ既存産業 の構造を守り切ることは難しい。 • また、以前からのトレンドであるデジタル化は いや応なく加速する。 • このような環境下で、行政(政府)、民間はど のような成長戦略を描けるだろうか? 3 はじめに;問題意識の整理
  4. 4. デジタル化と成長戦略は別 • デジタル化は世の中を便利にし、ビジネスモ デルに多様性と柔軟性を与える。 • 但し、デジタル化に多くのメリットはあるが、そ れで経済成長が高められる訳ではない。 • デジタル化だけで潜在成長率は上がらない。 • それは、IT先進国の米国を見ればわかる。 • 巨大プラットフォーム企業が世界を席巻し、ユ ニコーン企業が続々誕生した米国の潜在成 長率は低下の一途をたどっている。 (⇒次頁) 4
  5. 5. 5 米国の潜在成長率は低下 • アメリカの潜在成長率は2000年代に入るまでお おむね3%超で推移していたが、2000年代に入 り低下傾向をたどりほぼ1%台に留まっている。 米国 日本
  6. 6. 何故デジタル化は経済成長に繋がらないのか • デジタル化で、生産性が上がる仕事や企業 は多いだろう。 • しかし、それは、あくまで部分最適の話である。 • ミクロの最適化がマクロの最適化を保証する 訳ではない。 • 特にデジタル化には、その傾向が強い。 • 何故なら、デジタル化は既存スキル、即ち 「人」の価値を破壊する側面が大きいからだ。 6
  7. 7. • 持続的経済成長とは、所得が増え、それが次 の支出を増やす好循環のことである。 • コロナ禍を契機にデジタル化を加速させても、 賃金の継続的上昇を生むメカニズムを組み 込めなければ、潜在成長率は高まらない。 • 結局、持続的賃金上昇を実現するには、働く 人の平均スキルを高め続けるしかない。 • この為の支出を可能にするには稼ぐ力の拡 大が必須になる。 • 経済成長の源泉はデジタル化というよりも、 「人」ないし「人で構成する組織」にある。 7 何故デジタル化は経済成長に繋がらないのか(続)
  8. 8. 8 日本の世帯所得はあらゆる階層で低下 • 主要国の所得格差拡大は高所得者層の所得増が主因。 しかし日本では低所得層の増加が原因。所得再分配に 加え、賃金上昇に繋がる経済成長と人材育成が不可欠 2000年 2015年
  9. 9. 問題認識(再考) • デジタル化と人/組織(組織文化)との関係 性が重要である。 • デジタル化で多様な変化が発生するが、その 変化は人/組織にとって受け入れ可能なもの だけではない。 • しかし、その状況を上手く乗り越え価値生成 を実現できなければ真の成長には結びつか ない。 • この課題は、市場メカニズムだけでは解決で きない。 • 今後、どのような行動と施策が可能か? ⇒共通項の組織文化に焦点を当てる。 9
  10. 10. デジタル文化とアナログ文化は根本的に異なる ・商品を市場に投入 ・仕入れ・供給を推進 ・市場からアイデアを引き出す ・お客様のご要望によって駆動 ・強い階層が存在 ・意思決定が遅い ・プロセスとタスク志向 ・定義されたタスク(「ジョブを実行」) ・長年のお客様のニーズとその実現 方法を理解している ・現状志向、過去の教訓、制約の受 け入れ ・経験と安定性志向 ・部門サイロ内で作業する均質な チーム ・定義されたパス内のキャリア進行 ・計画と最適化を重視 ・フラットな階層 ・迅速な意思決定 ・実績と製品志向 ・能力のある従業員(「目標を達成 する方法を見つける」) ・デジタル顧客のニーズを理解し 新しいトレンドを採用 ・イノベーション志向と改善と制約の 克服 ・可能性、ビジョン、好奇心、モチ ベーション、柔軟性と適応性 ・部門を超えて統合されたコミュニ ティで作業する混合チーム ・強力なコラボレーション ・急速で予測不可能なキャリアアップ ・素早い打ち上げに集中して学習 顧客と需 要 組織 態度と 働き方 デジタル文化アナログ文化 ビジネスのデジタル化と価値生成
  11. 11. 企業(ビジネス)のデジタル化による影響 • 顧客と企業との関係性が変わる。 • 顧客は企業に直接アクセスできる。 • 結果、企業はデジタルでの評判に注意を払う 必要が生じる。 • これらの変化は、古い価値/システム/手順と 新しい価値/システム/手順間に緊張を生じさ せる。 • このような緊張は新しいデジタル技術の移植 と使用に障害になる可能性が大きい。 11
