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Mange Agile 2012: Revolution von unten – oder die Geister die ich rief ...

HOOD Group
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HOOD GroupManaging Director, HOOD Group um HOOD Group

In letzter Zeit treffen immer mehr – auch sehr grosse – Organisationen die Entscheidung, die Entwicklungsabteilung auf agile Vorgehensweisen umzustellen. Die Einführung von z.B. Scrum in der Entwicklung hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Organisation, die häufig unterschätzt werden. Oft ist im Management noch gar nicht klar, was das für das Unternehmen als Ganzes heisst. Es kommt zu einer Revolution von unten, die vielleicht gar nicht in dem Ausmaß beabsichtigt oder absehbar war. Das führt zu viel Unsicherheit auf allen Seiten bis zu handfesten Krisen und Konflikten. Gewürzt mit Erlebnissen und Erfahrungen aus unseren Beratungsprojekten machen wir uns auf die Suche nach Zusammenarbeitsmodelle für grössere Unternehmen und mehrere Teams. Wir stellen dar, wo wir auf Diskrepanzen zwischen Kontrolle und Vertrauen stoßen und geben Denkanstöße für den Umgang mit Anforderungen und Planungsaspekten auf Unternehmensebene. Abschliessend betrachten wir die Freiheitsgrade, die agile Entwicklung in Bezug auf Requirements Engineering und Projektplanung braucht und welche Leitplanken vom Management dafür gesetzt werden müssen.

Mange Agile 2012: Revolution von unten – oder die Geister die ich rief ...

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Die Geister, die ich rief...




                                                   HOOD GmbH
                                                   Keltenring 7
Susanne Mühlbauer                                  82041 Oberhaching
Oktober 2012          Revolution von unten...      www.HOOD-Group.com
HOOD Service Portfolio




 Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich.          Manage Agile
 Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige   Oktober 2012
 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
1. Ein paar grundsätzliche Aspekte
2. Zusammenarbeitsmodelle
3. Kontrolle versus Vertrauen
4. Anforderungen und Planungsaspekte
5. Fazit




Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com                      -3-   Manage Agile
Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung         Oktober 2012
ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
Was bedeutet „Agile“ für Sie?




Eine weitere                                                                          Paradigmen-
Vorgehens-                                                                             wechsel/
   weise                                                                               Transition


Lyssa Adkins,
Coaching Agile Teams
     Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich.          -4-          Manage Agile
     Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige                Oktober 2012
     schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
Agile Architecture



                                                                                Praktiken
                                                                                z.B. Scrum




                                                                                             Agile Manifesto
                                                                                Principles



Lyssa Adkins,
                                                                                 Values
Coaching Agile Teams
     Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich.              -5-                        Manage Agile
     Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige                                  Oktober 2012
     schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
Revolution von unten...

                          • U-Boote
                          • Einzelne Projekte arbeiten agil
                          • Die Entwicklungsabteilung arbeitet
                            agil




                                Schnittstellen ändern sich, die
                                Auswirkungen werden sichtbar



                                                              Manage Agile
                                                              Oktober 2012

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Mange Agile 2012: Revolution von unten – oder die Geister die ich rief ...

