3ra,und. desc y analisis de p (1)

TEMARIO DE LA
3RA UNIDAD: DESC Y ANALISIS DE
P.
Mg. Adm. Lic. Sixto O. Lozano M.
Presentación
1.Objetivos de la descripción y análisis
de cargo
2.Descripción de cargos.
3.Análisis de cargo.
4.Estructura del análisis de cargo
5.Métodos de descripción y análisis de
cargo.
6.Etapas del Análisis de cargo.
1

Mg. Adm. Lic. Sixto O. Lozano M. 2
TRABAJADORTRABAJADOR ORGANIZACIONORGANIZACION
C A R G OC A R G O
Es una de las mayores
fuentes de expectativa y
motivación en la
organización
Es la base de aplicación
de las personas en las
tareas organizacionales
¿Qué cargo desempeña? ¿Cómo es su organización?

TAREATAREA ATRIBUTOSATRIBUTOS FUNCIONFUNCION
 Actividad
 individual
* Asignada a
cargos simples
o rutinarios
* Cargos que
se
ejecutan en
horas
 Actividad
 individual
 Asignada a cargos
mas diferenciados
 Es una tarea más
sofisticada, más
intelectual y menos
material
 Cargos que se
ejecutan en meses
 Conjunto de T o
A (sistemática y
reiterada)
•Cargos,
•ejecutan
por horas
* Cargos , que
se
ejecutan por
meses
C A R G OC A R G O
Para constituir una FUNCIÓNFUNCIÓN se requiere de un conjunto de TAREASTAREAS o
ATRIBUTOSATRIBUTOS que se ejecuten de modo repetitivo.

UBICACIÓN DE UN CARGO
a
d
c
b
a: Nivel jerárquico del cargo
b: Sub ordenación
c: Supervisión
d: Relaciones laterales
Conjunto deConjunto de
funciones confunciones con
posición definidaposición definida
en la estructuraen la estructura
organizacional.organizacional.

CONSIDERACIONES:
Especificaciones del contenido del cargo
Métodos de trabajo
Relaciones con los demás cargos
DISEÑO DE CARGODISEÑO DE CARGO
MODELO PARA PROYECTAR LOS CARGOS EN LA ORGANIZACIÓN
• Tecnológicos
• Empresariales
• Sociales
• Personales del ocupante
REQUISITOS

CONDICIONES FUNDAMENTALES: D. C.
Conjunto de T o A que
debe ejecutarse
Como se debe cumplir
A quién se debe
reportar
A quién se debe
supervisar
Contenido
del cargo
Métodos y
Procedimien
tos
Responsabl
e
Autoridad

MODELO CLASICO MODELO HUMANISTA
• Énfasis en la tarea y en la
tecnología
• Concepto de hombre
económico
• Recompensas saláriales y
materiales
• Mayor eficiencia, gracias al
método de trabajo.
• Preocupación por el
contenido
del cargo
• El gerente imparte las
órdenes
• Obediencia estricta.
• Énfasis en la persona y el
grupo social
• Concepto de hombre social
• Recompensas sociales y
simbólicas
• Mayor eficiencia, gracias a la
satisfacción de las personas.
• Preocupación por el contexto
del cargo
• El gerente es el líder
• Comunicación e información
• Participación en las
decisiones.
MODELO DE DISEÑO DE CARGOMODELO DE DISEÑO DE CARGO

IMPORTANCIA Y UTILIDADDEL A. P.
EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANICA
CARGOS/PUESTO HACER CUBIERTOS
ANALISIS DE PUESTOSANALISIS DE PUESTOS
DESARROLLAR LAS
DESCRIPCIONES Y
ESPECIFICACIONES

INFORMACIONINFORMACION ACCIONESACCIONES
ACTIVIDADES DELACTIVIDADES DEL
PUESTO DEPUESTO DE
TRABAJOTRABAJO
- ¿Qué hacer?¿Qué hacer?
- ¿Cómo hacer?¿Cómo hacer?
- ¿Cuando Hacer?¿Cuando Hacer?
COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO
HUMANOHUMANO
- SensibilidadSensibilidad
- ComunicaciónComunicación
- Toma de decisiones, etc.Toma de decisiones, etc.
MAQUINAS,MAQUINAS,
HERRAMIENTAS,HERRAMIENTAS,
EQUIPOS OTROSEQUIPOS OTROS
- Productos fabricadosProductos fabricados
- Materiales procesadosMateriales procesados
CRITERIOS DECRITERIOS DE
DESEMPEÑODESEMPEÑO
- valoración al empleadovaloración al empleado
… PERMITE LOS SIGUIENTES TIPOS DE INFORMACIÓN:

CONTEXTO DELCONTEXTO DEL
PUESTO O CARGOPUESTO O CARGO
- Condiciones físicasCondiciones físicas
- Horarios de trabajoHorarios de trabajo
- Contexto social yContexto social y
organizaciónorganización
- Incentivos financieros y noIncentivos financieros y no
financierosfinancieros
REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOS
HUMANOSHUMANOS
- ConocimientosConocimientos
- HabilidadesHabilidades
- Atributos personalesAtributos personales
INFORMACIONINFORMACION ACCIONESACCIONES