  12. 12. デジタル技術の例 • IoTプラットフォーム • 位置検出技術 • 高度なヒューマンマシンインターフェイス • 認証などのデジタル技術 • 不正検出ツール • 3D印刷 • スマートセンサー • ビッグデータ分析と高度なアルゴリズム • マルチレベルの顧客との対話と顧客プロファイリング • 拡張現実 • クラウドコンピューティング • モバイルデバイス ・・など 12
  13. 13. このような問題への対処法 • 新技術の実装だけでは不充分である。 • 結局は、新しい価値を生み出すしかない。 • デジタルツールを通じて価値を生み出す過程 は、従業員と管理者が直面する新たな現実 である。 • そこでは新たな緊張が引き起こされる。 13 本稿で採用する思考の枠組み • 企業が業績を改善する枠組みをビジネス のデジタル化(BD)とデジタルツールから の価値生成(DTVD)の2段階に分解 して考える。
  14. 14. BD(Business Digitization)とは・・ • デジタル化はデータをデジタル形式に変換す ることで様々な活動に柔軟性、信頼性、低コ スト化をもたらす。 • BD(ビジネスのデジタル化)とは、新しいデジ タル技術を探索・活用して企業のアプローチ法 と能力を変えることである。 • 例えば、バリューチェーンに沿ったデータのデジ タル化とプロセス自動化などが挙げられる。 14 BDとDTVD
  15. 15. 但し、次のようなことも・・ • 影響のある組織能力に投資せず、技術にの み焦点を当てる企業が居る。 • 多くの企業は、組織の考え方やプロセスを変 更せず、変化を促進する組織文化を醸成させ ずに技術のみを実装して失敗している。 • 背景に、組織文化の影響が、新技術同化の 成功や初期の失敗を評価する際、管理者に しばしば無視または過小評価されることがあ る。 15
  16. 16. 組織文化は新技術受入れに影響 • 実践者は、デジタル化に必要な組織文化とし て適応型組織文化を示唆している。 • デジタル組織文化は、急速に変化する環境下 で組織がデジタル戦略を開始できる手段と見 なすことができる。 • 組織は既存文化を特定し、BDの成功を妨げ る文化的属性を軽減/削除し、一方で、BDの 成功をサポートする組織文化属性を構築する 必要がある。 16
  17. 17. DTVD(Digital Technology Value Development)とは・・ • 先行研究では、ICTだけで価値を生み出すことは できず、ビジネス価値創造プロセスの一部にな ることが必須とされている。・・Leischnig,2016 • 更に、相乗的方法で組織的要因と連携すること も必要である。 • デジタル技術の普及は、採用から始まり、価値創 造に至る多段階のプロセスとして捉えることが重要 である。 • DTVD(デジタルテクノロジーバリューデベロップメ ント)とは、デジタル技術の適用を通じて価値を創 造する企業の能力と見做せる。 17
  18. 18. DTVD概念化の意味 • 企業によるデジタル技術への投資は – 1)革新のための新しい知識の生成 – 2)意思決定の促進 – 3)顧客サービスの改善 – 4)サプライヤーと調整の改善 – 5)より効率的なプロセスの再定義 などをもたらす。 • 但し、それには、デジタル技術を活用しうる組 織文化が前提とされる。 18
  19. 19. BDとDTVDの関係性 • DTVDの開発はBDに依存している。 • BDはより広範な知識ベースへのアクセスを提 供し、企業はDTVD効率を改善できる。 • 様々な種類のデジタルインフラストラクチャも、 企業のDTVDプロセスに対する外部知識の影 響を高める。 • デジタル技術の範囲が広ければ広いほど、 組織は価値あるデジタル技術機能を作成す る可能性が高まり、それが価値創造に貢献 する。 19