  • 1. Die Geister, die ich rief... HOOD GmbH Keltenring 7 Susanne Mühlbauer 82041 Oberhaching Oktober 2012 Revolution von unten... www.HOOD-Group.com
  • 2. HOOD Service Portfolio Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 3. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte 2. Zusammenarbeitsmodelle 3. Kontrolle versus Vertrauen 4. Anforderungen und Planungsaspekte 5. Fazit Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -3- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 4. Was bedeutet „Agile“ für Sie? Eine weitere Paradigmen- Vorgehens- wechsel/ weise Transition Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -4- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 5. Agile Architecture Praktiken z.B. Scrum Agile Manifesto Principles Lyssa Adkins, Values Coaching Agile Teams Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -5- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 6. Revolution von unten... • U-Boote • Einzelne Projekte arbeiten agil • Die Entwicklungsabteilung arbeitet agil Schnittstellen ändern sich, die Auswirkungen werden sichtbar Manage Agile Oktober 2012
  • 7. Die Geister, die ich rief... • Agil lässt uns schneller und besser werden • Agil ist modern, da muss ja was dran sein • Wir arbeiten ab jetzt auch agil und stellen die Entwicklung um Wer A sagt, muss auch B sagen... Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -7- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 8. Projekt oder Produkt? Projekt Produkt - Einmaliges Vorhaben - Technische Lösung - Begrenzte Zeit und Ressourcen - Entwicklung und Konstruktion - Definierter Start, definiertes Ende - Idee bis End of Life Scrum Guide (2011): Scrum is a framework for developing and sustaining complex products. Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -8- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 9. Ein Produkt Product Owner C Produkt C Team C Manage Agile Oktober 2012
  • 10. Ein Produkt – mehrere Projekte Product Owner C Produkt C Projekt 3 Team C Projekt 3 Projektleiter Projekt 3 Projekt 2 Projektleiter Projekt 2 Projekt 2 Projekt 1 Projektleiter Projekt 1 Projekt 1 Manage Agile Oktober 2012
  • 11. Mehrere Produkte Product Owner A Product Owner B Produkt B Produkt A Team A Team B Manage Agile Oktober 2012
  • 12. Mehrere Produkte - Ein Projekt Product Owner A Product Owner B Produkt B Produkt A Projekt 3 Projekt 3 Projektleiter Projekt 3 Team A Team B Manage Agile Oktober 2012
  • 13. Product Owner Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte Produkt/ System Projektleiter Projekt 3 Team C Projekt 3 Product Owner Modul D Product Owner Modul A Team D Projektleiter Projekt 2 Team A Projekt 2 Product Owner Team B Product Owner Modul B Modul C Manage Agile Oktober 2012
  • 14. Product Owner Ein Produkt, viele Module, viele Teams, viele Projekte Produkt/ System Projektleiter Projekt 3 Team C Projekt 3 Product Owner Modul D Product Owner Modul A Team D Projektleiter Projekt 2 Team A Ressourcenplanung: 1 Mitarbeiter in mehreren Teams Projekt 2 Product Owner Team B Product Owner Modul B Modul C Manage Agile Oktober 2012
  • 15. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte 2. Zusammenarbeitsmodelle 3. Kontrolle versus Vertrauen 4. Anforderungen und Planungsaspekte 5. Fazit Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -15- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 16. Dem Product Owner gehört das Produkt – Konflikte mit anderen Rollen Business Analyst Unternehmens- führung Projektleiter Architekt Produkt Manager Produkt/ System UX-Spezialist Product Marketing Owner Anforderungs- The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product manager Vertrieb and the work of the Development Team. Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -16- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 17. Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen als Stakeholder betrachten Requirements Engineering Product Owner Scrum Master Development Team Scrum Team Stakeholders Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten. -18-
  • 18. Lösungsmöglichkeit: Der PO übernimmt die Aufgaben einzelner bestehender Rollen  Alle Fähigkeiten im Team! • Business Analyse • Produktmanagement • Projektmanagement Product Owner • Anforderungsmanagement • UX • ... Scrum Master Development Team Scrum Team Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten. -19-
  • 19. Lösungsmöglichkeit: Die bestehenden Rollen arbeiten dem PO zu Product Owner Scrum Master Development Team Team des PO Scrum Team Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten. -20-
  • 20. Mehrere Product Owner Product • Viele Teams Owner • Viele Produkte/ Komponenten • Viele Projekte Product Owner • Viele Kunden Chief Product • Fachliches und Owner Technisches Know How • Gesamtsystem- Product Owner verantwortung Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -21- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 21. Strategie PO Pre-Planning Produkt- Architektur- vision vision (Event/ Ceremony) Sprint oder Release Velocity Architekt Product Owner PO Pre-Planning Abgestimmtes Backlog • Abgleich der geplanten Product Velocity Owner Backlog Items mit Strategie Chief • Konsolidierung Product • Fachliche Owner Abhängigkeiten • Technische Product Abhängigkeiten Velocity Owner • Know How Transfer Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -22- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 22. Zusammenspiel der Ebenen Strategie Top Management Mittleres Management Architektur- vision Produkt- vision Operative Ebene Selbstorganisierend Manage Agile Oktober 2012
