1. 1
Особенности продажи IT товаров и услуг
Ты можешь получить всѐ что хочешь, если дашь
возможность другим получить то, что хотят они.
Зиг Зиглар
Тезисы:
Широта и долгота переговоров
Мотивация клиента и его специфическая специфика
Как выглядят ваши ключевые клиенты
Какими «самыми» вы можете быть в глазах клиента
Ваша привлекательность в глазах клиента и его критерии выбора
Сценарий переговоров
Страхи: чего боятся сотрудники разных уровней в компании клиента и какие ошибки мы
совершаем
Как клиент может привязать вас к себе. Или вы его. 
Скидок нет!
Отношения к новинкам
Сегодня у нас очень насыщенное информацией время: если вы живѐте в довольно
крупном городе и на работе не только пьѐте кофе, то уже до обеда ваш мозг получает более 700
единиц информации. Разумеется, он пытается от неѐ защититься и, по мере приближения к
обеду, включает всѐ больше фильтров и барьеров. Поэтому не удивляйтесь, если, придя к
клиенту, вы не достучитесь до него – вы должны представить ценную единицу информации,
которую мозг клиента не отфильтрует и не заблокирует. Сейчас уже время ужина, так что моя
задача усложнена вдвое.
Широта и долгота
Продажи в IT отличаются широтой: в переговорах могут участвовать не просто по
одному представителю с каждой стороны, а рабочие группы, состоящие из сотрудников разного
ранга и направлений. Обсуждаемые вопросы могут затрагивать множество сфер клиента:
кроме обычных бюджета и условия оплаты, может добавиться маркетинг и его оптимизация,
изменение бизнес-процессов и многое другое.
Что касается долготы, то, как правило, это длительные переговоры, пересмотры и
утверждение ТЗ, итерации и пр. В общем, процесс не быстрый. Именно из-за этого здесь более
важны отношения с клиентом. Быстрая продажа – поверхностный контакт, длинная сделка –
тут уже нужно стремиться к «любви» с клиентом, в течение года вы друг друга терпеть и тихо
ненавидеть не будете.
И нужно помнить, что приближение к клиенту происходит тоже поэтапно. В качестве
примера давайте возьмѐм романтическую ситуацию и посмотрим на неѐ под другим углом.
Молодому человеку очень хочется… жениться. Он может подойти к понравившейся девочке и
сказать: «Привет! Давай, а?» Что она ему ответит? «Нахал!» В еѐ понимании всѐ должно
происходить вот так: прекрасный принц на кобыле-альбиносе долго еѐ искал и, наконец, нашѐл:
знакомство, цветы, свидание, поход в кино, романтический ужин, опять цветы, опять свидания.

2. 2
Она к нему уже присмотрелась – вроде ничѐ такой! И только после этого – свершилось! – она
идѐт к нему домой. И если ей понравилось, то счастье возможно. Все эти этапы укладываются
в воронку продаж.
С клиентами всѐ точно так же. Редко когда случается любовь с первого взгляда, обычно
отношения требуют времени, общения и каких-то нелогичных обоснований, например, «он
такой умный, честный, мужественный!» Если клиент «полюбил» вас за деньги – то есть за
скидки и низкие цены – то он так же быстро «влюбится» в другого более дешѐвого.
Совет: Не стесняйтесь!
1. После удачного завершения проекта спросите у клиента за что он вас выбрал. Есть о
чѐм задуматься, если только из-за низкой цены.
2. Если не выбрал и отдал предпочтение другому – тоже спросите. Спустя какое-то
время позвоните или встретьтесь с ним и покажите, что он для вас авторитет: «Мне нужно знать
чего вам не хватило, чтобы вы выбрали нас. Где мы не дотянули?» Поверьте, клиент это тоже
запомнит.
Сами понимаете, что не со всеми клиентами получится «любовь». Не со всеми
клиентами можно договориться, не со всеми приятно работать. Есть такая категория клиентов,
от которой будет лучше отказаться. Это просто нужно принять и не стоит биться головой о
стену – лучше потратить время и энергию на других. Этих клиентов можно подарить
конкурентам. Скажите: «Знаете, мы вот немного не дотягиваем до того уровня, который вам
нужен, но можем порекомендовать других!» Вы будете достойно выглядеть в глазах клиента и
он будет вам благодарен. Конкуренты тоже.