  20. 20. 検証済の5つの命題* A) デジタル組織文化はBDと良好な関係にある。 B) デジタル組織文化はDTVDと良好な関係にあ る。 C) BDはDTVDと良好な関係にある。 D) BDは組織パフォーマンスと良好な関係にあ る。 E) DTVDは組織パフォーマンスと良好な関係に ある。 20 価値生成につながる命題 E. Martínez-Caro et al., Digital technologies and firm performance: The role of digital organizational culture, Technological Forecasting & Social Change, 154, 2020. *
  21. 21. 21 デジタル組織 文化 BD(ビジネス デジタル化) 組織パ フォーマンス DTVD(デ ジタル技術 価値生成) A) B) C) D) E) デジタル組織文化⇒BD/DTVD⇒組織 パフォーマンス(企業業績)の関係性 BD/DTVDを取り巻く全体概念図 A)~E)全てが正の関係
  22. 22. デジタル技術と企業業績 • 昔は、ITが企業業績に与える影響はごくわずか。 場合によってはマイナスと言われた時期もあっ た(生産性のパラドックス)。 ・・Brynjolfsson,1993 • その後、ITが生産性向上に関連しているとの証 拠が見つかった。 • 但し、デジタル時代は技術が組織のパフォーマ ンスをどのように改善できるかについて新たな疑 念を提起している。 • デジタル技術に同様の投資を行っても、様々な分 野の様々な企業が様々な結果を示していることが 背景にある。 22
  23. 23. 「デジタル技術と企業業績」の関係性の例 • より大きなBDは、コスト削減、接続性向上、柔軟 性向上、複雑で競争の激しい環境への適応性 向上で、組織に利益をもたらす。 • デジタル化は空間と時間の障壁を取り除き、 様々なデジタルツールを介して様々な地理的環 境で作業できるため、人的資源をより有効に活 用できる(Zoom、オンライン実演販売、など)。 • 企業は、世界中の専門家を選択し、チームでよ り効率的に作業することで、特定プロジェクトに 適した組織を構築できる。 • デジタル技術は新しいビジネスインフラストラク チャを形成し、企業内・企業間の新しい組織化論 理や調整パターンに影響を与える。 23 ① ② ③ ④
  24. 24. • デジタル技術は、顧客との直接的で豊富なイン タラクティブ接触を通じて、製品とサービスのプ ロモーションを強化できる(Airbnbのオンライン 体験、HISのオンライン海外旅行体験(⇒次頁)、 など)。 • DTVTは、既存の知識と新たに獲得した知識の組 み合わせから新たな洞察と結果を導き、変換さ れた知識を企業のビジネス方式に組み込むこと で、イノベーションと戦略的柔軟性を獲得できる (Airbnbのオンライン体験やHISのオンライン海外 旅行体験の知見も加味した新たなサービスの可 能性、など)。 24 「デジタル技術と企業業績」の関係性の例(続) ⑤ ⑥
  25. 25. 25 HISのオンライン海外旅行体験 買い物も可能 メニューによっては宅配弁当付きの現地料理も
  26. 26. ビジネスのデジタル化と価値生成(中間まとめ) • ビジネスのデジタル化(BD)とデジタルツー ルによる価値生成(DTVD)の共存と連携に よって、新たな価値生成に関する様々の戦 略を成功裏に実行することができる。 • 但し、その成否は適切なデジタル組織文化 の支援に大きく依存している。 26
  27. 27. デジタル化と組織文化との関係を深耕 27 デジタル化と組織文化との相互作用 「デジタル技術から企業業績」へのプロセスの枠組みを示す • デジタル化のプロセス(Ⅰ): –組織能力の育成/開発面より • デジタル化のプロセス(Ⅱ): –デジタル戦略の実施面より (⇒次頁以降) (Ⅰ) (Ⅱ)
