Dokumen tersebut membahas konsep-konsep penting terkait motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, termasuk pendekatan tradisional, relasi manusia, dan sumber daya manusia terhadap motivasi serta perspektif-perspektif kontemporer seperti kebutuhan, pengharapan, penguatan, dan penyusunan tujuan.

1. 1-1
MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN
BAB XII
1. Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya
dalam fungsi pengarahan.
2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori motivasi dan kaitannya
dengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi.
3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya dengan
perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi.
4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalam
organisasi dan perusahaan
T U J U A N

2. 1-2
2 Konsep Penting2 Konsep Penting
Fungsi Pengarahan pada IndividuFungsi Pengarahan pada Individu
MotivasiMotivasi
KepemimpinanKepemimpinan

3. 1-3
Pengertian MotivasiPengertian Motivasi
French and Raven :French and Raven :
 Motivasi adalah sesuatu yang mendorongMotivasi adalah sesuatu yang mendorong
seseorang untuk menunjukkan perilakuseseorang untuk menunjukkan perilaku
tertentutertentu. Motivation is the set of forces that. Motivation is the set of forces that
cause people to behave in certain wayscause people to behave in certain ways..

4. 1-4
Faktor Penentu Kinerja (Griffin)Faktor Penentu Kinerja (Griffin)
Motivasi (Motivation)Motivasi (Motivation)
Kemampuan (Ability)Kemampuan (Ability)
Lingkungan Pekerjaan (WorkLingkungan Pekerjaan (Work
Environment)Environment)

5. 1-5
Motivasi sebagai Pendorong IndividuMotivasi sebagai Pendorong Individu
Kebutuhan atau
Kesenjangan
Kebutuhan
Pencarian Jalan Keluar bagi
memenuhi dan memuaskan
kebutuhan
Pilihan Perilaku untuk memenuhi
dan memuaskan kebutuhan
Penentuan kebutuhan di
masa yang akan datang dan
pencarian bagi cara
pemenuhannya
Evaluasi atas
Pemuasan Kebutuhan

6. 1-6
Beberapa Pendekatan Mengenai MotivasiBeberapa Pendekatan Mengenai Motivasi
pendekatan tradisional atau dikenalpendekatan tradisional atau dikenal
sebagaisebagai traditional model oftraditional model of
motivation theorymotivation theory,,
pendekatan relasi manusia ataupendekatan relasi manusia atau
human relation modelhuman relation model
pendekatan sumber daya manusiapendekatan sumber daya manusia
atauatau human resources modelhuman resources model..

7. 1-7
Pendekatan Tradisional Pendekatan Relasi Manusia Pendekatan SDM
A S U M S I
1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu yang
tidak disukai oleh setiap orang karena
merupakan sebuah beban.
2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting
dari apa yang dapat diperoleh oleh
seseorang karena melakukan hal tersebut
3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu
mengerjakan pekerjaan yang kreatif,
inovatif, dan penuh tantangan
1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting
dan berguna
2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui
eksistensinya secara individual dalam
lingkungan sosial
3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalam
asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting
daripada kompensasi berupa uang.
1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan
sesuatu yang tidak disukai. Para pekerja
ingin memberikan kontribusi terhadap
suatu tujuan yang memberikan manfaat.
2. Hampir semua orang pada dasarnya dapat
melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif,
dan penuh tantangan daripada sekedar
menjalankan tugas yang diperintahkan
pada mereka.
KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN
1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasi
bawahan dalam setiap pekerjaan
2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaan
kedalam bentuk perintah yang sederhana,
spesifik, dan jelas agar mudah untuk
dikerjakan oleh bawahan
3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara
rutin dan rinci dan mengkordinasikannya
setiap saat.
1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasana
dimana para pekerja menganggap dirinya
penting dan bermanfaat bagi perusahaan.
2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasi
usulan dari bawahan dan memastikan
bahwa para pekerja selalu mendapatkan
informasi terkini mengenai pekerjaan
3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepada
para pekerja untuk melakukan inisiatif dan
kemandirian dalam setiap pekerjaan
1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumber
daya manusia didayagunakan dan
dimanfaatkan secara optimal.
2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaan
yang dapat mendorong seluruh sumber
daya manusia bekerja berdasarkan
kemampuannya masing-masing.
3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi dari
para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif,
dan melakukan pekerjaan secara mandiri.
HARAPAN
1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika
upahnya memadai dan manajer bertindak
adil
2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas dan
para pekerja diawasi secara ketat, maka
para pekerja akan mampu bekerja sesuai
dengan standar
1. Adanya transparansi informasi yang memadai
antara atasan dan bawahan serta
keterlibatan para pekerja dalam berbagai
keputusan akan memuaskan kebutuhan
para pekerja untuk diperhatikan dan
dianggap penting serta berguna.
2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk
dianggap penting dan berguna akan
meningkatkan moral dan semangat para
pekerja dan pada akhirnya para pekerja
akan bersedia untuk bekerja sama
1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai
hal yang terkait dengan pekerjaan akan
menyebabkan terjadinya peningkatan
kinerja dan efisiensi.
2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagai
hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh
para pekerja dalam setiap kesempatan.

