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5 ÉLÉMENTS INCONTOURNABLES POUR5 ÉLÉMENTS INCONTOURNABLES POUR
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« Un changement marque le passage d'un état 1 à un
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RÉUSSIR LE
CHANGEMENT
AVOIR UNE
MÉTHODE
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3 CLÉS DU SUCCÈS
1) AVOIR UNE MÉTHODE
●
Méthode adaptée à l'ampleur et au type de
changement.
●
Managers formés au changem...
CHOISIR SA MÉTHODE
50% des projets de changement échouent (Autissier & Moutot).
Avoir de la méthode est essentiel, en gest...
GÉRER FORMEL & INFORMEL
Wilfried Krüger,
Change Management
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La méthode de gestion
du changement doit
permettre de ...
6 DIMENSIONS EN JEU
La méthode de conduite du changement devra
notamment intégrer ces 6 dimensions :
Source : Valances
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FOISONNEMENT D'AUTEURS
Source : Autissier
& Vandangeon
De qui s'inspirer ?
Quel modèle choisir ?
CHANGE MANAGEMENT
Les principales méthodes de Change Management
ou Gestion du Changement :
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MODÈLE ADKAR PROSCI
Prendre conscience de
la nécessité de changerCURRENT
(l'existant)
A + D
TRANSITION
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PROCESSUS DE LEWIN
UNFREEZE CHANGE REFREEZE
1
DÉCRISTALLISATION
●
Sensibilisation et
besoin de changement
●
Résistances au...
Source : Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON, Université Lyon2
Phase 1 :
Décristallisation
Stratégie Relationnelle
Empirique
Prépa...
Créer l'urgence
Ancrer les nouvelles
approches dans la
Culture d'entreprise
Former une
coalition
puissante
Créer une visio...
PROCESSUS DE KOTTER
Les Managers comme relais opérationnels du changement :
Préparer le changement Engager le changement
1...
EN MODE PROJET
La bonne pratique veut qu'en outre la gestion du
changement se déroule « en mode projet » :
Source : IT-exp...
EN MODE PROJET
La méthode et ses livrables :
Source : H. Marchat
PDCA DE DEMING
Enfin, que le changement soit incrémental ou pas, sa gestion
devra intégrer les principes de l'Amélioration...
RÉUSSIR LE
CHANGEMENT
RÉALISER DES
ÉTUDES
D'IMPACTS
2
Source : Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON, Université Lyon2
La justification du changement
DUR CHANGEMENT
Le changement peut êt...
LES FLOPS DE LA CDC
Les principales difficultés des programmes de transformation
tiennent à une Conduite Du Changement INS...
Les études d'impact sont préconisées systématiquement
dans la plupart des cas de figure du changement :
LES ÉTUDES D'IMPAC...
Ce qu'est l'étude d'impacts :
La définition de tous les impacts que le fonctionnement va
connaître à l'occasion du déploie...
●
Décrire les nouveaux processus et les actions.
●
Préciser les responsabilités pour chaque action :
garant / sponsor, lea...
ÉTUDES EN CADRANS
L'étude d'impacts en cadrans (graphique radar) permet de
représenter les changements par thématiques (10...
Évaluation de
0 à 5 pour
chaque item
Moyenne par
thématique
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radar tableur.
EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE
Source ...
EI ORGANISATIONNELS
La fiche d'étude d'impacts organisationnels permet de mettre en
évidence les principaux changements po...
ÉTUDE D'IMPACTS HUMAINS
●
Le projet de changement touche les
individus dans leurs conditions de travail
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COMMENT MENER UNE EIH
« Une étude d'impacts humains est une évaluation des
capacités, des exigences et des réussites. » (S...
EIH ET ENGAGEMENT
BESOIN D'AVENIR
BESOIN DE
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BESOIN DE SÉCURITÉ
BESOIN DE
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●
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ÉTUDE D'IMPACTS QVT
Les managers et l'équipe de projet répondent à un questionnaire
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AVOIR UN
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La communication adresse directement les
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DÉVELOPPER UNE
STRATÉGIE DE
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●
Quels objectifs?
●
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OBJECTIFS
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communication
PRINCIPES CLÉS
des actions de
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COM : OBJECTIFS & PRINCIPES CLÉS
● Montrer le légitimité : engagement des sponsors.
● Présenter la vision.
● Présenter l'intérêt du projet de changement po...
● S’assurer que le contenu du message est en parfaite adéquation avec la
communication corporate : messages diffusés devan...
MIX COMMUNICATION
Le mix com vise à définir pour chaque population (cible) : les messages
et les média les plus appropriés...
PLAN COMMUNICATION
Le plan de communication rassemble les actions de
communication à réaliser en fonction des messages, de...