  28. 28. デジタル化のプロセス(Ⅰ) • デジタル化は、働き方を変えるだけでなく、企 業が直面している変化のスピードを加速させ る。 • いずれでも、成功するには、 – 1)新しいスキルと能力 – 2)新しい形式のリーダーシップ – 3)新しい組織能力が必要である。 • 組織は、これらの要件(組織文化なども含め) をどの程度満たしているかに応じて企業業績 を達成できる。 (⇒次頁) 28
  29. 29. 組織文化の中でのBD&DTVDの推進(Ⅰ) 29 デジタル技術と アプリケーション の組織全体への 展開: [デジタル技術例] • クラウド • ビッグデータ • モバイル • ソーシャルメ ディア • など デジタル化 影響 要件 デジタル化が 働き方を変える デジタル化が変 化のダイナミク スを増加させる デジタル化には 新しいスキルと 能力が必要 デジタル化には 新しい形のリー ダーシップが必要 デジタル化に は新しい組織 能力が必要 結果 新たな環境で の企業業績向 上を達成 イノベーション 組織文化の揺籃の中で実施される
  30. 30. デジタル技術の普及と採用 • デジタル化はイノベーションを促進し、組織の 生産性向上につなげられるが、「人」の要素 がなければ、このメリットは達成できない。 • 即ち、デジタル化には、デジタルスキルセットを 持つ労働力が必須である。 • ビッグデータのメリットも充分な数の従業員が 高度な予測分析の専門スキル(データサイエ ンティスト)を身に着けた場合にのみ実現でき る。 30
  31. 31. • デジタル化はビジネス戦略を時間、距離、機 能の境界を越えて実行できるものに根本的 に作り変える。 • デジタル技術は様々な形態の動的機能を可 能にする。 • デジタル技術は消費者と企業両方の空間に おける社会的関係も変化させる。 • 製品やサービスにデジタル技術が組み込ま れ、デジタル製品とサービス(基盤のITインフ ラも含め)を分解することが困難になる。 (⇒次頁) 31 デジタル化のプロセス(Ⅱ)
  32. 32. 32 組織文化の中でのBD&DTVDの推進(Ⅱ) 組織文化の揺籃の中で実施される • あらゆるモノが接続化 • 情報爆発 • グローバルサプライチェーン拡大 • IT価格/性能の抜本的向上 • クラウドコンピューティングの成長 • ビッグデータの出現 デジタル環境の変化 • 従来のビジネスモデルの限界 • ITの機能を超えた役割の拡大 • ITおよびCIOの新しい任務登場 • ITの習熟度の向上 組織構造の変化 1. デジタル変革の範囲 2. デジタル変革の規模 3. 意思決定のスピードアップ 4. 価値創造と価値獲得の源泉 デジタル変革過程 結果 新たな環境で の企業業績向 上を達成 デジタル化 過程/戦略融合
  33. 33. • 次の4つのフレームワークを考える必要がある。 1. デジタルビジネス戦略の範囲 (例:組織内外の情報交換、など) 2. デジタルビジネス戦略の規模 (例:クラウドコンピューティングの活用、など) 3.デジタルビジネス戦略の速度 (例:製品開発のスピードアップ、など) 4.デジタルビジネス戦略におけるビジネス 価値の創造/獲得のソース (例:SNSデータの利用、など) 33 デジタル技術の普及と採用
  34. 34. デジタル社会の到来 • 新しいデジタル技術は、個人、組織、社会全般 に重大な変化をもたらす。 • 近年では、個人は、モバイルデバイスの使用や インターネットを介した継続的接続に習熟してき た。 • そのため、オンラインで製品を購入し、意見を共 有し、友人とチャットし、ある場所に行く方法を確 認し、場所を共有するのにデジタル機器を頻繁 に使用している。 • このような行動により、膨大な量のデータが生成 されている。 34 デジタル組織文化の役割
  35. 35. • これらのデータは企業にとって利用可能な価 値生成の新たなソースになる。 • その中で、組織文化が新しい技術採用の前 提条件であることが明確になっている。 • デジタル技術が価値ある活動を開発する出発 点となり、企業が正しいデジタル文化を取り入 れた場合にのみ価値生成の可能性が解き放た れる。 35 デジタル社会への適応