FACILITADOR DE FUNCIONES ADMINISTRATIVASFACILITADOR DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
• Valuación de cargos (Su valor y valor relativo)
• Mejoramiento del método (Descubriendo Lugares)
• Selección y colocación de personal (Fijando requisitos)
• Aumento de la producción (Interrupciones, duplicidad)
• Calificación de méritos (Fija la import. a requisitos)
• Mejoramiento del estado de animo (Ajuste de salarios)
• Capacitación (Determinado necesidades)
• Seguridad e higiene (Peligros, riesgos, etc.)
• Perfeccionamiento técnico (Estudios de tiempo y mov.)
• Determinación de salarios (Suminist. base razonable p’ complet)

MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE
INFORMACION
I.- M. de Entrevista
II.- M. de Cuestionario
III.- M. de Observación
IV.- M. Mixto
V.- M. de informes
sucesivos

I.- LA ENTREVISTAI.- LA ENTREVISTA
• Entrevista individual
• Entrevista colectiva
• Entrevista con uno o mas
supervisores:
• Trabajos similares o
idénticos.
• Obtener por separado su
opinión sobre deberes y
responsabilidades del
cargo

1. Se obtienen de quienes lo
conocen mejor el cargo.
2. Hay posibilidad de analizar y
aclarar todas las deudas.
3. Este método es el de mejor
calidad y el que proporciona
mayor rendimiento en el
análisis.
4. Puede aplicarse a cualquier tipo
o nivel de cargo.
1. Si es mal conducida puede
producir reaccione de
modo negativo, no la
comprenda ni acepte sus
objetivos.
2. Puede generar confusión
entre opiniones y hechos.
3. Se pierde demasiado
tiempo, si no se
preparado.
4. Costo elevado: exige
analistas expertos y
parálisis de trabajo.
VENTAJAS DESVENTAJAS

II.- EL CUESTIONARIOII.- EL CUESTIONARIO
• Cuestionario debidamente
estructurado
• Lista de preguntad
abiertas y
semi estructuradas
• Se describen los deberes v
responsabilidades.

1. El ocupante del cargo y sus jefes
pueden llenar el cuestionario; de
esta manera se proporciona una
visión más amplia de su
conocimiento y de sus
características,
2. Este método es el más económico
para el análisis de cargos.
3. También es que más personas
abarca, pues el cuestionario puede
ser distribuido a todos los ocupantes
de cargos y devuelto con relativa
rapidez.
4. Es el método ideal para analizar
cargos de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los
ejecutivos.
1. No se recomienda su
aplicación en cargos
de bajo nivel, el
ocupante tiene
dificultad para
interpretarlo y
responderlo por
escrito.
2. Exige que se planee
y se elabore con
cuidado.
3. Tiende a ser
superficial o
distorsionado, en la
calidad de las
respuestas escritas.
VENTAJAS
DESVENTAJAS

III.- LA OBSERVACION
• Útil para cargos operativos
• Se recomienda observar
un ciclo completo de labores
(una hora, un día o más)
• Se deben aclarar actividades
adicionales que no se hayan
observado.
• Por lo general se
complementa con la entrevista
• Evitar que el empleado se
ponga nervioso

1. Veracidad de los datos
obtenidos, debido a que se
origina en una
sola fuente (análisis de cargo)
trabajo.
2. No requiere que el ocupante del
cargo deja de realizar sus
labores.
3. Método ideal para aplicarlo en
cargos sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la
fórmula
básica del análisis de cargos
(hace, como lo hace y por qué lo
hace)
1. Costo elevado porque el
análisis de cargo
requiere invertir bastante
tiempo para que el
método sea completo.
2. La simple observación,
sin el contacto directo y
verbal con el ocupante
del cargo, no permite
obtener datos
importantes para el
análisis.
3. No se recomienda
aplicarlo en cargos que
no sean sencillos ni
repetitivos.
VENTAJAS DESVENTAJAS

IV.- M. MixtoIV.- M. Mixto
V.- M. de informes sucesivosV.- M. de informes sucesivos
METODOMETODO DEL ANALISTADEL ANALISTA DELDEL
TRABAJADORTRABAJADOR
Observación
Cuestionario
Entrevista
Activa
Pasiva
Activa
Pasiva
Activa
Activa
GRADOS DE PARTICIPACIÓNGRADOS DE PARTICIPACIÓN