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Goodies du projet
T-shirt, clé USB, mug...
Promotion visuelle
messages projet
Affichage, infographies,
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TRAME DU KIT COM
Le kit communication dans sa plus simple expression se
concrétise à travers une présentation du projet li...
KIT ARGUMENTAIRE
Ce kit argumentaire portant sur 12 verbatim types permet au manager
d'apporter des éléments de réponses à...
RÉUSSIR LE
CHANGEMENT
AVOIR UN VOLET
FORMATION
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ANALYSE DES BESOINS
L'analyse des besoins pédagogiques se réalise à partir des études
d'impacts, de la cartographie des ac...
CONTENUS FORMATION
Comment prévoir ses contenus pédagogiques :
OBJECTIF FORMAT EXEMPLES
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Méthodes
Exemples
Exercices...
PLAN DE FORMATION
Le plan de formation vise à planifier la conception et la
réalisation de toutes les formations.
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ESSAIMAGE FORMATION
Quelle est la stratégie de déploiement de la formation la plus
efficace pour le projet de changement ?...
LE MIX FORMATION
Le mix formation consiste à mobiliser de façon complémentaire les différentes
techniques de formation exi...
FORMER LES MANAGERS
Formation des
Managers à la
Conduite du
Changement
Formation
au projet
spécifique
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RÉUSSIR LE
CHANGEMENT
MANAGER
LE CHANGEMENT
5
LA NÉCESSITÉ DE CONDUIRE
LE CHANGEMENT
Le changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments
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LES PERSONNES
DANS LE CHANGEMENT
Fischer, Processus de transition
Source : Businessballs.com
INGRÉDIENTS DU CHANGEMENT
Vision Savoir Faire Incitation Moyens
Plan
d'action
Les 5 doigts de la main du changement :
Sour...
Cadrage Conception Déploiement
* indicateurs
*
De la définition de la stratégie à la pérennisation du changement voulu.
MA...
Conduite du changement : les leviers d'action et leurs outils.
LEVIERS D'ACTION CDC
LEVIERS OBJECTIFS OUTILS
Mobiliser
Com...
FEUILLE DE ROUTE DU CHANGEMENT
La feuille de route du changement synthétise l'organisation, les
actions envisagées, les mo...
GÉRER LES RESPONSABILITÉS
La grille RACI pour établir le QUI FAIT QUOI dans le projet de
changement : en terme de responsa...
PILOTAGE DES ACTIONS CDC
Le tableau de bord de suivi des actions CDC est une checklist à
mise à jour régulière des actions...
LE PLAN DE TRANSITION
Le plan de transition matérialise la programmation des
actions d'accompagnement du changement : en t...
GÉRER L'ENGAGEMENT
Source : Boîte à outils conduite du changement, Autissier Moutot.
Des actions sont possibles en fonctio...
RÉUSSIR LE
CHANGEMENT
Célébrez les
petites victoires.
Rebondissez
rapidement sur
les échecs.
Faites ce qui
relève de la
né...
RESSOURCES
ET
REFERENCES
●
Leading Change, Kotter.
●
Réussir le changement dans n'importe quelles conditions, Kotter.
●
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5 Éléments incontournables pour réussir le changement

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De la méthode au plan d'actions.

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5 Éléments incontournables pour réussir le changement

  1. 1. 5 ÉLÉMENTS INCONTOURNABLES POUR5 ÉLÉMENTS INCONTOURNABLES POUR
  2. 2. ● « Un changement marque le passage d'un état 1 à un état 2. » (I. Vandangeon Derumez) ● « Le changement est essentiellement un processus séquentiel : il implique le passage plus ou moins long et ardu d'un état à changer à une état changé. » (M. Nakhla) DÉFINIR LE CHANGEMENT État de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique.
  3. 3. RÉUSSIR LE CHANGEMENT AVOIR UNE MÉTHODE 1
  4. 4. 3 CLÉS DU SUCCÈS 1) AVOIR UNE MÉTHODE ● Méthode adaptée à l'ampleur et au type de changement. ● Managers formés au changement. 2) ACCOMPAGNER ● Certes conduire le changement technique. ● Et aussi accompagner le changement au niveau de l'humain. 3) MANAGER ● Piloter le processus (Conduite de Projet, PDCA Deming). ● Manager les personnes et coordonner les équipes. POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT IL FAUT
  5. 5. CHOISIR SA MÉTHODE 50% des projets de changement échouent (Autissier & Moutot). Avoir de la méthode est essentiel, en gestion du changement comme ailleurs* : la méthode permet d'avoir une stratégie et une feuille de route. Le choix d'une méthode dépend de plusieurs éléments : ● Du type de projet (typologie, technicité...) ● Du contexte (entreprise, projets antérieurs réussis ou pas...) ● De l'ampleur du projet de CDC (Conduite du Changement) : Changement simple / important / complexe. * D'ailleurs même la Ligue d'improvisation a sa méthode ! - Qualifier le projet de CDC - Qualifier le contexte - Changement complexe - Changement important - Changement simple - Stratégie de Changement - Dimension Équipe CDC - Méthode de Changement - Outils de CDC
  6. 6. GÉRER FORMEL & INFORMEL Wilfried Krüger, Change Management Iceberg. La méthode de gestion du changement doit permettre de gérer toutes les dimensions du changement : formel et informel.