8. 1-8
5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi
perspektif kebutuhan (perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives))
perspektif keseimbangan dan keadilanperspektif keseimbangan dan keadilan
((equity perspectivesequity perspectives))
perspektif pengharapan (perspektif pengharapan (expectancyexpectancy
perspectivesperspectives))
perspektif penguatan (perspektif penguatan (reinforcementreinforcement
perspectivesperspectives))
perspektif penyusunan tujuan (perspektif penyusunan tujuan (GoalGoal
Setting TheorySetting Theory))

9. 1-9
Perspektif kebutuhan (Perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives))
mengenai Motivasimengenai Motivasi
teori hirarki kebutuhan (teori hirarki kebutuhan (Hierarchy ofHierarchy of
NeedsNeeds) dari Abraham Maslow) dari Abraham Maslow
teori ERG dari Clayton Alderferteori ERG dari Clayton Alderfer
teori tiga kebutuhan dari Atkinson danteori tiga kebutuhan dari Atkinson dan
McClellandMcClelland
teori dua faktor (teori dua faktor (Two-Factor TheoryTwo-Factor Theory) dari) dari
Frederich HerzbergFrederich Herzberg

10. 1-10
Hirarki Kebutuhan (Maslow)Hirarki Kebutuhan (Maslow)
Contoh dalam
Organisasi
Contoh secara
Umum
Upah Minimum
Rencana pasca Pensiun
Teman Sekerja
Jabatan tertentu
Pekerjaan yang
MenantangPrestasi
Status
Persahabatan
Kestabilan
Makanan
Kebutuhan
Fisik
Sosial
Penghargaan
Aktualisasi Diri
Keamanan

11. 1-11
Teori ERG dari AlderferTeori ERG dari Alderfer
Fisik
Sosial
Penghargaan
Aktualisasi Diri
Keamanan
GROWTH
Needs
RELATEDNESS
Needs
EXISTENCE
Needs
Tingkatan Kebutuhan dari
Maslow
Teori ERG dari Alderfer

12. 1-12
Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClellandTeori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland
Kebutuhan Manusia
Kebutuhan untuk
Berprestasi
(N-Ach)
Kebutuhan untuk
Berafiliasi
(N-Aff)
Kebutuhan akan
Kekuasaan
(N-Pow)

13. 1-13
Teori Dua Faktor dari HerzbergTeori Dua Faktor dari Herzberg
Motivating FactorsMotivating Factors
 kesempatan untuk berprestasi(achievement)kesempatan untuk berprestasi(achievement)
 pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition)pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition)
 kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)
 kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancementkesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement
and growth)and growth)
Hygiene FactorsHygiene Factors
 kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dankebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan
adil (company policy and administration)adil (company policy and administration)
 supervisi yang memadai (supervision)supervisi yang memadai (supervision)
 keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision)keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision)
 kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)
 gaji atau upah yang layak(salary)gaji atau upah yang layak(salary)
 hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers)hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers)
 adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life)adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life)
 hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)
 kejelasan status pekerjaan (job status)kejelasan status pekerjaan (job status)
 masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)