  • 23. Zusammenspiel der Ebenen Strategie Top Management Mittleres Management Architektur- System- vision vision Produkt- vision Operative Service Ebene Betrieb Chief Integration Product Owner Architektur Selbstorganisierend Release Manage Agile Oktober 2012
  • 24. Zusammenspiel der Ebenen Strategie Top Management Mittleres Management Architektur- System- vision vision Produkt- vision Operative Service Nur nicht festlegen Ebene Betrieb Chief Integration Product Owner Architektur Selbstorganisierend Release Manage Agile Oktober 2012
  • 25. Lauf der Orientierungslosen: http://www.youtube.com/watch?v=bYvbaqfq9mI Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -26- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 26. Zusammenspiel der Ebenen Top Management Mittleres Management Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut, was sie selbst tun können Abraham Lincoln Operative Service Ebene Betrieb Chief Integration Product Owner Architektur Selbstorganisierend Release Manage Agile Oktober 2012
  • 27. Zusammenspiel der Ebenen Top Management Mittleres Agile Mindset Leitplanken Management Selbstorganisierend Problemlöser Transition Team Linienmanager Operative Service Ebene Betrieb Chief Integration Product Owner Architektur Selbstorganisierend Release Manage Agile Oktober 2012
  • 28. Das Management ist gefragt! Strategie: Langfristig Leitplanken: kurz- und mittelfristig Produktvision und Was sind unsere kritischen Architekturvision ergänzen die Erfolgsfaktoren? z.B. Strategie • Qualität verbessern • Kundenzufriedenheit erhöhen • Kosten senken • Time to Market  Prioritäten und Reihenfolge der Tätigkeiten in den Teams  Architekturentscheidungen Strategie, Vision und Leitplanken liefern uns Orientierung für die Verteilung der Investition, die Priorisierung und die Umsetzung Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -29- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 29. Zusammenspiel der Ebenen Top Management Mittleres Agile Mindset Management Selbstorganisierend Problemlöser Transition Team Operative Ebene Chief Aufmarsch der Product Owner Product Owner Selbstorganisierend Manage Agile Oktober 2012
  • 30. Zusammenspiel der Ebenen Top Management Mittleres Agile Mindset Management Selbstorganisierend Problemlöser Transition Team Operative Ebene Chief Product Owner Selbstorganisierend Manage Agile Oktober 2012
  • 31. Zusammenspiel der Ebenen Zitat eines Scrum Masters: „[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen Top in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" Management gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht wäre, wobei sie aus meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß und Disziplin bedeutet... [...]„ Mittleres Management Linienmanager Operative Besetzung der Rollen Ebene Chief Product Owner Selbstorganisierend Manage Agile Oktober 2012
  • 32. Zusammenspiel der Ebenen „[...] Missverständnis bezüglich der Bedeutung der Rollen Top in der Scrum-Methodology gibt und zwar die Illusion, daß die "Rolle" Management gleichbedeutend mit Macht, Einfluss und Recht bedeutet würde, wobei sie aus der meiner Sicht eher Pflicht, Verantwortung, Fleiß bedeutet... [...]„F Mittleres Management Linienmanager Operative Barrieren werden verstärkt Ebene Chief Product Owner Selbstorganisierend Manage Agile Oktober 2012
  • 33. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte 2. Zusammenarbeitsmodelle 3. Kontrolle versus Vertrauen 4. Anforderungen und Planungsaspekte 5. Fazit Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -34- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 34. Kontrolle versus Vertrauen Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -35- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 35. Kontrolle versus Vertrauen ? Geschützter Raum ? ? ? Scrum Team Kennzahlen ? Selbstorganisierend ? Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com Manage Agile -36- Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 36. Kontrolle versus Vertrauen ? Geschützter Raum ? ? ? Scrum Team ? Selbstorganisierend ? Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com Manage Agile -37- Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 37. Daily Kontrolle versus Vertrauen Review Meeting Geschützter Raum Burndown Taskboard Scrum Team Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten! Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -38- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 38. Selbsteinschätzung des Teams: vom Team, PO, Stakeholder Mögliche Indikatoren: - Liefertreue - Kundenfokus - Transparenz - Flexibilität - Agile Werte - Scrum Regeln - Disziplin - ... Das dient nicht dazu, Teams miteinander zu vergleichen! Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -39- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 39. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte 2. Zusammenarbeitsmodelle 3. Kontrolle versus Vertrauen 4. Anforderungen und Planungsaspekte 5. Fazit Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -40- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 40. Umdenken beim Requirements Engineering Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert  Epic 1 Epic   User Story 1 User Story 1  User Story 2   User Story 3 User Story 2  Epic 2 Ergebnis sichern – Gewinne realisieren  User Story 1 Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -41- User Story 2 Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 41. Umdenken beim Requirements Engineering Funktionale Dekomposition Inkrementell, nutzenorientiert  Epic 1 Epic  Ergebnis sichern – Gewinne realisieren  User Story 1 User Story 1  User Story 2   User Story 3 User Story 2  Epic 2 Wasserfallsprínt  User Story 1 Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -42- User Story 2 Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 42. „Gut genug für den Moment“ 1. Minimum Marketable Product/ Feature Set 2. Walking Skeleton 3. Die einfachste Lösung, die funktioniert 4. Nur das Notwendigste wird vom System unterstützt 5. Was wäre, wenn wir heute liefern müssten (potentiell lieferbar) 6. Akzeptanzkriterien streichen 7. Bereits während der Erhebung priorisieren Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -43- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 43. Planung Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Ziele /Needs Q3 Need A Need B Need C Rollierende Planung Features Q 2 und RE Feature A Feature B Storys Q1 User Story User Story t Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -44- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 44. Umdenken bei der Planung Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Ziele /Needs Q4 Need A Need B Need C Features Q 3 Feature A Feature B 100% genaue Schätzung Storys Q2 User Story User Story t Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -45- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 45. 100% Umdenken beiInvestition der PlanungInvestition Investition Investition Investition Planungshorizont Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Investition Ziele /Needs Q4 Management/ Need A Need B Kunde Need C Features Q 3 Schätzung Feature A Feature B PO + Team Storys Q2 User Story User Story t Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -46- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 46. 1. Ein paar grundsätzliche Aspekte 2. Zusammenarbeitsmodelle 3. Kontrolle versus Vertrauen 4. Anforderungen und Planungsaspekte 5. Fazit Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -47- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 47. Was ist ein Agiler Manager – beispielhafte Aufgaben 1. Hilft der Organisation bei Änderungsprozessen 2. Gibt Teams, Organisationsbereichen einen Rahmen 3. Konzentriert sich auf Wert-Maximierung 4. Lean Manager 5. Beseitigt Hindernisse 6. Glaubt an Teams/ Menschen und deren Fähigkeiten 7. Hilft Menschen bei ihrer Weiterentwicklung Man hilft den Menschen nicht, wenn man für sie tut, was sie selbst tun können Abraham Lincoln (Lyssa Adkins – Coaching Agile Teams) Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -48- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten.
  • 48. Was bedeutet „Agile“ für Sie? Die Einführung von Agile ist kein Projekt! Eine weitere Paradigmen- Vorgehens- Agilität beginnt im Kopf! wechsel/ weise Transition Uwe Valentini, HOOD Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -49- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 50. Vielen Dank! Susanne Mühlbauer Susanne.Muehlbauer@Hood-Group.com HOOD GmbH Büro München Keltenring 7 82041 Oberhaching Germany Tel: 0049 89 4512 53 0 www.HOOD-Group.com Copyright © 2012 HOOD Ltd. http://www.HOOD-Group.com Vertraulich. -52- Manage Agile Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung ohne vorherige Oktober 2012 schriftliche Zustimmung der HOOD Group verboten.
  • 51. Bilderquellen (google Bilder) 1. http://personalblog.kaywa.com/files/images/2009/2/mob691_1235344850.jpg 2. http://canadacheeseman.files.wordpress.com/2012/01/jenga1.jpg 3. http://www.nwz-inside.de/images/201107/300/22610_news_1.jpg 4. http://media.de.indymedia.org/images/2003/08/60608.jpg 5. http://www.roter-brummer.de/zeigebilder/TGV-Belfort.jpg 6. http://www.kulthit.de/bilder/underworld-aufstand-der-lykaner/403/3569/ 7. http://web15.pbbsrv01.de/Joomla/images/stories/einbahnstrasse.jpg 8. http://www.zoe.ch/dateien/Einblick_2009_02.jpg 9. http://www.lvz-online.de/files/images/bild_770x770/00000643/ein-glas-laeuft-voll-trinkwasser_dpa7a3cdc4ff01326965404.jpg 10. Kurz Möbus Copyright © 2012 HOOD GmbH http://www.HOOD-GmbH.com -53- Manage Agile Vertraulich. Alle Rechte vorbehalten. Weitergabe oder Vervielfältigung Oktober 2012 ohne vorherige schriftliche Zustimmung der HOOD GmbH verboten. Version X - DD-MMM-YYYY