  7. 7. 6 DIMENSIONS EN JEU La méthode de conduite du changement devra notamment intégrer ces 6 dimensions : Source : Valances Consulting
  8. 8. FOISONNEMENT D'AUTEURS Source : Autissier & Vandangeon De qui s'inspirer ? Quel modèle choisir ?
  9. 9. CHANGE MANAGEMENT Les principales méthodes de Change Management ou Gestion du Changement : Processus de Kurt Lewin Unfreeze – Change – Refreeze Processus de Prosci ADKAR ● Décristallisation ● Changement ● Recristallisation Permet de gérer les besoins des employés à chaque phase du processus Processus de Kotter 8 étapes du changement ● Le changement par les Managers. ● Permet d'intégrer la dimension Leadership.
  10. 10. MODÈLE ADKAR PROSCI Prendre conscience de la nécessité de changerCURRENT (l'existant) A + D TRANSITION (Phase de transition) K + A FUTURE (cible à atteindre) R Désir de contribuer et de soutenir le changement Savoir comment changer Capacité à mettre en œuvre les compétences requises et les comportements 5 Étapes du changement selon la méthode ADKAR Renforcer le soutien au changement Source : Prosci
  11. 11. PROCESSUS DE LEWIN UNFREEZE CHANGE REFREEZE 1 DÉCRISTALLISATION ● Sensibilisation et besoin de changement ● Résistances au changement 2 DÉPLACEMENT ● État de transition ● Mouvement 3 RECRISTALLISATION ● Renforcement des nouveaux comportements ● Assurance de la permanence du changement
  12. 12. Source : Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON, Université Lyon2 Phase 1 : Décristallisation Stratégie Relationnelle Empirique Préparer les participants au changement Besoins des employés : ● Justification ● Sécurisation ● Discours de démonstration portant sur : l'inadéquation des conditions actuelles, l'existence d'une solution de rechange, la faisabilité de cette solution. ● Identification des forces favorables ou défavorables (résistances) au changement. ● Communication directe : répétition et pertinence des messages. Stratégies d'accompagnement de l'organisation : Phase 2 : Déplacement Stratégie Normative Rééducative Faire expérimenter et impliquer Besoins des employés : ● Apprentissage ● Participation ● Association des employés au processus de changement. ● Faire expérimenter le changement par les employés, et les impliquer dans les décisions. ● Désapprentissage d'anciennes normes comportementales et apprentissage de nouvelles normes mieux adaptées. Phase 3 : Recristallisation Stratégie Rétroactive Contingente Consolider l'état modifié Besoins des employés : ● Évaluation ● Reconnaissance ● Communication rétroactive sur les résultats positifs et négatifs du changement. ● Système contingent de reconnaissance et de récompenses PROCESSUS DE LEWIN
  13. 13. Créer l'urgence Ancrer les nouvelles approches dans la Culture d'entreprise Former une coalition puissante Créer une vision de l'état futur Communiquer la vision Inciter à l'action Générer des Victoires à Court terme Consolider les Succès pour + de changement LES 8 ÉTAPES DU CHANGEMENT DE KOTTER Source : Kotter International PROCESSUS DE KOTTER
  14. 14. PROCESSUS DE KOTTER Les Managers comme relais opérationnels du changement : Préparer le changement Engager le changement 1) Développer l'argumentaire pourquoi changer maintenant. 2) Identifier les groupes relais du changement. 3) Avoir une vision du changement en terme de production et de planning. 4) Communiquer la vision du changement. Réaliser le changement Ancrer le changement 5) Traiter les obstacles au changement. 6) Avoir des résultats rapides à montrer. 7) S'assurer des compétences et postures pour amplifier le changement. 8) Faire le lien entre changement, business, et vie quotidienne. Source : Autissier & Moutot.
  15. 15. EN MODE PROJET La bonne pratique veut qu'en outre la gestion du changement se déroule « en mode projet » : Source : IT-expert n°90 – 03-04-2011 Ex projet SI.