К этому же пункту добавлю, что клиенты делятся на 3 группы:
- с одними вы достаточно легко найдете общий язык, вам будет легко общаться и сама
продажа не потребует усилий;
- со вторыми придѐтся повозиться: переговоры будут сложными, контакт будет даваться
тяжело и придѐтся соревноваться с конкурентами;
- с третье группой вы никогда не сможете работать по целому списку причин: начиная с
того, что вы просто не понимаете друг друга и нет желания понять, и заканчивая тем, что с
этими клиентами можно работать только с использованием психологических манипуляций или
постоянно пресекая таковые с их стороны.
Поэтому это просто нужно принять и расслабиться: есть клиенты, с которыми вы
никогда не сможете работать – пусть они достанутся другим, мазохистам.
Хочу добавить ещѐ немного грустной статистики: в более половине случаев мы
общаемся с человеком, который не знает, что нужно компании. Он – интерфейс, которому дали
задание собрать информацию: определили несколько критериев/характеристик, которые нужны
для принятия решения, и вот он уже аттестует вас. Такого человека не сложно определить - он
задаѐт вам общие и некомпетентные вопросы типа: «Сколько стоит разработка интернет-
магазина? В какой срок уложитесь?» При этом сам он не отвечает на ваши вопросы. Но вам то
нужно обратное: вам нужно увидеть полную картину и тогда вы сможете определить что нужно
клиенту и предложить ему решение.

3. 3
Ключевой параметр в услугах - сколько вашего времени оплачивается. Вы месяц
изучали специфическую специфику клиента, делали проект/предложение, а потом вам отказали.
Что вы получили за месяц, кроме опыта? Если ничего, то стоит задуматься об изменении
стратегии продаж своей услуги.
Мотивация клиента
Есть 2 вида мотивации клиента к покупке товара или услуги:
1.) вы продаѐте клиенту положительные эмоции – расписываете ему как он будет рад
после покупки, какие радужные перспективы его ждут (нужно отметить, что ему и сейчас
неплохо). Давите на центр удовольствия. Этот подход называется «мотивация к» (лучшему).
2.) вы продаѐте ему решение его проблем – сейчас ситуация в минусе, а ваши
продуктыуслуги всѐ изменят. Вы давите на больное место. Этот подход называется «мотивация
от» (проблем).
Как вы сами понимаете во втором варианте клиент готов платить больше и быстрее.
Статистика показывает, что в IT чаще используется второй вариант: мотивация клиента от. Для
этого вы должны понимать ситуацию клиента и его боль, разбираться в его бизнесе и вашим
самым большим козырем может быть специализация.
Специфическая специфика клиента
Сфера IT развивается стремительно и борьба за хорошего клиента переходит на другие
ступени. Вы должны отличаться. Но если ещѐ недавно было достаточно быть просто толковым
и мега крутым разработчиком, то сегодня уже нужно по-другому подходить к клиенту. Клиент
уже хочет, чтобы вы были не просто профи, но и имели опыт внедрения/разработки
именно в ЕГО сфере, знали специфику ЕГО бизнеса. Поэтому нужно пожить на сайте
клиента, съездить на форум по его бизнесу, узнать что происходит в его сфере, какие есть
особенности во внутренней организации компании, чтобы понимать чем он дышит и какую его
боль вы можете облегчить.
Пример: в январе в одном из областных центров проходил форум по поводу работы в
кризис. Участники: малый и средний бизнес. В зале было 300-350 человек. Заговорили про
сайты. В среднем конверсия с сайта составляет 1-3%. Был задан вопрос: а у кого есть лендинг?
Оказалось, что в зале только 15 человек знали что это такое, а использовали – 2! Ваш коллега,
присутствующий в зале, не растерялся и попросил у организаторов дать ему пару минут
объяснить и показать что такое лендинг. В конце он показал 4 цифры:
Сайт: Лендинг:
Цена: 2500$ 1500$
Конверсия: 1-3% 10-20%
И добавил: «Я этим занимаюсь.» Как вы думаете, какая у него конверсия с ивента?
Если вы ещѐ не можете похвастаться крутыми клиентами, громким именем, 20-летним
опытом и масштабными проектами – вы можете выделиться из списка претендентов на проект
своей специализацией и знанием «специфической специфики» клиента.
Кстати, как показала практика, больше всего страдают и чаще закрываются компании,
которые хватаются за всѐ. «Скажите, а вы в какой сфере работаете?» - «А что именно вас

4. 4
интересует?» - «Мне нужен интернет-магазин.» - «О, мы специализируемся именно на
интернет-магазинах!» Это смерть не от голода, а от несварения желудка.