Hinweis der Redaktion

  1. Teams sehen es oft als Paradigmenwechsel  zumindest hoffen Sie esManagement sieht es oft als eine weitere Vorgehensweise – sonst ändert sich nixWas sich tatsächlich ändern kann und was auf eine Organisation zukommt, werden wir im Vortrag ansprechen.Kontext hierbei ist das Anforderungsmanagement und das Projektmanagement/ Planung. Wir werden nicht über generelle Transitions und Change Management sprechen.Weiterhin werde ich sicherlich mehr Fragen aufwerfen, als Antworten geben können. Aber ich hoffe, ich kann Ideen aufwerfen.
  2. Kenntnis des agile manifesto setze ich voraus
  3. ProjektmanagementProzessmanagementTestingDeploymentMaintenanceControlling...
  4. Lösen Sie sich von dem Gedanken, einzelne Mitarbeiter zu 50% an Projekt A, zu 50% an Projekt b und zu 50% an Projekt C einzuplanen. Das funktioniert nicht.Versuchen Sie, feste Teams zu bilden und ein Produktteam zusammenzulassen und die Projektanforderungen im Team zu bearbeiten. Holen Sie ggf. Experten hinzu und versuchen Sie, für diese ein Arbeitsumfeld zu gestalten, dass sie flexibel in Teams unterstützen können.
  5. sum
  6. sum
  7. Wenn sie viele Menschen haben, die sich selbst organisieren, müssen sie trotzdem die Richtung vorgeben. Das scheint manchmal schwierig
  8. Nehmen wir an, die Testumgebung steht seit längerem und immer wieder nicht für die Teams zur Verfügung.Erwarten Sie als Transition Team jetzt ein Ticket oder eine Mail vom Scrum Master? Dann seien sie nicht überrascht, wenn das nicht geschieht, sondern ein Scrum Master beim Daily mit diesem Problem auftaucht. Und erschrecken Sie nicht, wenn plötzlich 13 Product Owner auf der Matte stehen. Dann müssen Sie handeln und sich die probleme anhören.
  9. Bestehende Abteilungen fürchten einen Identitätsverlust oder auch Machtverlust.Testabteilung: Plötzlich testet das Scrum Teams selbst. Was heisst das für die Testabteilung? Braucht man uns nicht mehr? Die Rolle und Aufgabe ändert sich. Sie werden eher eine Serviceeinheit im Sinne von zur Verfügung stellen von Infrastruktur, Know How und Testmethodik. Sie untersüttzen die Teams.Projektmanagement: Die Teams managen sich selbst. Das Projektcontrolling erfolgt auch im Team selbst. Sehen sie sich als Schnittstelle zur Organisation und arbeiten sie als Übersetzer zwischen den alten und neuen Methoden. Unterstützen Sie Product Owner und Team bei Planungsaspekten mit ihrem know how
  10. Das Team wird sich so
  11. Das Team wird sich so
  12. 100% genaue Schätzung (oder auch 95%, etc.)Versuchen Sie mal, jemanden dazu zu bringen, zu schätzen wie hoch der Aufwand für ein schwammiges noch nicht im Detail zu fassendes Ziel ist und das mit 100%iger Genauigkeit. Im besten Fall bekommen Sie eine Zahl mit einem riesigen Puffer.Im schlimmsten Fall fangen Sie an, das Ziel heute genauer zu definieren und den Scope festzulegen. Die Schätzung bleibt aber im Raum stehen und die Zahl ist fix. Egal, wie sich der Scope bis zum Start der Umsetzung auch verändern mag.Das funktioniert nicht.
  13. Teams sehen es oft als Paradigmenwechsel  zumindest hoffen Sie esManagement sieht es oft als eine weitere Vorgehensweise – sonst ändert sich nix