  16. 16. EN MODE PROJET La méthode et ses livrables : Source : H. Marchat
  17. 17. PDCA DE DEMING Enfin, que le changement soit incrémental ou pas, sa gestion devra intégrer les principes de l'Amélioration Continue (Plan Do Check Act) à la base de nombreux systèmes de management : Roue de Deming PDCA ou Cycle d'amélioration continue PLAN DO CHECK ACT Source : Campus QSSE
  18. 18. RÉUSSIR LE CHANGEMENT RÉALISER DES ÉTUDES D'IMPACTS 2
  19. 19. Source : Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON, Université Lyon2 La justification du changement DUR CHANGEMENT Le changement peut être plus ou moins dur à faire passer
  20. 20. LES FLOPS DE LA CDC Les principales difficultés des programmes de transformation tiennent à une Conduite Du Changement INSUFFISANTE Projets souvent perçus comme des projets top-down ne prenant pas en compte la réalité du terrain. Le management opérationnel s'implique insuffisamment tout au long du projet. Les impacts humains et culturels sont faiblement anticipés, voire sous estimés. Les actions de soutien et d'accompagnement restent trop superficielles pour favoriser l'émergence et la pérennisation des nouveaux comportements / modes de fonctionnement. Les acteurs opérationnels laissés en retrait se focalisent uniquement sur les risques et aspects négatifs liés au projet.
  21. 21. Les études d'impact sont préconisées systématiquement dans la plupart des cas de figure du changement : LES ÉTUDES D'IMPACT TYPE DE CHANGEMENT Émergent Dévelopt Humain Processé Planifié Imposé Co- Construit • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • OUTILS Études d'impacts en cadrans Études d'impacts organisationnels Études d'impacts humains Études d'impacts qualité de vie au travail IMPACT • Source : Autissier & Moutot
  22. 22. Ce qu'est l'étude d'impacts : La définition de tous les impacts que le fonctionnement va connaître à l'occasion du déploiement d'un changement. Les différents types d'études d'impacts : ● Études d'impacts généralistes : quantitatives (en cadrans) et qualitatives (impacts organisationnels). ● Études d'impacts spécifiques : liées à un sujet primordial comme la dimension humaine du changement ou la qualité de vie au travail. Ce que permet l'étude ou analyse d'impacts : ● Décrit les impacts opérationnels et structurels des changements. ● Permet de former des groupes de profils homogènes en termes d’impacts. ● Permet d’évaluer les risques de rejet du changement et de planifier les actions à entreprendre pour les minimiser. L’ÉTUDE D’IMPACTS
  23. 23. ● Décrire les nouveaux processus et les actions. ● Préciser les responsabilités pour chaque action : garant / sponsor, leader, manager, contributeur. ● Identifier les écarts par processus en terme de : Action, Outil, Workload (opérationnel), Profil, Compétence (structurel). ● Évaluer l’importance du changement global en fonction de la nature du changement (opérationnel, structurel) et son étendue (nombre d’utilisateurs impactés). ● Identifier les risques / points de blocage dans la mise en œuvre. ● Définir des axes d’accompagnement et plans d’action pour pallier ces risques. ● Établir la synthèse des écarts par processus et/ou par population. RÉALISER UNE ÉTUDE D’IMPACTS 1 2 3 4 5 6 7
  24. 24. ÉTUDES EN CADRANS L'étude d'impacts en cadrans (graphique radar) permet de représenter les changements par thématiques (10 en tout), sur la base de questionnaires types pouvant être contextualisés (adaptation au projet concerné). L'analyse quantitative recense les impacts et permet de : ● Visualiser au global ou par population l'ampleur du changement sur 10 dimensions possibles. ● Repérer les axes les plus impactés pour déterminer les bons leviers d'accompagnement et ainsi assurer le succès du projet. 10 Dimensions étude d'impacts 1) Processus 6) Indicateurs 2) Procédures 7) Emplois 3) Circuits info 8) Contrôle 4) Pouvoir 9) Structures 5) Postes 10) Culture
  25. 25. Évaluation de 0 à 5 pour chaque item Moyenne par thématique pour graphique radar tableur. EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE Source : Autissier Moutot Extrait questionnaire type étude d'impacts en cadrans
  26. 26. EI ORGANISATIONNELS La fiche d'étude d'impacts organisationnels permet de mettre en évidence les principaux changements pour les structures et les processus. 3 réunions groupe de travail avec opérationnels : 1) Description de l'existant (diagnostic). 2) Analyse des changements. 3) Validation. Identifier les différents processus et structures à analyser Détailler de manière textuelle les changements à venir Pour envisager les actions d'accompagnement adéquates 10 Dimensions
  27. 27. ÉTUDE D'IMPACTS HUMAINS ● Le projet de changement touche les individus dans leurs conditions de travail et la représentation de leur rôle, ce qui en retour conditionne leur engagement dans le projet. ● Si un projet de transformation détruit la motivation et l'engagement des collaborateurs il devient un vrai problème. ● L'étude d'impacts humains (EIH) formalise les besoins des personnes et peut amener à revoir certaines modalités du projet.