Классификация и аттестация клиента
Вместе со специализацией придѐтся столкнуться с классификацией клиента: чем глубже
и детальнее, тем лучше. Не достаточно распределить клиентов по сегментам рынка, объѐму
производства или обороту. Чем глубже будете копать, тем больше данных: сколько участников
в сегменте, какое место занимает мой клиент, как давно он на рынке, как развивался, куда
планирует развиваться, на какой кусок рынка претендует, а кого он считает своим основным
конкурентом, а как построен его бизнес/производство, сколько сотрудников работает, сколько
топов, кто принимает решения, сколько офисов, где самый главный… Составьте максимально
полный портрет клиента. Если это будет ваш ключевой клиент – в будущем вам будет легче
выделить таковых из множества самых разных и даже не потенциальных.
Определите для себя сферу рынка, нишу, список характеристик такого клиента, с
которым вам можно было бы начать и на ком можно получить хороший первый опыт, изучить
его бизнес изнутри и потом с этим опытом переходить к другим клиентам из этой же ниши.
Аттестация клиента: что и в каких объѐмах он может заказать, это будет разовый
договор или возможно продолжение. Это ваша предварительная оценка по результатам
собранной информации и первой встречи: определить что у него уже есть, что ему нужно в
первую очередь, во вторую и в третью, а что просто не помешало бы. Какие проекты вы можете
с ним реализовать, ориентировочные сметы и сроки, какие дополнительные ресурсы вам
нужны. Может ли он стать вашим ключевым клиентом или будет обычным, средним или даже
мелким.
Ключевые клиенты
Мы уже заговорили о «ключевых клиентах» - давайте определимся каким условиям
должен соответствовать ключевой клиент:
1. он приносит много денег (либо эта сумма существенно больше, чем то, что приносят
другие клиенты, либо она составляет существенный процент вашего годового плана);
2. пока не приносит, но очень большой потенциал и мы уже вплотную приблизились к
нему;
3. клиент до того известный и узнаваемый, что, поработав с ним, я могу с ноги открывать
массу дверей;
4. он такой компетентный, требовательный, у него столько условий и такое ТЗ, что он
нас многому научит, мы на нѐм откатаем, потренируемся.
Если клиент не попадает ни под одно из этих условий – изображайте по максимуму
бурную деятельность, а времени тратьте по минимуму.
«Самые-самые» в глазах клиента
А сейчас давайте посмотрим на себя глазами клиента. В голове у клиента есть три
основные полочки, куда он расставляет компании (это касается предоставления сервиса и
услуг):
1. Самые компетентные

5. 5
Ключевые слова: знания, высокий уровень подготовки, специалисты, эксклюзивный
подход, разработки, оставили все стандарты далеко позади. Там где рядовая консалтинговая
фирма возьмѐт 5000$, McKinsey не моргнув запросит 50 000 и ни у кого не возникнет вопросов
почему.
Специалист с дипломом Гарварда, с 15-тилетней успешной карьерой в Morgan Stanley не
ищет себе работу – его переманивают и за него платят.
В страховом бизнесе есть такое понятие как перестраховщик. Это финансовая компания,
которая страхует страховую компанию и обязуется выполнить условия по страховым полисам,
если страховщик обанкротится. Munich Re и Swiss Re сами выбирают кого будут
перестраховывать – к ним стоит очередь.
2. Самые опытные
То, что другие только начинают делать, они сделали уже раз 200 и только на этом
специализируются, знают все нюансы, никаких рисков, с ними безопасно, ключевые слова:
стандарты, регламенты, процедуры и опыт. Списки успешных проектов, рекомендации
клиентов. Если у клиента есть больные места в виде «не дай бог что-то зависнет, если не
впишемся в сроки – грандиозные проблемы» - тогда ему к этим ребятам.
Такие могут поделиться как успешным опытом так и косяками. Кстати, это тоже ценный
опыт. Одна компания как-то предложила: «Мы, пока реализовали аналогичный проект,
потратили 6-ти значную сумму, время и нервы - можем за 4-х значную продать свой
негативный опыт, чтобы вы не повторили наши грабли.»
3. Самые эффективные
Организация работы/обслуживания/сроки исполнения выше, чем принято в этой сфере.
Пример: везде ваш заказ будут выполнять час, а здесь – полчаса. Нельзя сказать: «Мы вам
напишем такое, что вам никто не напишет!», но это может быть сделано за более короткий
срок, с привлечением меньшего количества специалистов, но более узкозаточенных, ТЗ будет
разработано и согласовано быстрее, будут учтены все непредвиденные ситуации, не
потребуется никаких поправок, корректировок и изменений в документации, попутно будет
предложен ряд сервисов для оптимизации процессов в компании заказчика и пр. В этой
категории нет очередей, клиент никогда не узнает, что его РМ заболел, что итерация
переносится, потому что долго не было света и ребята не успели и пр.
