Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

David Ducheyne Chief People Officer Securex

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Nächste SlideShare
Els De Geyter - Human Reef
Els De Geyter - Human Reef
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 74 Anzeige

David Ducheyne Chief People Officer Securex

Herunterladen, um offline zu lesen

David Ducheyne is Chief People Officer bij Securex. Hij is tevens auteur van het boek Duurzaam Leiderschap – Hoe leiden in een VUCA wereld.

David stelt dat succesvolle leiders hun leiderschap baseren op hun persoonlijke stijl. Hij geeft aan hoe je kan leren uit situaties waarmee je geconfronteerd wordt.

Hij zal ons ingrediënten aanreiken om op een duurzame manier te leiden in een steeds veranderende wereld.

David Ducheyne is Chief People Officer bij Securex. Hij is tevens auteur van het boek Duurzaam Leiderschap – Hoe leiden in een VUCA wereld.

David stelt dat succesvolle leiders hun leiderschap baseren op hun persoonlijke stijl. Hij geeft aan hoe je kan leren uit situaties waarmee je geconfronteerd wordt.

Hij zal ons ingrediënten aanreiken om op een duurzame manier te leiden in een steeds veranderende wereld.

Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (19)

Ähnlich wie David Ducheyne Chief People Officer Securex (20)

Anzeige

Weitere von HRmagazine (20)