  28. 28. COMMENT MENER UNE EIH « Une étude d'impacts humains est une évaluation des capacités, des exigences et des réussites. » (Stimulus) Évaluation des capacités de changement Évaluation des exigences du changement Préconisations pour assurer la réussite du projet Comprendre l'organisation actuelle ● Mode de fonctionnement de l'entreprise aujourd'hui ? ● Dans quel état d'esprit sont les individus ? Comprendre le projet ● Quels sont les enjeux de la transformation ? ● Quelles caractéristiques de l'organisation cible ? ● Quel est le plan d'accompagnement ? Anticiper des conséquences ● Comment les individus vont-ils vivre la transition ? ● Quelles seront leurs conditions de travail après ?
  29. 29. EIH ET ENGAGEMENT BESOIN D'AVENIR BESOIN DE PARTICIPATION BESOIN DE SÉCURITÉ BESOIN DE RECONNAISSANCE ● Projet synonyme de progrès pour les personnes ? ● Projet offrant de nouvelles perspectives ? ● Projet vu comme une opportunité ou une contrainte ? ● Projet reconfigure conditions de travail existantes ? ● Projet oblige les personnes à opérer des changements dans leur vie privée ? ● L'emploi de personnes est-il menacé ? ● Comment les personnes sont-elles écoutées ? ● Quels sont les dispositifs d'échanges ? ● Comment les bénéficiaires participent-ils aux différentes phases du projet ? ● Projet prévoit-il des formes de rétribution pour les personnes ? ● Qui va reconnaître les efforts des personnes ? ● Qui seront les bénéficiaires du changement, et sous quelle forme ?
  30. 30. ÉTUDE D'IMPACTS QVT Les managers et l'équipe de projet répondent à un questionnaire portant sur 4 items relatifs à la Qualité de Vie au travail : question projet / question situation post changement. QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL BIEN-ÊTRE VITAL CONDITIONS DE TRAVAIL RELATIONS AU TRAVAIL SENS AU TRAVAIL PLAND'ACTIONS ● Le projet augmente-t-il le stress des personnes ? ● Les résultats du changement peuvent-ils conduire à une situation + stressante ? ● Le projet va-t-il modifier considérablement les conditions de travail ? ● Le résultat du changement va-t-il dégrader les conditions de travail ? ● Le projet de changement crée-t-il des tensions entre les personnes ? ● Le résultat du changement risque-t-il de détériorer les relations entre les personnes ? ● Le projet peut-il altérer le sens que les salariés ont de leur travail ? ● Le résultat du changement peut-il détruire le sens que les salariés ont de leur travail ?
  31. 31. RÉUSSIR LE CHANGEMENT AVOIR UN MIX DE COM' 3
  32. 32. RÔLE DE LA COMMUNICATION La communication adresse directement les problématiques liées aux transformations Comment anticiper et gérer les risques "sociaux" ? Comment mobiliser l'équipe et les ressources nécessaires dans la durée ? Comment donner une légitimité ? Comment obtenir durablement le soutien de l'ensemble des managers ? Comment obtenir des résultats visibles rapidement ?
  33. 33. DÉVELOPPER UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION ● Quels objectifs? ● Quels messages clés? ● Quels acteurs ? DÉTAILLER LE PLAN DE COMMUNICATION ● Quel planning? ● Quels médias? ● Quels processus? METTRE EN ŒUVRE ET PILOTER LES ACTIONS DE COMMUNICATION ● Quelle progression ? ● Quelle image du projet? ● Quelles actions de communication complémentaires nécessaires? La communication fait partie intégrante du processus CDC : LA COM' À CHAQUE ÉTAPE
  34. 34. OBJECTIFS des actions de communication PRINCIPES CLÉS des actions de communication COM : OBJECTIFS & PRINCIPES CLÉS
  35. 35. ● Montrer le légitimité : engagement des sponsors. ● Présenter la vision. ● Présenter l'intérêt du projet de changement pour l'entreprise. 4 OBJECTIFS COMMUNICATION ● Expliquer les bénéfices. ● Valoriser les acteurs impliqués. ● Motiver les acteurs impliqués. ● Encourager les acteurs concernés. ● Établir et maintenir une relation de confiance. ● Être à l'écoute, recueillir les perceptions. ● Mesurer la performance des actions de communication. ● Associer chaque individu au succès du projet et remercier les contributeurs. ● Maintenir le lien. ● Faire part de l'avancement du projet de changement. ● Présenter les nouveautés.