14. 1-14
Perspektif Keseimbangan dan KeadilanPerspektif Keseimbangan dan Keadilan
mengenai Motivasi (Equity Theory)mengenai Motivasi (Equity Theory)
Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaianMotivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian
antara Job Input dan Job Rewardsantara Job Input dan Job Rewards
Job Inputs :
•Usaha
•Kemampuan
•Keahlian
•Loyalitas
•Waktu
•Kompetensi
Job Rewards:
•Upah
•Kepastian dan
Keamanan Kerja
•Benefit
•Peluang Karir
•Status
•Peluang Promosi

15. 1-15
Perspektif PengharapanPerspektif Pengharapan
mengenai Motivasimengenai Motivasi
4 asumsi dasar (Nadler & Lawler)4 asumsi dasar (Nadler & Lawler)
 Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasiPerilaku sangat ditentukan oleh kombinasi
dari berbagai faktor individu dan berbagaidari berbagai faktor individu dan berbagai
faktor lingkunganfaktor lingkungan
 Perilaku individu dalam organisasi senantiasaPerilaku individu dalam organisasi senantiasa
ditentukan oleh kesadaran dari keputusanditentukan oleh kesadaran dari keputusan
setiap individu.setiap individu.
 Individu memiliki keragaman kebutuhan,Individu memiliki keragaman kebutuhan,
pengharapan dan tujuan.pengharapan dan tujuan.
 Masing-masing individu cenderung akanMasing-masing individu cenderung akan
berperilaku berdasarkan pilihan alternatifberperilaku berdasarkan pilihan alternatif
perilaku yang terkait dengan harapan merekaperilaku yang terkait dengan harapan mereka

16. 1-16
3 komponen utama3 komponen utama
dalam Perspektif Pengharapandalam Perspektif Pengharapan
pengharapan terhadap hasil yang akanpengharapan terhadap hasil yang akan
diperoleh (diperoleh (outcome-performanceoutcome-performance
expectancyexpectancy))
dorongan terhadap motivasi (dorongan terhadap motivasi (valencevalence))
pengharapan akan usaha yang perlupengharapan akan usaha yang perlu
dilakukan (dilakukan (effort-performanceeffort-performance
expectancyexpectancy))

17. 1-17
Penghargaan Intrinsik dan EkstrinsikPenghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Harapan Atas
Penghargaan
Intrinsik
Contoh : Puas atas
pekerjaan, kepercayaan
diri, dll
Ekstrinsik
Contoh: Bonus,
Promosi, Pujian, dll

18. 1-18
Perspektif Penguatan mengenai MotivasiPerspektif Penguatan mengenai Motivasi
Kerangka Pikir BF SkinnerKerangka Pikir BF Skinner
Stimulan Respon
Perlakuan
yang
diterima
Respon
Selanjutnya

19. 1-19
Modifikasi PerilakuModifikasi Perilaku
penguatan positif (penguatan positif (positivepositive
reinforcementreinforcement))
pembelajaran melalui penghindaranpembelajaran melalui penghindaran
terhadap sesuatu (terhadap sesuatu (avoidanceavoidance
learninglearning))
pengecualian atau peniadaanpengecualian atau peniadaan
((extinctionextinction))
hukuman (hukuman (punishmentpunishment))

20. 1-20
Perspektif Penyusunan TujuanPerspektif Penyusunan Tujuan
mengenai Motivasimengenai Motivasi
Menyangkut tingkat keterlibatan anggotaMenyangkut tingkat keterlibatan anggota
dalam penyusunan dan penentuan tujuandalam penyusunan dan penentuan tujuan
organisasiorganisasi
Anggota yang bertipe-X cenderung kurangAnggota yang bertipe-X cenderung kurang
dilibatkan dalam penyusunan tujuan,dilibatkan dalam penyusunan tujuan,
sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuksedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk
lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan.lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan.
(Kerangka McGregor)(Kerangka McGregor)

21. 1-21
Konsep Dasar KepemimpinanKonsep Dasar Kepemimpinan
Pengertian KepemimpinanPengertian Kepemimpinan
 proses dalam mengarahkan danproses dalam mengarahkan dan
mempengaruhi para anggota dalam halmempengaruhi para anggota dalam hal
berbagai aktifitas yang harus dilakukanberbagai aktifitas yang harus dilakukan
Konsep mengenai KepemimpinanKonsep mengenai Kepemimpinan
(Griffin)(Griffin)
 Kepemimpinan sebagai prosesKepemimpinan sebagai proses
 Kepemimpinan sebagai atributKepemimpinan sebagai atribut