50% компаний мира не знают чем они занимаются, потому что их мнение о своѐм
бизнесе сильно отличается от того, что о них думают их клиенты.
Спросите у сотрудников компании что они продают, и они ответят: «Мы дарим вам
завтрашний день… С нами вы не беспокоитесь о дороге к прекрасному будущему…» Спросите
у их клиентов – услышите: «Ребята КАСКО оформляют.»
Если вы предоставляете клиенту какие-либо услуги, то вы все свои бизнес-процессы
приводите в соответствие с тем, к какой группе вы принадлежите. И позиционируете себя
соответственно: реклама, продвижение, ниша. Клиент – ваш источник информации. Он должен
понимать на какую полку вас поставить. Подумайте, кто ещѐ может стоять на вашей полке?
Кстати, подумайте: на какие полки вы поставите знакомые компании из своей отрасли.
Ваша привлекательность
У клиента есть своя пирамида привлекательности (этакий аналог Маслоу) когда он
выбирает поставщика услуги или товара. Он точно будет ваш, если вы скажете: «С нами можно
заработать!» На втором месте: «С нами можно сэкономить!» Третье место: «С нами
управляемость, прозрачность, контроль, мониторинг!» И последнее место занимает имидж.

6. 6
Человек, который платит и принимает решения, смотрит на вас и задаѐт себе вопрос:
«Это затратная часть или инвестиция?» Помогите ему найти правильный ответ – объясните ему
это до того, как он сам отнесѐт вас к затратам.
Вообще клиенты очень предсказуемые: если после встречи с вами у него в голове
остались белые пятна – он заполнит сам, но не в вашу пользу, если он не получил ответы на
свои вопросы – он либо додумает, либо решит, что вы не знаете ответ. Поэтому в конце встречи
полезно подвести итоги и упорядочить все сказанное ранее. А сразу по возвращению на рабочее
место написать клиенту итоговое письмо со следующими пунктами:
1. было приятно познакомиться… (перечислить всех присутствующих с должностями)
2. обсудили …
3. договорились о …
4. вопросы, которые перенесли на следующую встречу …
5. не пришли к единому мнению по поводу (такая формулировка разделяет стороны) лучше
«осталось несколько нерешѐнных вопросов… поэтому …»
6. на следующую встречу мы подготовим …, а вы в свою очередь …
7. на следующей встрече, которая запланирована на (дата, время), будут присутствовать …
8. до встречи/с уважением … (если с вашей стороны было несколько человек – перечислите их
после себя)
В противном случае можете попасть в ситуацию в духе:
- Иван Иванович, добрый день! Я Вася, мы с вами встречались две недели назад.
- Вася… А, ну да, вы ещѐ сказали, что всѐ будет бесплатно!
Если встреча проходила в крупной компании, которая серьѐзно относится к любым
встречам и мероприятиям, то они сами могут вести протокол собрания, где будут
зафиксированы все основные вопросы, договорѐнности и планы. Вам могут дать его на подпись
в конце встречи либо пришлют на e-mail в ближайшие пару часов после встречи с просьбой
подтвердить получение и согласие со всем изложенным.
Критерии выбора
Как клиент выбирает:
- либо есть жѐсткий бюджет и клиент выбирает лучшего в рамках бюджета,
- либо есть набор требований и клиент выбирает только из тех, кто отвечает
требованиям, а потом из них самого дешѐвого.
Но! Так происходит в очень крупных компаниях и корпорациях. А если компания ещѐ не
перевалила за 1000 сотрудников, то 85% решений принимается эмоционально. Логикой мы
пользуемся тогда когда надо подвести под это решение аргументацию.
Поэтому в начале переговоров, до того как выкладывать свои козыри, сделайте ему
комплимент - спросите: «А как вы выбираете? Какая-то методика, специальная система выбора
и принятия решения?» Ему будет приятно, что вы так о нѐм думаете.
Если клиент приведѐт какие-то критерии, по которым делает выбор – вы уже будете
знать в каком направлении двигаться, а при случае сможете использовать их, чтобы вернуть
клиента к им же озвученным рамкам.

7. 7
Немного о переговорах
Самый главный миф: хороший переговорщик всегда выигрывает переговоры. Хорошие
переговорщики тоже проигрывают, поэтому к поражению нужно относиться спокойно, но они
точно знают почему проиграли и уверены в том, что сделали всѐ возможное для победы.
Чтобы переговоры можно был назвать переговорами, у обеих участников должно быть
право сказать “да” или “нет”. Никогда не принимайте всерьѐз “нет” человека, который не
имеет полномочий сказать вам “да”!