  36. 36. • そして、企業の組織文化が適切で、デジタル 化の範囲が広いほど、付加価値の高い活動 を展開できる可能性が増す。 • 組織文化を通じて、組織メンバーは、構造的、 文化的に対象物を特定し、データを体系化す る手順やデジタルデータの活用によって価値を 追跡する。 • この延長で、組織メンバーは日常業務で新た なデジタルツールを採用し、同化し、使用する ことが可能になる。 36 デジタル社会への適応(続)
  37. 37. 典型的アプリケーション 1. ビッグデータを含む分析技術とアプリケー ション 2. スマホやタブレットなどのモバイル技術と顧客、 パートナー、サプライヤー、従業員間のビジ ネスシナリオを可能にするアプリケーション 3. ビジネスの俊敏性を促進させるための柔軟 で共有可能なデジタル機能を提供するクラウ ド技術とアプリケーション 4. 新しい形式のソーシャルインタラクションを促 進するソーシャルメディア技術とアプリケー ション 37
  38. 38. デジタル組織文化の役割(中間まとめ) • 企業業績を改善する可能性は、BDとDTVD両 プロセスを支援する能力に大きく依存する。 • 企業は2つのプロセスのバランスを維持しよう として生じる課題に直面する。 • 隠れた変数はデジタル組織文化にあり、それを 適切に評価し絶えず改善することがデジタル社 会への適応で特に重要になる。 38
  39. 39. 重要なのは総合的変革 • 「人」のスキルを向上させる教育が何より重 要である。 • しかし、それには資金が必要で、企業も教育 への支出に備える対応が必要である。 • それは、稼ぐ力を増強させる自助努力になる。 • デジタル化は一面では稼ぐ力増強がより困難 になる環境でもある。 • それでも、その壁を乗り越えるデジタル組織 文化醸成の重要性が人/組織で合意される必 要がある。 39 新たな価値生成に向けて
  40. 40. 組織文化モデル(organizational culture(OC) model) • 文化的現象を観察者に見える程 度に応じて3つのレベルに分解 40 レベル1:アーティファクト レベル2:指示される信念や価値 レベル3:根本的な仮定 観察できるもの (見る、感じる、聞く) 語られていること 人々が当たり前だと 思っていること 深層(レベル3)のミッションを 再度明確にすべきである 施策例1
  41. 41. 様々な段階を示す変化曲線モデル 41 3)怒り(抵 抗) 4)交渉(合理的 な受け入れ) 1)ショック (固定化) 2)拒否 (不合格) 5)悲しみ (感情的受容) 6)好奇心 (探検) 7)自信 (内部化) 感情的段階 時間 生産性 能動的 受動的 感 情 的 な 反 応 障害対応の担当者の設置あるいは管 理者の再教育を実施すべきである 施策例2
  42. 42. 42 デジタル化のための組織変更管理アプローチ リーダーシップを合わせる ・デジタル化の緊急性を創出す る ・説得力のあるデジタルビジョン を開発する ・トップマネジメントのロールモデ リングを徹底する 持続可能性を確保する ・正式な組織を採用する ・KPIとインセンティブシステムを 合わせる ・デジタル適応プロセスを監視す る 組織を動員する ・デジタル化の影響を評価する ・コミュニケーションによるデジタ ル化を推進する ・デジタルチャンピオンのネット ワークを構築する 能力を開発する ・デジタルスキルと能力を提供す る ・テストと学習の機会を提供する ・既存の人事慣行を活用する デジタル変化 を管理する 施策例3 組織のあらゆるレベルの人々の心をつかむ ための徹底した組織管理を行うべきである
  43. 43. まとめ • 結局、デジタル化しつつ既存水準を上回る企 業業績獲得を狙うことになる。 • これは、BD+DTVDに邁進するだけでなく、適 切なデジタル組織文化の醸成と両立させなけ ればならない。 • 多くの障害が想定されるデジタル化に対して、 変化プロセスを適切に処理するための一般 解は明示されていない。 • 環境に即応して、適切な組織文化醸成と価値 生成に努める賢い行動が強く求められる。 43

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