22. 1-22
Perbedaan Manajemen dan KepemimpinanPerbedaan Manajemen dan Kepemimpinan
KEGIATAN MANAJEMEN KEPEMIMPINAN
Penyusunan rencana Perencanaan dan Penganggaran.
Penentuan rencana spesifik dari
kegiatan untuk pencapaian tujuan serta
mengalokasikan segala sumber daya
yang dibutuhkan.
Penentuan Arah Kegiatan.
Menyusun visi atau tujuan jangka
panjang yang akan diraih oleh
organisasi serta strategi perubahan
yang harus dilakukan.
Membangun relasi antar
manusia atau kelompok kerja
untuk merealisasikan rencana
Pengorganisasian dan Penempatan
SDM. Menyusun struktur organisasi,
prosedur kerja, tanggung jawab dari
setiap bagian organisasi serta metode
implementasi
Mengkomunikasikan visi kepada
orang-orang serta membangun
kerjasama dengan orang-orang yang
siap untuk mewujudkan visi secara
bersama-sama
Implementasi Rencana Pengawasan dan Pemecahan Masalah.
Pada tahap implementasi tugas
manajemen adalah melakukan
pengawasan dan pengendalian atas
berbagai kendala yang mungkin
ditemui.
Memotivasi dan Memberikan
inspirasi. Peran yang dilakukan
pada saat implementasi adalah
memotivasi orang-orang yang telah
sepakat bekerjasama untuk
melakukan implementasi dari apa
yang telah dibangun sebagai upaya
pencapaian visi.
Hasil yang diperoleh Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah
ditargetkan sebelumnya.
Suatu perubahan yang akan
mendukung pencapaian visi.

23. 1-23
Keterlibatan 4 aspek dalam KepemimpinanKeterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan
pengikut (pengikut (followersfollowers))
perbedaan kekuasaan (perbedaan kekuasaan (distribution ofdistribution of
powerspowers) antara pemimpin dan pengikut) antara pemimpin dan pengikut
penggunaan kekuasaan untukpenggunaan kekuasaan untuk
mempengaruhi (mempengaruhi (power to influencepower to influence),),
nilai yang dibangun(nilai yang dibangun(leadership valueleadership value))

24. 1-24
Pendekatan mengenai KepemimpinanPendekatan mengenai Kepemimpinan
Pendekatan Personal (Pendekatan Personal (Personal Traits ofPersonal Traits of
Leadership ApproachLeadership Approach))
Pendekatan Perilaku (Pendekatan Perilaku (BehavioralBehavioral
ApproachApproach))
Pendekatan Kontingensi (Pendekatan Kontingensi (ContingencyContingency
ApproachApproach))

25. 1-25
Pendekatan PersonalPendekatan Personal
mengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan
Pemimpin dan Bukan PemimpinPemimpin dan Bukan Pemimpin
Pemimpin Efektif dan Pemimpin TidakPemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak
EfektifEfektif

26. 1-26
Pendekatan PerilakuPendekatan Perilaku
mengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan
Fokus dari Pendekatan Perilaku :Fokus dari Pendekatan Perilaku :
 Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadershipFungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership
functions)functions)
 Gaya Kepemimpinan (leadership styles)Gaya Kepemimpinan (leadership styles)

27. 1-27
2 Fungsi Kepemimpinan2 Fungsi Kepemimpinan
fungsi yang terkait dengan tugas ataufungsi yang terkait dengan tugas atau
pekerjaan (pekerjaan (task-related functionstask-related functions))
fungsi yang terkait dengan hubungan sosialfungsi yang terkait dengan hubungan sosial
atau pemeliharaan kelompok(atau pemeliharaan kelompok(group-group-
maintanance functionsmaintanance functions))

28. 1-28
Gaya KepemimpinanGaya Kepemimpinan
Kepemimpinan yang berorientasi padaKepemimpinan yang berorientasi pada
pekerjaan (task-oriented or job-style)pekerjaan (task-oriented or job-style)
Kepemimpinan yang berorientasi padaKepemimpinan yang berorientasi pada
pegawai atau orang-orang (employee-pegawai atau orang-orang (employee-
oriented style)oriented style)

