1. Las crisis y su impacto en las PyMEs
El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales se
encuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centro
neurálgico del capitalismo. Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano,
desde la rev olución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisis
económico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motiv o “aparente” de la
crisis fuese una guerra, sustentada por “v alores” y “principios”, detrás de ella SI EMPRE se esconden
motiv os económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes naturales. Tal
asev eración no se fundamenta en motiv os ideológicos: La magnitud que ha cobrado el capital
financiero mundial con la globalización de los mercados resulta ser varias veces superior al capital
comprometido en la producción de mercancías.
Por tal motiv o, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atrav esar una crisis en su
empresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda?
+ Incertidumbre = + Riesgo
La principal característica de una crisis-país es la incertidumbre: desequilibrio económico, quiebre
de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Esto
prov oca la postergación de las decisiones de consumo y/o inv ersión, lo que -a su v ez- prov oca una
profunda retracción de la demanda y del consumo interno.
A su v ez, los principales actores económicos procuran reducir el niv el de exposición al riesgo ,
tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible
(efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado,
escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunos
casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusiv e la ruptura) del crédito y de la cadena de
pagos. Asimismo, prov oca el derrumbe del v alor de los activ os no-líquidos y aumenta el v alor de los
que proporcionan liquidez. Entonces, los activ os tienden a buscar refugio en las monedas de los
países considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectos
de la crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preserv ación del
patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y según el caso, los commodities
pueden sufrir bruscas v ariaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis que se trate.
+ Riesgo = Postergación de las decisiones de consumo y/o inversión = Retracción de la demanda.
Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados
entre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrio
económico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo v icioso).
Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo vicioso/perjudicial.
Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente,
suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisis
son una secuencia eslabonada de una serie de ev entos o sucesos (causas) que, en prime ra
(*) Al respecto, recomiendo ver la película “Inside Job” de Charles Ferguson (Óscar mejor documental 2010) en donde se describe las causas del infarto financiero
mundial del año 2008, la cual, inspiró esta nota (también conocida como “Trabajo Confidencial” o “Dinero Sucio”).

2. instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan, se
potencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y ésta
empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece vox
populi la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectos
constrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La v elocidad e intensidad de esta
espiral de recrudecimento dependerá de la v elocidad con la que se esparzan los rumores, de la
cantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de las
autoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún,
con medidas efectiv as que apunten a neutralizar y rev ertir las causas de la misma.
La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es la
v elocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo y
hasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundo
fenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta v elocidad de propagación
potencia aún más su alcance y magnitud.
De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos más
pequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los organismos
más grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón: primero
atacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeñas y
medianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaños y
fuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación resultará
directamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño del
emprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.
Si bien no resulta ser el único factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principales
motiv os de selección natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muy
alta: más del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 años de v ida, el 80% antes de los cinco y
el 90% no llega a los 10 años. En cambio, en países desarrollados como Estados Unidos, la tasa de
sobre-v ida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuev as empresas desaparecen a los 2 años y el
53% antes de los 4 años.
¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues más allá de la incidencia de los agentes
naturales de selección en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, las
recurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicación
de estos ratios. La diferencia que existe en la base educativ a entre los países desarrollados y los
subdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor genético.
La mejor manera de at ravesar una crisis con éxit o es: … no t ener que at ravesarla!
La clav e para explicar el principal factor diferencial en la tasa de superv iv encia de las pymes
durante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestión proactiva y una reactiva.
Contar con RRHH calificados y con un equipo directiv o y gerencial adecuadamente formado y
experimentado en la gestión de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y de
anticipación a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de país, de mercado, del sector o las
crisis propias del crecimiento de la Cía. Este factor resulta todav ía más crucial y crítico en las
empresas familiares, dado que -por desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su familia
con personal capacitado para estas funciones y desconfían en dejar a extraños la gestión de su

3. empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado,
pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motiv os figurarán en los
certificados de defunción de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparición de la
próxima crisis.
Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuev as tarifas de los
competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuev os av ances tecnológicos, la apertura
del mercado a productos subsidiados o la incursión de nuev os productos sustitutiv os. En todas las
épocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá ev itar una crisis originada por factores
externos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema
radica en cómo se asumen.
Las pymes con mayores probabilidades de superv iv encia se caracterizan por su inmediato tiempo
de reacción ante una nuev a coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus
respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas de
rescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas de
estas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.
Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if). La
posibilidad de seguir la ev olución de los principales indicadores del negocio y v er el impacto que
tendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados v alores,
permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar,
facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las v ariables que pueden definir los posibles
escenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes con las
amenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.
En la planificación y ev olución de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa
(que en sí mismos, también son proyectos) ronda la pregunta sobre qué ocurriría si div ersas
circunstancias cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía entra en recesión? o ¿Qué
pasaría si los precios de las materias primas se incrementaran?
Toda gestión está expuesta a futuros imprev istos o sorpresas, tanto positiv as como negativ as, si el
panorama que se contempló en la planificación, finalmente no es el que se esperaba, ¿en qué
momento se debería iniciar el análisis de los nuev os contextos y de las nuev as decisiones que se
deberían tomar? El análisis de estos posibles panoramas determinará, anticipadamente, el grado de
incertidumbre y facilitará identificar las principales v ariables que los pueden configurar. En
consecuencia, se podrían emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieran
en peligro los objetiv os (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso,
contactar con potenciales nuev os prov eedores o ev aluar posibles materias primas sustitutiv as.
Cuando las v ariables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo av eriguar cómo
marcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinar
combinaciones diferentes, pero coherentes, de v ariables. En ocasiones es recomendable contar
con una prev isión de escenarios probables a una relación de v alores absolutos, optimistas o
pesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el Análisis de
Sensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las prev isiones de flujo de caja,
calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.
Un aspecto clav e para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de los
principales aportes de v alor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el más
importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.

4. Todo se reduce a una ecuación (con múltiples v ariables) en la cual, el Director, debe despejar la
incógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la misma dependa de v ariables que
no dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima expresión (o en términos de pérdidas
aceptables) en función de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, el
riesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que se transformará en un "riesgo calculado".
Ejemplo de ponderación de Riesgos
Fuent e: I nfografía “Los principales riesgos para el 2012 según ex pert os del Foro de Dav os”
“La formulación de un problema es más importante que su solución”
(Albert Einstein)
Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas prev entiv as, ya no
tiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisis
se caracterizan por presentarse en forma sorpresiv a. Aunque existan circunstancias que puedan

5. presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primer
problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.
La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motiv os de la
crisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prev ista, factores exógenos-endógenos, posibles
consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo de
fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede v er en los
documentales, un av ión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factores
que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motiv o,
aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena,
porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poder
decodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y en
tono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario,
debe remontarse toda la cadena de ev entos hasta su origen, para hallar sus causas más profundas.
De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se realiza
correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solución
decantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.
El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamente
un plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hasta
aquí, se llev a acumulado el 70% del problema.
Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” y
midiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con la
consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación así
lo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee el
capitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.
Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo
y forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clav e y la
misma deberá ser clara e inequív oca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo y
con qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera de
todos y cada uno, conforme a la grav edad de la situación. La conformación de equipos con la
combinación de “estrategas + operativ os”, confrontará con la realidad cada posible escenario y
nos acercará aún más a un punto de v ista más acertado respecto de la factibilidad de
implementación de cada estrategia. A su v ez, logramos espíritu de equipo, inv olucramiento y
compromiso, que son la base para la construcción de alternativ as.
El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debe
conserv ar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director () se
contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que
se tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor.
CRISIS = OPORTUNIDADES
Y por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se
presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la misma
es percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no siempre