  36. 36. ● S’assurer que le contenu du message est en parfaite adéquation avec la communication corporate : messages diffusés devant porter les valeurs de l'entreprise et refléter sa culture. ● Communiquer les éléments de changement mais aussi sur ce qui est constant, ce qui ne change pas. ● Mutualiser les actions de communication projet avec les services de communication de l’entreprise (tant pour l’interne que l’externe) ● Veiller au bon dosage de la communication en termes de fréquence et contenu. ● Diversifier les canaux de communication pour diffuser les messages. ● Décliner la vision et les communications en fonction de la maturité des interlocuteurs. ● Répéter, expliquer autant de fois que nécessaire la vision et s’assurer de la bonne compréhension ● Faire porter les messages par les sponsors et le Top Management. ● Animer activement la communauté des relais dans l’organisation – Leur apporter le support nécessaire (ex : kit de communication managers & relais) ● Encourager les retours et valoriser les relais. ● Se réinventer, innover. 6 PRINCIPES CLÉS DE LA COM
  37. 37. MIX COMMUNICATION Le mix com vise à définir pour chaque population (cible) : les messages et les média les plus appropriés. Il s'agit de travailler à partir de la cartographie des acteurs, et de définir pour toutes les populations concernées : 1) celles de la zone à risque 2) ou les plus importantes en nombre. Population concernée : Effectif : Craintes : Localisation : Attentes : Caractéristiques : Résistances au changement : Messages : Moments : Média : Une carte d'empathie peur s'avérer utile. Réaliser une synthèse des mis com permet de repérer les actions à mutualiser.
  38. 38. PLAN COMMUNICATION Le plan de communication rassemble les actions de communication à réaliser en fonction des messages, des populations visées, et des phases du projet de changement. Cibles Managers Utilisateurs Direction Toute l'entreprise Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Mois 1 Mois 4 Mois 9 Mois 16 Mois 20 Articles journal interne Kit Com intranet & mail Plaquettes Synthèses Daily Management Groupes de travail et réunions Mails et affichage Groupes de travail Rendez-vous et Présentation du reporting Rendez-vous et Présentation du reporting Rendez-vous et Présentation du reporting
  39. 39. KIT COMMUNICATION Goodies du projet T-shirt, clé USB, mug... Promotion visuelle messages projet Affichage, infographies, newsletter, jeu de cartes thématique... Le kit de com a une vocation d'information et de valorisation du projet : il donne toutes les informations pratiques et explicatives sur le projet. Présentation principale Powerpoint / PDF d'une quinzaine de pages / slides maxi Déclinaison du document principal Leaflet, brochure, infographie, ebook, fiche synthèse, timeline. Vidéo Présentation officielle du projet par les sponsors
  40. 40. TRAME DU KIT COM Le kit communication dans sa plus simple expression se concrétise à travers une présentation du projet lisible et appropriable par tous les destinataires sans explication de texte. Éléments constitutifs de ce document : ● Identification du projet Nom du projet, logo et slogan du projet, chef de projet. ● Justification du projet Pourquoi le projet ? ● Bénéfices attendus Bénéfices et livrables. ● Périmètre du projet Périmètre concerné, date de début et de fin. ● Méthodologie de travail Méthode, organisation du projet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ● Changements Changements qui affecteront l'organisation, et risques encourus (transformations & impacts). ● Actions à réaliser Grandes étapes, objectifs intermédiaires. ● Organisation du projet Articulation, équipe dédiée, contributions. ● Les acteurs du projet Identification claire des acteurs, qui fait quoi. ● Planning du projet Grandes phases et dates butoirs.
  41. 41. KIT ARGUMENTAIRE Ce kit argumentaire portant sur 12 verbatim types permet au manager d'apporter des éléments de réponses à ses collaborateurs afin de lever leurs doutes et craintes, pour qu'ils puissent ainsi s'engager dans le changement. C'est impossible Donner des exemples de réussite avec facteurs de réussite proches du contexte de réalisation du changement. Nous n'avons pas les moyens Argumentaire sur résultats attendus et moyens nécessaires. On ne sait pas où on va Expliciter le planning, les étapes, les résultats. On ne sait pas pourquoi on fait ça Argumentaire technique, économique, et de faisabilité du projet. On ne voit rien venir Éviter l'effet tunnel et attendre d'avoir des éléments à montrer avant de faire l'annonce du projet de changement. On ne nous écoute pas Prévoir des temps d'écoute et de remontée d'informations (feedback). On nous demande du travail en + Formaliser le temps de travail lié directement au changement. On ne sait pas ce qui se passe Informer régulièrement sur les avancées et les réalisations. Pourquoi changer ? Faire prendre conscience des limites du fonctionnement actuel (cf work out). On ne sait pas ce qu'on doit faire / ce qu'on attend de nous Définir les modalités concrètes de participation. On ne voit pas concrètement ce qui va changer Permettre de visualiser les éléments de cible en décrivant précisément les objectifs visés. C'est toujours les mêmes qui en font + Lister toutes les personnes intervenant et leurs contributions.