Anzeige

David Ducheyne Chief People Officer Securex

  1. 1. Wat is leiderschap?
  2. 2. Een Definitie van Leiderschap • het proces van beweging naar waardecreatie door mensen • die op dit moment vertrouwen hebben • in jouw leiderschap • doordat je ten dienste staat van hen en een groter doel
  3. 3. Duurzaamheid van Leiderschap Toekomstgericht waarde creëren • de context (klant / aandeelhouder / maatschappij) • De anderen / het team (medewerkers) • de leider zelf Hoe houden we het (zin)vol?
  4. 4. 23/06/2017 Leadership@Securex LEADERSHIP BY SECUREX HR CONSULTING WHY INVEST IN LEADERSHIP? Leadership development is crucial to the lasting success of an organization Support your organization's culture and implement a future positioning strategy Develop key leadership capabilities and prepare the next generation of leaders Avoid or reduce business risks like decline of employee turn-over, lack of engagement and dissatisfied customers
  5. 5. Amazon.com • 14987 boeken over leiderschap. • 219 nieuwe in de laatste 30 dagen • 149 nieuwe in de komende weken.
  6. 6. En toch …
  7. 7. Wat maakt dan dat leiders (nog steeds – altijd opnieuw) zoveel fouten maken? De financiële crisis van 2008 was essentieel een leiderschapskwestie De leiding gevende die geen feedback durft te geven. De leiding gevende die alles wil weten en controleren. De leiding gevende die geen tegenspraak duldt. Fraude … is bad leadership.De politieke situatie in de wereld ... Een kwestie van leiderschap..
  8. 8. De meeste ouders volgen geen training. De meeste leiders wel. Leren = Fouten maken
  9. 9. Zijn we bezorgd? Jobs verdwijnen 100 We worden 100 jaar. D Alles verandert. Sneller. Disruptiever. Complexer.
  10. 10. VUCALeiderschap is nog nooit zo moeilijk geweest. Leiderschap is nog nooit zo cruciaal geweest. De wereld is
  11. 11. Kwaliteit van Leiderschap Over mensen die u (niet) inspireerden.
  12. 12. De leiderschapslijst • Maak een lijst met leiders die je ooit had • Rangschik ze in 3 groepen • De top (diegene aan wie je het meeste hebt gehad) • De onderste groep (diegene aan wie je het minste hebt gehad) • De rest in het midden.
  13. 13. BovenaanMiddenOnderaan Chronologische Lijst Jouw leiderschapslijst
  14. 14. Het gaat zelden om competenties. Duurzaam leiderschap is in eerste instantie gebaseerd op karakter, menselijkheid.
  15. 15. Karakter
  16. 16. Empathie Mildheid Rechtvaardig Wederkerig
  17. 17. Karakter is datgene wat ons maakt.uniek mens Karakter is datgene wat zekerheid biedt in een VUCA-wereld. Psychologisch kapitaal met een grote invloed op de context.
  18. 18. ”Het gaat erom menselijk te blijven wat er ook gebeurt.
  19. 19. Is dat alles? Moet het niet gaan over concurrentie, vechten, winnen, …?
  20. 20. Steve Ballmer, CEO bij Microsoft
  21. 21. Het probleem • 86% vindt dat we in een leiderschapscrisis zitten • 28% ziet machtsmisbruik • 50% van leiders heeft momenten van “ontsporing” en “falen” • Mensen willen in 62% van de gevallen niet meer voor dezelfde baas werken • …
  22. 22. Karakter-erosie
  23. 23. Hoe komt dat? • De verwachtingen t.a.v. leider • Sterkte wordt zwakte • Context brengt ons tot bepaald gedrag Macht – Geld - Verleiding
  24. 24. Over Charisma gesproken … • Het hebben van een mening • Het kunnen overtuigend verwoorden van die mening
  25. 25. Charisma is goed om ergens te geraken. Niet om ergens te blijven.
  26. 26. Een sterkte wordt een zwakte. Je wordt een karikatuur van jezelf. Je verliest je menselijkheid. Je gaat ten onder.
  27. 27. Het is de context … Wat vragen we van leiders? Macht – Geld - Druk
  28. 28. Diederik Stapel
  29. 29. Gedehumaniseerd … Neervoedend ... Toxische Werkplekken.
  30. 30. Een systeem … Bestendigt zichzelf Om te blijven, moet je je aanpassen. Versterkt door druk, korte termijn, … De kans op erosie tijdens een loopbaan is groot.
  31. 31. Hoe je beschermen tegen erosie? Karakter-Hygiëne
  32. 32. Regel 1 Baseer leider- schap op karakter. (meer dan op visie, competenties, functie en macht)
  33. 33. Regel 2 Integreer de 3 stakeholders. (word niet de marionet van 1 van de 3)
  34. 34. Regel 3 Beslis wat je vast houdt, en wat je loslaat. (en wees daar dynamisch in)
  35. 35. Regel 4 Focus op … (waar je het verschil kunt maken voor de andere)
  36. 36. Regel 5 Maak jezelf zo klein mogelijk. (leiderschap gaat niet over de leider)
  37. 37. 5 eenvoudige regels die een leider in staat stellen het karakter te vrijwaren tegen erosie. En die hem/haar in staat stellen een duurzame context te creëren. “Hygiëne”
  38. 38. Welke (duurzame) context creëren? Waarmee bezig zijn?
  39. 39. • 5 thema’s • Gericht op duurzaamheid • Duurzame Context
  40. 40. Vertrouwen
  41. 41. Vertrouwen&VUCA
  42. 42. Waarom is vertrouwen belangrijk? Efficient • Fast • Lower Cost • Predictability + Stability Effectief • It works (most of the time) • Fast implementation • Ensures Quality • Prevents Conflicts Ervaring • Pleasant. • Empowering • Problem-Solving • Grow • Open debat
  43. 43. TRUST Hoe gemakkelijk vertrouw jij mensen? Zijn de mensen in je team te vertrouwen? In welke mate ben jij het vertrouwen waardig?
  44. 44. Hij heeft geen keuze. Hij moet de rest wel vertrouwen.
  45. 45. V = C x L x IVertrouwen hangt af van Competentie – Loyaliteit - Integriteit The Trust formula
  46. 46. V = C x L x I De opdracht aanpassen aan de persoon (short term) De persoon aanpassen aan de missie (long term) Wat doen? WaardigheidVaardigheid
  47. 47. Zinvolheid
  48. 48. Anderen helpen groeien
  49. 49. Groei • Ruimte geven, stimuleert groei • De leider die de ruimte vult, verstikt de anderen • Empatisch en mild zijn
  50. 50. Engagement
  51. 51. Karakter  Engagement
  52. 52. Zelfzorg
  53. 53. So What?Wat kan ik hiermee aanvangen?
  54. 54. VUCATerug naar de essentie van leiderschap.
  55. 55. VUCA Management volgt leiderschap. De organisatie. Experimenteren. Leren. Cultuur. Waarde-creatie. Terug naar de essentie van leiderschap. Wij.
  56. 56. “Als er menselijkheid in business is, dan is er ook business in menselijkheid.
  57. 57. 23/06/2017 LEADERSHIP@SECUREX Leadership@Securex 5 Star Leadership Scientifically proven Securex Leadership FrameworkYukl – Schwartz – Cameron and Quinn a continuous dynamic interactive process
  58. 58. 23/06/2017 Leadership@Securex LEADERSHIP BY SECUREX HR CONSULTING HOW? Value Chain analysis Design leadership framework (vision- & style creation) Design leadership track (customization) Implement Measure
  59. 59. 23/06/2017 Leadership@Securex LEADERSHIP BY SECUREX HR CONSULTING WHY INVEST IN LEADERSHIP? Leadership development is crucial to the lasting success of an organization Support your organization's culture and implement a future positioning strategy Develop key leadership capabilities and prepare the next generation of leaders Avoid or reduce business risks like decline of employee turn-over, lack of engagement and dissatisfied customers
  60. 60. 23/06/2017 Leadership@Securex LEADERSHIP@SECUREX SECUREX LEADERSHIP FRAMEWORK
  61. 61. 23/06/2017 Leadership@Securex SERVICE OFFERING HR CONSULTING Career & Mobility Growth & Development Surveys Outsourcing Leadership Sustainable employability Coaching & Training HR CONSULTING Leadership
  62. 62. T E T E Curious? Contact our HR Project Leaders: Kathleen Valepin (French-speaking) 0478 63 03 80 kathleen.valepin@securex.be 23/06/2017 Leadership@Securex Kris Rayen (Dutch-speaking) 0474 98 30 05 kris.rayen@securex.be
  63. 63. David Ducheyne Chief People Officer Securex Thank you.