Если хотите переубедить в чѐм-то вашего оппонента – посмотрите на ситуацию и ваш
продукт его глазами, определите ценность вашего продукта для него, какие из ваших
преимуществ будут для него важны? Ваш продукт может быть важен и ценен для вас по какой-
то причине, которая не будет иметь никакой важности для клиента. И наоборот: ваш клиент
ищет продукт с такой характеристикой, которой никто из производителей не придаѐт важности.
Позиции сторон в переговорах
В переговорах происходит движение от изначально несовместимых позиций к точке, где
договорѐнность возможна.
В переговорах есть 3 позиции:
- идеальная (это, как правило, то, что озвучивают переговорщики и стараются
подчеркнуть, что это единственная позиция, т.е. скидок/уступок не будет!);
- реальная (то, о чѐм мы будем счастливы договориться);
- минимальная (точка, после которой договор нам уже не интересен).
Если оппоненты нашли удовлетворяющие обе стороны условия, то их реальные позиции
совпали:
Сторона 1 Сторона 2
|---------------------------------------|----------------------------------------|
идеальная реальная идеальная
Если не нашли:
Сторона 1 Сторона 2
|-------------------------------| |--------------------------------|
идеальная минимальная минимальная идеальная
Обращайте внимание на клиента и ЕГО ценности. Например, если человек курит и
бросает где попало окурки – не делайте акцент на экологичность и влияние на здоровье, если у
руководителя в кабинете и на столе перманентный бардак – он не оценит возможность с
помощью вашего продукта систематизировать и упорядочить организационные и
административные процессы, вряд ли его впечатлит эргономичность и юзабилити.
Когда-то я была секретарѐм у руководителя отдела разработки, с командой более 100
программистов. У него на всей поверхности стола лежали бумаги ровным слоем высотой в

8. 8
локоть. Мы называли это «геологические отложения». Как только вопрос подходил к тому,
что всю эту кучу нужно будет разобрать и обработать – он откладывал решение ещѐ на
полгода. Как и решение о разработке базы данных.
Задавайте клиенту вопросы: что у него болит и какие проблемы он хочет решить с
помощью вашего продукта?
Есть хороший пример с визитом к врачу. Когда вы идѐте на приѐм вы же не хотите,
чтобы врач спрашивал вас: «Что сегодня будем делать?» А вы: «Так, сегодня пятница. Нет,
кровь я по пятницам не сдаю, на МРТ не хочу. Слушай, ну пропиши мне сегодня массаж, а на
следующей неделе посмотрим, может на таблетки какие соглашусь!» Вы хотите придти и
услышать: «Вы у меня 136-ой с такими симптомами – я точно знаю, что надо делать и как
это вам поможет.»
Ещѐ одна грустная цифра: около 25% продавцов продают идею, но не свою компанию.
Клиенту нравится ваша идея, но он не понял почему он должен купить у вас.
Ещѐ раз про цели
Перед тем как идти к клиенту – определитесь с целью. Продать продукт сегодня и по
цене не ниже … у.е.? Продать продукт и поддержку с ежемесячной таксой по цене продукта?
Познакомиться и провести разведку? Определитесь с целью и тогда вам будет проще проводить
встречу, вам будут понятны и ясны этапы встречи. Не забывайте: если вы не ведѐте клиента
к своей цели, значит, клиент ведѐт вас к своей.
Сценарий переговоров
Хочу вам посоветовать разработать для себя сценарий встречи. Мне этот вариант
переговорных техник нравился больше всего. Продумайте сценарий, начиная от приветствия:
как поздороваться?
пожать руку (если вы женщина, а клиент мужчина – буду инициатором рукопожатия или нет),
если в кабинете будет круглый стол, то я сяду …,
если прямоугольный – то …,
если предложат чай/кофе, то я выберу …,
когда сядем я достану материалы и разложу их вот так …,
в кабинете надо обратить внимание на …,
как начать разговор,
какие могут быть варианты его ответов и что дальше сказать в каждом из вариантов, и т.д.
Не стоит надеяться на экспромт – он чаще подводит, чем помогает. И что самое главное –
вы будете чувствовать себя уверенно и комфортно.
Со временем лучшие из вариантов станут вашими привычками. В переговорах подход
«каждый раз как в первый раз» не эффективен.