  42. 42. RÉUSSIR LE CHANGEMENT AVOIR UN VOLET FORMATION 4
  43. 43. ANALYSE DES BESOINS L'analyse des besoins pédagogiques se réalise à partir des études d'impacts, de la cartographie des acteurs, et même du mix de com. Les analyses consolidées donnent lieu au plan de formation du projet. Remplir le tableau pour chaque population en s'aidant de la qualification de contenus pédagogiques ci-après. Population : X Personnes concernées sur Y sites Changements Besoins de Formation Type Transformation Savoir Savoir-Faire Savoir-Être Outils Pratiques Organisation Métiers Comportements Culture
  44. 44. CONTENUS FORMATION Comment prévoir ses contenus pédagogiques : OBJECTIF FORMAT EXEMPLES SAVOIR Méthodes Exemples Exercices Supports écrits, présentiel, Mooc ou Spoc, e-learning, pastilles didactiques, Daily Management... SAVOIR-FAIRE Méthodes Exemples Études de cas Supports pédagogiques écrits ou vidéo, TWI, ateliers, réseaux d'apprentissage, co-développement... SAVOIR-ÊTRE Concepts Simulations Études de cas Simulateur, CRM Crisis Resource Management, debriefing, jeux de rôles, serious game... Définir ensuite les cursus, modules et séquences.
  45. 45. PLAN DE FORMATION Le plan de formation vise à planifier la conception et la réalisation de toutes les formations. Périmètre et Stratégie de Formation Définition des besoins et modes de dispense Cahier des Charges des modules Planification des Formations ● Qui former et à quoi ? ● Quelles sont les ressources internes de l'entreprise : formateurs, pilotes,outils, salles ? ● Quelles sont les échéances de formation : par rapport au planning projet ? ● Modules de formation ? ● Quels sont les groupes ? ● Charges de formation par stagiaire ? ● Quels formateurs ? ● Quels seront les supports de formation, et qui les réalisera ? ● Quels sont les contenus des formations pour chaque module ? ● Comment sera réalisée l'évaluation de la formation et par qui ? ● Quelle évaluation pour les formés ? ● Comment se fait le contrôle des acquis ? ● Qui valide les plannings de formation ? ● Qui gère la logistique et la mise à disposition des ressources ? ● Existe-t-il un rétro- planning des grandes étapes en relation avec le planning de projet ? ● Comment les nouveaux arrivants seront-ils formés ?
  46. 46. ESSAIMAGE FORMATION Quelle est la stratégie de déploiement de la formation la plus efficace pour le projet de changement ? Cible Supports Aide en ligne Tutorat Elearning Présentiel Individuelle Avec Relais Collective Formation ciblée Nombre limité de personnes formées individuellement de façon personnalisée Formation par relais Formation des personnes relais (pilotes, experts, managers) qui formeront ensuite les autres salariés. Formation collective Vise à former toutes les personnes d'un périmètre donné.
  47. 47. LE MIX FORMATION Le mix formation consiste à mobiliser de façon complémentaire les différentes techniques de formation existantes pour constituer une solution adaptée au projet de formation. Mix Formation Modalités de Formation Accompagnement terrain Supports d'Auto Apprentissage Présentiel avec Formateur Aide en ligne à la demande Distanciel collaboratif Mooc Spoc Classe virtuelle Webinar
  48. 48. FORMER LES MANAGERS Formation des Managers à la Conduite du Changement Formation au projet spécifique Ateliers de Co-développement des Managers Daily Management Consiste à distiller au management des contenus de formation de manière itérative et digitale. Formation Maîtrise de l'argumentaire
  49. 49. RÉUSSIR LE CHANGEMENT MANAGER LE CHANGEMENT 5
  50. 50. LA NÉCESSITÉ DE CONDUIRE LE CHANGEMENT Le changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés. Le changement se matérialise alors par la disparition de l’existant qui contraint à un effort d’apprentissage et/ou à l’abandon de références identitaires. Temps nécessaire à la transformation Caractéristiques + ou - individuelles Manières de faire Environnement matériel Informatiques et de gestion Zones de pouvoir et délimitations fonctionnelles Savoir-faire de l’entreprise Finalités collectives poursuivies et envisagées Système de valeurs Source : Méthode de conduite du changement, Autissier Moutot.
