Dokumen tersebut membahas tentang sistem pengendalian manajemen dengan fokus pada pusat tanggung jawab pendapatan dan beban. Dijelaskan bahwa pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitasnya. Pusat tanggung jawab menerima input dan mengubahnya menjadi output dengan menggunakan modal kerja. Output satu pusat tanggung jawab dapat menjadi input pusat

1. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
(Pusat Tanggung Jawab : Pendapatan & Beban)
Kelompok 4
Cici Paramita 19410001
Nanda Amalia Rizki 19410002
Hasrat Niatman Gulo 19410003
Suci Az zahra 19410005
Dosen Pengampu :
Ratnawati Raflis, SE, MM, AK, CA

2.  Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
 Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi.
 Pusat-pusat tanggung jawab tersebut, kemudian
membentuk hierarki.
Pengertian

3. Sifat Pusat Tanggung jawab
 Pusat tangung jawab muncul guna mewujudkan
satu atau lebih maksud, yang disebut dengan
cita-cita.
 Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka
manajemen senior menentukan sejumlah
strategi..
 Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.

4. Bagan Cara Kerja Setiap Pusat Tanggung Jawab
Pekerjaan
Input
Sumber daya yang
digunakan, diukur
dari biaayanya
Modal
Output
Barang atau jasa
Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja,
pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud. Output yang dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat
tanggung jawab yang lain tersebut

5. Hubungan Antara Input dan Output
 Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan
hubungan yang optimal antara input dan output.
 Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat
timbal balik dan langsung. Akan tetapi dalam sejumlah
situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan.

6. Mengukur Input
 Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung
jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam
kerja, kilogram, dll)
 Dalam Sistem Pengendalian Manajamen, ukuran fisik
tersebut di terjemahkan dalam satuan moneter.
 Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut disebut dengan “biaya”.
 Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggung jawab.

7. Mengukur Output
 Pada organisasi profit, pendapatan pertahun umumnya
digunakan untuk mengukur hasil dari output. Akan tetapi
angka ini tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi
selama periode tersebut.
 Pada organisasi non profit, tidak ada tolok ukur yang
pasti untuk mengukur output.
 Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha untuk
mengukur outputnya.

8. Efisiensi dan Efektifitas
 Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan
makna dari efisiensi dan efektifitas.
 Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per
unit input.
 Umumnya, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya
aktual dengan standar.
 Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan
oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.

9. Efisiensi dan Efektifitas
 Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap pusat
tanggung jawab harus efektif dan efisien.
 Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan
bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
 Ukuran yang tepat untuk organisasi profit adalah laba.

10. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
 Pusat Pendapatan
 Pusat Beban / Biaya
- Beban / Biaya Teknik
- Beban / Biaya Kebijakan
 Pusat Laba
 Pusat Investasi

11. Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan)
diukur sacara moneter, akan tetapi tidak ada upaya
formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran / penjualan yang tidak memiliki wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang
yang mereka pasarkan.

12. Pusat Beban / Biaya
 Adalah pusat tanggung jawab yang inputnya
diukur secara moneter, namun outputnya tidak.
 Ada dua jenis pusat beban / biaya, yaitu :
beban/biaya teknik dan beban/biaya kebijakan

13. Beban / Biaya Teknik
 Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai
dengan dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar
 Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja, perlengkapan
 Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah rupiah optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.

14. Beban / Biaya Kebijakan
 Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
 Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi
tertentu.
 Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan
pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktifitas
perusahaan.
 Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter.
 Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dengan
biaya sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi

15. Ciri-ciri Pengendalian umum
 Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan
terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari
tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler
perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”
sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran
laba dalam sebuah divisi baru.
 Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran
tambahan atau penilaian berbasis nol.

16. Anggaran incremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental
mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang
ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang
selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat
beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan
dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang
jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.

17. Tinjauan berdasarkan nol
(zero-base review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternative adalah membuat analisis
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut
sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

18. Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para
manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan
diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal
pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum
biaya tersebut terjadi.

19. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah
untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah
yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap
memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik,
laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi
efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat
dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para
atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu
dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.

20. Pusat Administratif dan Pendukung
 Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat
dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit
pendukung.
 Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab

21. Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat
diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian,
varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran
dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer
administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut
sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan.

22. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative
maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu
daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun
berjalan.

23. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil
dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang,
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input
sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih
mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya
adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak
mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk
menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal.

24. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan
Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan
satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik
awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir.
Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat
keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya
penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

25. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan
(sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut
biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan
ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan
menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses

26. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program
litbang berjangka panjang dan telah menjalankan
program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan
selama periode anggaran.

27. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan
mengenai kegiatan-kegiatan litbang.
Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-
masing proyek.
Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di
masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk
membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran
tersebut dipenuhi.

28. Pusat Pemasaran
 Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi
ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan
rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.
 Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

29. THANK YOU!!!