9. 9
Книга продаж
На будущее очень рекомендую завести «книгу продаж». В неѐ вы будете вносить всю
информацию, которая может быть полезна для переговоров. Начиная от типов клиентов,
психологических особенностей различных типов клиентов из разных сфер бизнеса и на разных
должностных уровнях, типовые вопросы к презентации и продукту, собственно презентации
компании, коллектива и продукта, различных конкурентов, стандартные возражения и
варианты ответов на них, интересные подходы и методы ведения переговоров, техники продаж,
темы для small talk и пр. Всѐ это рекомендую подавать в таком виде, чтобы любой новый
сотрудник мог прочитать эту книгу и идти на переговоры. Вы же планируете расширяться со
временем? Подход, который всегда работает на 100%: «считай, что я человек не глупый, но
ничего не понимаю в этом вопросе».
Характеристики, преимущества, выгоды и недостатки
Идя на встречу, подготовьте заранее свой список вопросов клиенту, список
конкурентных преимуществ и выгод для клиента, вспомните какие вопросы задавали вам
клиенты на прошлых переговорах и какие наиболее удачные варианты ответов подходят.
Помните, что клиенту не нужны характеристики. Выберите 3 – максимум 4 главные
выгоды, которые получает клиент (больше он всѐ равно не запомнит или что-то перепутает).
Но ещѐ лучше преимуществ своего продукта вы должны знать его недостатки – они не
должны для вас стать открытием в ходе встречи. Идеальных товаров/услуг не бывает и клиент
всѐ равно будет стараться к чему то придраться. Так помогите ему в этом – сами озвучьте ему
один незначительный тщательно подобранный недостаток. Предварительно подобрав
преимущества, которые его перевесят. Ваша честность тоже сыграет вам на руку.
Вы наверняка уже не раз слышали про управление ожиданиями клиента. Но вас не
должны волновать ожидания клиента, вас должно волновать бывает ли такое за углом у
конкурентов.
Рекламация
Рекламацию тоже не стоит прятать. Нет компаний, у которых бы не было рекламации.
Другой вопрос как они с нею работают.
Конкуренция делает своѐ дело – за клиента и репутацию приходится бороться. А такие
случаи даже сближают и помогают клиенту поверить в то, что он важен не только до оплаты, но
и после того как товар отгружен и деньги потрачены.
Страхи клиента
Кстати, это один из страхов клиента – страх, что после покупки к нему потеряют
интерес. И тут я могу сама признаться – это распространѐнная практика. С крупным оптом я
работала исключительно по 100% предоплате. И, как только на счѐт поступала сумма, я ловила
себя на том, что я теряю интерес к сделке. Я продолжала держать на контроле отгрузку и
доставку и всегда созванивалась с клиентом после получением им товара, но интерес заметно
падал.
Для длительных услуг или сделок, где товаром выступает что-то очень стратегически
важное для клиента и его бизнеса, когда решение о выборе поставщика или разработчика
принимается долго, взвешиваются и под лупу рассматриваются все факторы, очень хорошо

10. 10
работает приѐм «95+5»: клиент платит 95% стоимости услуги или продукта, а оставшиеся 5%, к
примеру, через год. Для клиента это «крючок», на котором он держит вас, а вы не
расслабляетесь, продолжаете поддерживать с ним связь, не бросаете его одного с
возникающими проблемами. Оплата 5% через год – это подтверждение того, что клиент не
ошибся в своѐм выборе.
Клиент может бояться – спросите его чего он боится и предложите уменьшить риски.
Риски бывают физические, функциональные, финансовые, психологические, социальные. Если
вам месяц не говорят ни да ни нет – это не нормально. Столько решения не принимают. Вывод
– чего-то боится и не решается. И с этим надо работать. Самый простой и действенный вариант
– спросить. Не стесняться, а просто спросить: «Я вижу, что вас что-то смущает, останавливает –
мы можем это обсудить?» Не оставляйте клиента один на один с его страхами - они могут
перерасти в подозрения.
Чего хотят и боятся люди на разных уровнях в компании клиента:
Если в принятии решений принимают участие насколько человек разных должностей, то
вы должны показать выгоды либо для каждого из них, либо сконцентрироваться на самом
главном ЛПР. Однако, второй вариант не такой эффективный, так как остальные могут начать
хором дружить против вас и переубедить главного.
Уровень топа: ключевая фраза «он платит». Может не понимать того, что нравится
младшим сотрудникам, а то, что нравится топу, не понятно внизу. Его волнует каким боком
ваш продукт вписывается в его вижн, миссию, стратегию, как это отразится на имидже и
бюджете.
Уровень средних начальников: мечтает об эффективности, измеряемости,
прозрачности работы тех, кто этажом ниже, потому что ему нужно планы выполнять. Есть
подозрение, что он мечтает о повышении. Страхи: боится, что его обойдут при утверждении
проекта, что с его мнением не будут считаться, что он потеряет авторитет.