  51. 51. LES PERSONNES DANS LE CHANGEMENT Fischer, Processus de transition Source : Businessballs.com
  52. 52. INGRÉDIENTS DU CHANGEMENT Vision Savoir Faire Incitation Moyens Plan d'action Les 5 doigts de la main du changement : Source : Laurie Laufer
  53. 53. Cadrage Conception Déploiement * indicateurs * De la définition de la stratégie à la pérennisation du changement voulu. MANAGER LE CHANGEMENT PilotagePréparation Ancrage
  54. 54. Conduite du changement : les leviers d'action et leurs outils. LEVIERS D'ACTION CDC LEVIERS OBJECTIFS OUTILS Mobiliser Communiquer Former Aligner l' organisation Accompagner le Déploiement
  55. 55. FEUILLE DE ROUTE DU CHANGEMENT La feuille de route du changement synthétise l'organisation, les actions envisagées, les moyens associés, et les modalités. Projet : X Personnes sur Y Sites De (date) à (date) Stratégie de changement : Aptitude au changement : Budget : X K€ Équipe CDC : Consulting pour : Fournisseur externe : Formation Réseau du changement : X Acteurs clés Principales difficultés : Planning des livrables : (phases / timeline) Gestion CDC Accompagnement Communication Formation Actions et livrables par phases :
  56. 56. GÉRER LES RESPONSABILITÉS La grille RACI pour établir le QUI FAIT QUOI dans le projet de changement : en terme de responsabilités et de participation. Légende : R = Responsable de la production d'une activité A = Accountable, personne pilotant globalement l'action C = Consulté, acteur à consulter I = Informé, acteur à informer. Métier A Métier B Métier C Métier D Métier E Activité 1 I A R C Activité 2 A R C I Activité 3 A R Activité 4 R A C I
  57. 57. PILOTAGE DES ACTIONS CDC Le tableau de bord de suivi des actions CDC est une checklist à mise à jour régulière des actions envisagées pour suivre leur niveau de réalisation. Au : Date prévisionnelle OK / KO Retard Dépenses prévues Dépenses réelles Graphiques En retard / Fait / à faire Études d'impact et accompagnement - ….... - …..... - - Formation - …... - …... - - Communication - …... - …... - - Pilotage - …... - …... - - - - -
  58. 58. LE PLAN DE TRANSITION Le plan de transition matérialise la programmation des actions d'accompagnement du changement : en termes de contenus, planning, responsabilités. 1) Positionner des leviers en face de chaque impact identifié lors des études d'impacts. 2) Définir la liste des actions d'accompagnement Processus : Cibles / Objectifs Action 1 : ... Tâches Criticité Planning Responsable Participants Livrables Cibles / Objectifs Action 2 : ... Tâches Criticité Planning Responsable Participants Livrables Cibles / Objectifs Action 3 : ... Tâches Criticité Planning Responsable Participants Livrables
  59. 59. GÉRER L'ENGAGEMENT Source : Boîte à outils conduite du changement, Autissier Moutot. Des actions sont possibles en fonction des postures des personnes face au changement. Communication sur le pourquoi et le comment du projet Communication ciblée sur le changement et ses avantages Travail en ateliers « Comment faire mieux ensemble » avec les parties prenantes Travail de lobbying, prendre le temps d'apporter des réponses, s'appuyer sur le triangle d'or Correspond à une défense des symboles identitaires. Analyse des positions et négociation de solutions Actions d'ancrage avec indicateurs de progrès et suivi de stabilisation des nouvelles pratiques Recherche de sens et d'utilité : dispositifs d'échanges et de réponses aux questions Pour se rassurer et maîtriser le changement : formation sous toutes ses formes, adaptée au changement et aux bénéficiaires
  60. 60. RÉUSSIR LE CHANGEMENT Célébrez les petites victoires. Rebondissez rapidement sur les échecs. Faites ce qui relève de la nécessité sans fanfare. Chris Brogan
  61. 61. RESSOURCES ET REFERENCES ● Leading Change, Kotter. ● Réussir le changement dans n'importe quelles conditions, Kotter. ● Kotter International (lien). ● Méthode de conduite du changement, Autissier Moutot. ● 8 Étapes du changement selon Kotter, C. Hohmann (lien). ● Le kit du chef de projet, Marchat, Eyrolles. ● Boîte à outils du chef de projet, Maes Debois, Dunod. ● Boîte à outils de la conduite du changement, Autissier Moutot, Dunod.

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