29. 1-29
Studi Ohio mengenai Gaya KepemimpinanStudi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan
Tinggi
Tinggi
Rendah
Orientasi
Pekerjaan
Rendah dan
Orientasi
PekerjaTinggi
Orientasi
Pekerjaan dan
Orientasi
PekerjaTinggi
Orientasi
Pekerjaan dan
Orientasi
Pekerja Rendah
Orientasi
Pekerjaan Tinggi
dan Orientasi
Pekerja Rendah
Orientasi Pekerja
(Consideration)
Orientasi Pekerjaan
(Initiating Structure)

30. 1-30
Managerial GridManagerial Grid
Improvished Management atau gayaImprovished Management atau gaya
manajemen 1.1manajemen 1.1
Country Club Management atau gayaCountry Club Management atau gaya
manajemen 1.9manajemen 1.9
Middle of the Road Management atau gayaMiddle of the Road Management atau gaya
manajemen 5.5manajemen 5.5
Authority Compliance atau gaya manajemenAuthority Compliance atau gaya manajemen
9.19.1
Team Management atau gaya manajemen 9.9Team Management atau gaya manajemen 9.9

31. 1-31
Pendekatan KontingensiPendekatan Kontingensi
mengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinan
model kepemimpinan situasional darimodel kepemimpinan situasional dari
Hersey-BlanchardHersey-Blanchard
model LPC dari Fiedlermodel LPC dari Fiedler
model jalan tujuan dari Evans-Housemodel jalan tujuan dari Evans-House

32. 1-32
Model Kepempinan SituasionalModel Kepempinan Situasional
Relationship
Behavior
(Memberikan
Dukungan)
Task Behavior
(Memberikan Panduan)
High
HighHigh High
Relatio
hship
and
Low
Task
3
High Task
and High
Relatio
nship
2
Low
Low
Relatio
nship
and
Low
Task
4
Low
Relatio
nship
and
High
Task
1
Low High

33. 1-33
Model LPCModel LPC
Faktor Kontingensi Situasi yang dihadapi
Relasi Pimpinan-Bawahan Baik Buruk
Stuktur Pekerjaan/Tugas Tinggi Rendah Tinggi Rendah
Peran/Posisi Kekuasaan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Kecenderungan Situasi Kondusif Cukup Kondusif Tidak Kondusif
Perilaku Pemimpin yang Ideal Orientasi
Pekerjaan
Orientasi pada relasi
sosial/orang-orang
Orientasi
Pekerjaan

34. 1-34
3 faktor kontingensi yang perlu3 faktor kontingensi yang perlu
dipertimbangkan dalam model LPC :dipertimbangkan dalam model LPC :
 relasi pemimpin-bawahan (relasi pemimpin-bawahan (leader-leader-
member relationmember relation))
 struktur pekerjaan(struktur pekerjaan(task-structuretask-structure),),
 peran kekuasaan (peran kekuasaan (power positionpower position))

35. 1-35
Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)
2 hal yang perlu diperhatikan2 hal yang perlu diperhatikan
 Perilaku PemimpinPerilaku Pemimpin
 Faktor SituasiFaktor Situasi
4 Tipe Kepemimpinan4 Tipe Kepemimpinan
 Pemimpin DirektifPemimpin Direktif
 Pemimpin SuportifPemimpin Suportif
 Pemimpin PartisipatifPemimpin Partisipatif
 Pemimpin PrestatifPemimpin Prestatif

36. 1-36
Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-Jago
Authocratic Style ( AI & AII)Authocratic Style ( AI & AII)
Consultative Style (CI & CII)Consultative Style (CI & CII)
One-Group Style (GII)One-Group Style (GII)

37. 1-37
Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-Jago
Tipe Keputusan Pengertian
AI Manajer membuat keputusan sendiri
AII Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil
sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi
mengenai situasi yang dihadapi.
CI Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya
mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer
mengambil keputusan sendiri.
CII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal
menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil
keputusan.
GII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal
yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.

38. 1-38
Pendekatan Lain mengenai KepemimpinanPendekatan Lain mengenai Kepemimpinan
Pendekatan SubstitusiPendekatan Substitusi
Kepemimpinan KarismatikKepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan TransformatifKepemimpinan Transformatif

39. 1-39
Perilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis dalam Organisasi
Perilaku Politis yang UmumPerilaku Politis yang Umum
InducementInducement
PersuasionPersuasion
Creation of an obligationCreation of an obligation
CoercionCoercion