Уровень младших сотрудников: юзеры. Есть три позиции:
1. «Внедряйте что хотите, только не усложняйте нашу жизнь!»
2. Уже созрели на изменения, но ещѐ сами не знают на какие.
3. Уже готов километровый список пожеланий без которых план не выполнить никак.
Страхи: нарушение зоны комфорта, изменение условий, поэтому сопротивляются всему,
не разбираясь.
И мы часто делаем несколько ошибок:
1. мы стараемся выйти на топов с набором аргументов для других уровней,
2. мы собираем пожелания младших сотрудников, оформляем это в ТЗ и с космической
суммой идѐм покорять «верхи», у которых своѐ видение того, на что нужно тратить деньги и
как заставить работать тех, кто внизу,
3. договариваемся с начальниками средних уровней, они помогают нам получить
«добро» наверху, а во время внедрения проекта сталкиваемся с саботажем со стороны «низов» в

11. 11
виде жалоб на нефункциональность, замечаний по поводу того, что что-то не работает или
работает не так как нужно, которые они передаю наверх, чем портят вашу репутацию.
По поводу доверия. У меня был случай, который поднял кредит доверия разработчиков
на небывалую высоту. Мы захотели что-то добавить к маркетинговой аналитике в CRM и я
внесла это в ТЗ. Мне позвонил РМ и сказал: «Эту фичу хотят все наши клиенты и она уже
разработана, прикрутить еѐ займѐт минут 30. Стоит она 120$. Но дело в том, что ею по
факту никто не пользуется - мы специально проверяли. Поэтому вы подумайте – насколько
она вам необходима.» Он показал, что беспокоится о моих деньгах.
Привязки
Ещѐ один приѐм, чтобы больше привязать к себе клиента – это максимально
задействовать его в подготовительной работе. И чем больше он вложит своего времени и
усилий в подготовку к сотрудничеству – тем выше ваши шансы на подписание договора.
Например, для той же CRM нужно прописать все бизнес-процессы, потом перепроверить,
потом оптимизировать, потом ещѐ проконсультироваться с маркетингом и бизнес-аналитиком
по реорганизации взаимодействия между отделами и опять переписать бизнес-процессы,
составить типологию клиентов и описать еѐ, определиться с отчѐтами по работе сотрудников и
пр. По этому поводу проводятся дополнительные встречи и консультации вживую и онлайн. И
вся эта работа должна быть сделана до того, как будет подписан контракт. И вот на этом этапе
можно стать настолько своим и родным для клиента, что он уже и представить себе не сможет
кого-то другого на вашем месте. Кроме того, у клиента появляется ценность этого проекта – в
него уже вложено столько времени и усилий, что просто жалко бросать на полпути.
У вас, кстати, клиент тоже может вырабатывать ту же привязку к себе и проекту до
подписания договора и окончательного решения по цене: то попросит переделать
документацию, то несколько раз поменяет ТЗ, то сроки, то дизайн, будет приглашать на встречи
ради решения какого-то незначительного вопроса. В общем, будет втягивать вас в
подготовительную работу ещѐ до подписания контракта. И вот, когда вы уже потратите уйму
времени на этого клиента, когда вы начнѐте относиться к нему как к уже выстраданному и
подписанному - он начнѐт торговаться по цене. А вам уже сложно отказаться от этого проекта –
он уже стоил вам стольких усилий, нервов и времени, что вы начинаете понемногу уступать.
Тут ещѐ срабатывает обычное человеческое упрямство: «Я уже влез в это дело и я его
доведу до конца!» Нам бывает сложно признать, что мы изначально приняли неверное решение,
взялись не за те задачи, дали возможность клиенту управлять собой и потеряли контроль над
ситуацией. И мы упрямо продолжаем лезть в то же ярмо. Поэтому никогда не лишне
остановиться и посмотреть на ситуацию не со своей позиции, а от третьего лица: что сейчас
происходит, куда движется ситуация и кто кем управляет.
Ещѐ одно наблюдение: После подписания договора любые изменения клиент
воспринимает как покушение на свою частную собственность. Поэтому максимально
придерживайтесь регламентов. Умные клиенты это любят – они чувствуют, что у вас
минимальный шанс на ошибку, всѐ под контролем.

12. 12
Скидки
При предоставлении услуг клиенту сложно объяснить, что вот это стоит именно столько.
Когда есть готовый товар - это сделать проще. Когда продукт ещѐ не написан, клиент считает,
что вот именно сейчас можно определить и зафиксировать его стоимость.