6. resultan desfav orables, si se saben detectar, aprovechar y v olcar a su fav or. A su v ez, permite tomar
medidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en todos los casos se
debe asumir una conducta defensiv a, también hay que contemplar la posibilidad de asumir una
conducta más agresiv a o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes resultan
cruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientes
desatendidos por la competencia, los cuales son mucho más procliv es y receptiv os a considerar
otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.
Ser una pyme no siempre constituye una desv entaja: los CEOs de las pymes env idian el "poder de
fuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de
"organización plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y
facilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa
podría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar
en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprov echada como una
v entaja competitiva, si se actúa con la v elocidad y reflejos necesarios. Para saber aprov echar esto
eficientemente, no se debe desdeñar aquello de "…lo complicado es lo contrario a lo efectivo y
eficiente…" cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será de
implementar, ejecutar y cumplir.
Estrategias de reducción de costos
Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos son
como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos duele!
La tan temida "reducción de costos" (en la época de "v acas flacas") es producto -muchas v eces-
de la falta de "optimización de costos" que debe realizarse en la época de las "v acas gordas".
En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se
denominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlas
con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la clásica es la
reestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a v eces- realizar una “liposucción” en
la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir costos... puede reducir
cualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar . Los buenos managers se
diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los serv icios y/o
productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden reducir costos, no
solamente sin bajar la calidad si no que, además... incrementándola!
Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bisturí. La 1º responde
a una crisis que toma de imprev isto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de ella: ¿Cómo
no pudo prev erlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan descolocado? ¿Cómo
es que, de imprev isto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles son las decisiones que no
se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2º es el fruto del trabajo paulatino y constante de una
política, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una manera de gestionar.
¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué manera
contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inv ersión? Si un av ión en v uelo
presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buena
idea. Considero que las "v erdaderas" (o, por lo menos, las más importantes) reducciones de costos,

7. generalmente, v ienen de la mano de algún tipo de inv ersión, destinada a la optimización de los
procesos y a la optimización de los recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar no
es lo mismo que "recortar". Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra más
asociado a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva.
En amarillo, las est rat egias de gest ión que generan mejores result ados en el t iempo y que, curiosament e, no son las más ut ilizadas por las empresas.
De la reducción de costos a la optimización de costos
La mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión:
a) Proteger el patrimonio de los accionistas.
b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable.
c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.
La clav e para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementación
de sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting,

8. como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. La
cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JI T) presenta el marco adecuado para describir y
tratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón recuperarse
de 2 bombas atómicas y conv ertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia mundial.
Atacar los problemas fundamentales:
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetiv o de la filosofía JI T, los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El niv el del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se v isualizan como un barco que nav ega
río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el niv el del río (o sea, reducir el niv el de
existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ª pregunta: ¿cuál es el "niv el del
río" óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?
Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprenderá hasta donde lo conduce.
CONCLUSIONES
Todos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los
empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clav e de la gestión de sus empresas. Y es que,
como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactiv o conduce a resultados positivos. Un
dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los
Estados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrev iv e el 27% de las empresas no franquiciadas,
mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas,
los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativ os -y demás- que
aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.
El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente.
Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis
= oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor como
bueno).
Las nuev as generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores
haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se
encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no se
enseñan... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes
resulta crucial en este aspecto. Atrav esar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje
muy v aliosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se pueden
adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que
resultaban desconocidas hasta un momento antes.
Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nada
positiv o en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Es
preferible tomar clases dos v eces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte
bajita.
Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro

9. APÉNDI CE 1
Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?
Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la
siguiente consigna:
Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?
Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontar
una crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de alcance,
duración y profundidad de la crisis.
Su Gte. Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los ya
otorgados, condiciones de crédito más flexibles y plazos de pago aún más largos que los actuales,
el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta mucho
ganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va… no
vuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- se
cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.
A su vez, su Gte. Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, los
proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene
“un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar l os $ de los sueldos. Su
postura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas de
crédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que
“hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial i mplica “reventar” el stock al costo y/o a
pérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá un
futuro” para rentabilizar a los Clientes.
Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?
Las opciones de v otación son:
a) Adopta el criterio comercial.
b) Adopta el criterio financiero.
c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero.
(¿Con cuáles una y con cuáles ot ra y por qué?)
d) Otra (detalle)
¡Espero les resulte interesante!

10. APÉNDI CE 2
ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?
Cuando una ola de v arios metros de altura v iene de frente, desde la teoría, se pueden decir
muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por
debajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno
pretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene
suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobrev iv en, pero terminan en un
punto bastante más lejos del que era su objetiv o. A su v ez, esto insume una cantidad de energía y
de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que
disponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atrav esarla por debajo lo hacen indemnes,
en menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido mov idos de su lugar
y, generalmente, hasta tienen tiempo de v oltear la cabeza y v er como la ola –todav ía- sigue
arrastrando hacia la costa rocosa a los improv isados surfer´s.
Autor:
Héctor Adrián Chiogna Nav arro
Gerente de Administración & Finanzas
adrianchiogna@yahoo.com.ar
ar.linkedin.com/pub/adrián-chiogna/3a/639/381