ORDEN FACTOR VARIABLE DETERMINANTE
1° Competencia general • Apoyo socio emocional
• Orientación técnica
• Igualdad en el trato.
• Administración a través del ejemplo.
2° Identificación con la
empresa
• Identidad con la tarea
• Identificación con la empresa.
• Imagen corporativa.
3° Preocupación
asistencial por los
empleados
• Asistencia los empleados
• Asistencia familiar.
4° Oportunidad efectiva
de participación
• Creatividad
• Expresión personal
• Repercusión de las ideas aportadas
5° Visión humanista de la
empresa
• Educación/ toma de conciencia.
• Orientación hacia las personas.
• Responsabilidad comunitaria.
6° Equidad salarial • Salarios con equidad interna
• Salarios con equidad externa
FACTORES QUE DETERMINAN LA CVT:FACTORES QUE DETERMINAN LA CVT:

PASOS DEL ANALISIS DE CARGOPASOS DEL ANALISIS DE CARGO
11 22 33 44 55 66

PASO ASPECTO GRAL ASPECTO ESPECIFICO
1° Determinar el uso de
la información
• Identificar el uso que da la
información
• Elegir la técnica a usar
• Para redactar las descripciones de
cargos y seleccionar los
empleados ó
• Para compararlos por su
información
especifica en la descripción
2°
Reunir información •. Organigramas
• Un diagrama de procesos
3° Seleccionar
posiciones
representativas
• Necesario cuando hay muchos
puestos similares e
• Insume demasiado tiempo el
análisis
PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO

4° Reúna información
del análisis de cargos
• Analizar los datos sobre:
* Las actividades que involucra
* La conducta requerida.
* Las condiciones de trabajo y
* Los requerimientos humanos
• Se debe utilizar una o más
técnicas
de análisis de cargos.
5° Revisar la
información con los
participantes
• Naturaleza y funciones del cargo
(verificada con el trabajador y un
superior).
• Para determinar si está completa o
correcta y
• Para hacerle comprender al
trabajador, darle la oportunidad de
modificar la descripción de las
actividades que realiza.
6° Elaborar una
descripción y
especificación
• Resultados concretos del análisis.
• Uno referente al cargo y el otro
referido al trabajador

ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGOESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGO
1.- Requisitos Intelectuales
•Instrucción básica
•Experiencia necesaria
•Iniciativa necesaria
•Aptitudes necesarias
2.- Requisitos físicos
•Esfuerzo físico necesario
•Concentración visual
•Destreza o habilidad.
•Constitución física necesaria.
3.- Responsabilidades.
•Supervisión de personal
•Materiales, herramientas y
equipos.
•Dinero, títulos valores o
documentos
•Contactos internos y
externos
•Información confidencial
4.- condiciones de trabajo.
• Ambientes de trabajo
• Riesgos
ÁREAS DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS DE CARGOÁREAS DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS DE CARGO

I.- Identificación del cargo
1.1.- Titulo de Puesto
1.2.- Nombre del Trabajador
1.3.- Tiempo que viene ocupando el cargo
1.4.- Encuadramiento del puesto en la organización
1.5.- Categoría
1.6.- nombre y cargo del jefe inmediato superior
1.7.- Número de puestos similares.
1.8.- Número de trabajadores empleados en el cargo
1.9.- Número de trabajadores empleados en la Unidad
funcional
1.10.- Clave o código
ESQUEMA ANALITICO DEL ANALISIS DE CARGOESQUEMA ANALITICO DEL ANALISIS DE CARGO

II.- Descripción de Tareas
2.1.- Sumario.
2.2.- Tareas normales.
2.3.- Tareas eventuales.
2.4.- Referencia Adyacente al cargo
2.4.1.- Relación: interna externa
2.4.2.- Supervisión recibida
- Supervisión, recibida general y
especifica
- Supervisión dada
- Coordinación recibida.
- Coordinación dada
- Promoción y transferencia.
- Descripción de equipos y suministros
- Detalle de equipos más importantes
2.4.3.- Supervisión dada.
2.4.4.- Coordinación dada.
2.4.5.- Coordinación recibida.
2.4.6.- Promociones y transferencias.
2.4.7.- Descripciones de equipos y suministros.

III.- Especificaciones del cargo
3.1.- Educación
3.2.- Experiencia
3.2.1.- Estimaciones del tiempo.
3.2.2.- Tipo de experiencia.
3.3.- Aptitudes y características personales
3.3.1.- Iniciativa.
3.3.2.- Criterio.
3.3.3.- Adaptabilidad
3.3.4.- trato con el público
3.3.5.- Personalidad.
3.3.6.- Destreza
3.3.7.- Estabilidad emocional
3.3.8.- Apariencia personal.
3.3.9.- Colaterales; edad, sexo, estado civil,
estatura, etc

3.4.- Responsabilidad
3.5.- Esfuerzo.
3.5.1.- Esfuerzo mental
(permanente, periódico, casual)
3.5.2.- Esfuerzo físico sensorial
3.6.- Condiciones de trabajo
3.6.1.- Generales
3.6.2.- Riesgos Integrales
(calor, seco, iluminación, etc.)
3.6.2.1.- Exposición: frecuencia e intensidad,
3.6.3.- Riesgos específicos
(cortes, quemaduras, amputaciones, etc.)
3.6.3.1.- Exposición y frecuencia.

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