И здесь есть несколько ловушек, но чаще мы попадаемся на скидках. Старайтесь не
работать со скидками. Их просто нет. Есть другие условия, при которых уменьшается цена:
можно отказаться от какого-то модуля, упростить ТЗ, изменить дизайн, увеличить сроки, но
просто скидок - нет. У вас не залежалый товар, который нужно продать, потому что уже плохо
пахнет.
В одной гостинице в Германии на ресепшин стоит табличка примерно следующего
содержания: «Поздравляем! Вы приобрели наши услуги по той же цене, что и другие клиенты.
Никто не заплатил дешевле!» Кстати, именно этого люди часто и боятся – что кто-то
другой заплатил дешевле.
Ещѐ один вариант приблизить клиента к контракту – это дать ему почувствовать себя
владельцем или юзером. Не просто дать попробовать и оценить, а дать привыкнуть к
удобству, функциональности, привыкнуть работать по-другому. На том же примере CRM –
дайте на 20 дней доступ стольким пользователям, сколько участвует в рабочей группе со
стороны клиенты. Пусть внесут в базу десяток своих клиентов, оценят удобство, подумают
какие изменения можно внести под их специфику, подсчитают сколько будет сэкономлено
времени и сил на отчѐтах, сохранении данных, безопасности и пр. После этого им будет
сложнее отказаться.
Из недавно подсмотренного мной: начальнику отдела продаж предложили CRM.
Бюджета на неѐ не было и генеральный сразу сказал: ближайшие полгода денег не дам. Отдел
попробовал 3 недели работать с базой: как всегда, сперва саботировали, но быстро втянулись,
оценили. После окончания тестового периода все почувствовали, каково это - вернуться к
работе с excel. В результате отдел договорился с генеральным: если они перевыполняют план
продаж, то он покупает лицензию. Начальник отдела продаж договорился с разработчиками
об отсрочке платежа на 1 месяц. Схема сработала - все в плюсе.
Как клиенты воспринимают новинки
Маркетинг изучает клиентов с самых разных сторон: с позиции общей географии и
конкретно места жительства, предпочтений в 18 лет и в возрасте «снова 18!», различий между
мужскими и нелогичными критериями выбора и мн. мн. др.
Но в наш век «инженерной мысли и передовых технологий» полезно взглянуть на
клиента с ещѐ одной стороны: как он воспринимает различные инновации и новые технологии.
Ведь разные люди по-разному определяют ценность новшеств и необходимость внедрять
их в своѐм бизнесе. Кстати, это не всегда зависит от возраста и образования. И это качество
топа или собственника может определить успех бизнеса в высококонкурентной среде.

13. 13
Мы можем жить в одной из 4 категорий: новаторы, рано воспринимающие, поздно
воспринимающие и отстающие. В разных категориях мы по-разному смотрим на новшества,
мотивируемся различными аргументами и к нам нужны различные подходы в переговорах.
В группе новаторов живут те, кто получает удовольствие просто от новинок как
таковых: «Какой процессор? 8-ядерный? А уже есть 16-ти?! И вы ещѐ спрашиваете?!!! Конечно
он мне нужен!» Эти люди всегда в поиске свежих идей и новых путей. Они любят адреналин,
риск и открытия. С ними сложно, но всегда интересно. В этой категории живѐт всего около
2,5% людей и именно их реакция определяет дальнейшую судьбу продукта.
Группа рано воспринимающих многочисленнее – 13,5%. Они похожи на новаторов, но
голого энтузиазма уже поменьше – он уступает место расчѐту и здоровому прагматизму.
Поздно воспринимающие – увы, это самая многолюдная категория – 68%. Для принятия
решения им нужны веские аргументы, довлеющие обстоятельства и страх. Страх остаться
позади конкурентов.
Тихо плетутся в хвосте отстающие 16%. Для них важно ничего не менять и больше
всего в бизнесе им мешает рынок.
Вот как это выглядит на примере внедрения новых технологий (в том числе CRM и ERP)
в малом бизнесе:

14. 14
Если sales – «новатор» в полном восторге от нового продукта вначале встречается с
клиентом – «отстающим», то шансы на сделку стремятся к нулю. Выводя на рынок новые
решения и технологии, удобнее начинать с новаторов и постепенно двигаться к отстающим.
Опыт, приобретѐнный с новаторами, и их рекомендации станут основой для продажи рано
воспринимающим клиентам. Последние добавят уверенности и аргументов для визита к поздно
воспринимающим, а те, в свою очередь, помогут убедить отстающих.
Если вы sales, подумайте о добавлении в свою CRM такой классификации клиентов –
она может существенно упростить вашу жизнь.