Hinweis der Redaktion

  • Concrete voorbeelden vanuit de praktijk:

    één van de krachtige die we doen is het met zes mensen samen door een bad gaan en ervaren waar onze kracht zit, een start nemen als inspirator, ... dit als start van een leertraject ..  (= het securex verhaal) 

    wat we ook kunnen vertellen is het verhaal van een productiebedrijf in Roeselare waar uit een enquëte was gebleken dat het leiderschap beter kon .. dit was de aanleiding om te starten met een traject (' aan de top !) dat ging van ' nadenken over welk soort leiderschap er nodig was. daarna werd er een opleidingstraject opgezet, werden er intervisies georganiseerd,  werd de start gemaakt met het geven van feedback, ...   en (we moeten eerlijk zijn) werd het traject even on hold gezet ... te veel werk !   het klassieke spanningsveld van kt-lt
     

  • het proces
    waarbij bepaalde levensevenementen langzaam het karakter veranderen.
    Je empathie vervaagt.
    Je gevoel voor rechtvaardigheid geraakt besmet.
    Je capaciteit om mild te zijn verdwijnt.
    Je neiging om wederkerigheid na te streven verdampt of wordt, door de erosie van de andere elementen, te sterk.
  • Concrete voorbeelden vanuit de praktijk:

    één van de krachtige die we doen is het met zes mensen samen door een bad gaan en ervaren waar onze kracht zit, een start nemen als inspirator, ... dit als start van een leertraject ..  (= het securex verhaal) 

    wat we ook kunnen vertellen is het verhaal van een productiebedrijf in Roeselare waar uit een enquëte was gebleken dat het leiderschap beter kon .. dit was de aanleiding om te starten met een traject (' aan de top !) dat ging van ' nadenken over welk soort leiderschap er nodig was. daarna werd er een opleidingstraject opgezet, werden er intervisies georganiseerd,  werd de start gemaakt met het geven van feedback, ...   en (we moeten eerlijk zijn) werd het traject even on hold gezet ... te veel werk !   het klassieke spanningsveld van kt-lt
     

×