1. Prof. Dr. Bencsik Andrea
egyetemi tanár
Prof. Dr. Bencsik Andrea
egyetemi tanár
Tudásmenedzsment
és bizalom kapcsolata
a szervezetekben

2. Mottó
„A bizalom – jelentőségét tekintve – felülmúlhatja a
tudáspiacok működését pozitívan befolyásoló más
tényezőket. Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések
kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire
alaposan támogatták őket, sőt még abban az esetben is,
ha a vállalat fennmaradása függ a hatékony
tudástranszfertől.”
Thomas H. Davenport, Laurence Prusak

3. Miről lesz szó?
• A kutatás indítását generáló gondolatok
– Bizalom - szervezeti bizalom
– Miért fontos?
– Összefüggések és következményeik
• A kutatásról
• Eredmények
• Összegzés és folytatás……

4. Bizalom – szervezeti bizalom
• A bizalom egy tőkeforrás, ami a tudás kicserélésének és kombinálásának
mechanizmusa által új intellektuális tőkét hoz létre. (Smedlund, 2008).
• A bizalom a vezetői képesség egy jellemzője, mely a vezetők és kollégák
közötti kapcsolatot is minősíti (Dittmar et al., 2007).
• Morgan és Hunt (1994) elkötelezettség - bizalom modellje a
tudásmegosztás változóira fókuszál, és bemutatja, hogy egy szervezet
tagjai csak akkor hajlandóak más tagokkal való tudásmegosztásra, ha
mindannyian elfogadják a szervezet általános céljait és képesek
azonosulni azokkal.
• Mayer és Gavin (2005) a bizalom teljesítményre gyakorolt hatásait
hangsúlyozza.
• Cook és Wall (1980) különbséget tesz a menedzsmentbe vetett bizalom
és az egyenrangú felek közötti bizalom között.

5. Bizalom - szervezeti bizalom
• A bizalom nem más, mint hajlandóság arra, hogy a többiek
cselekedeteivel szemben pozitív hozzáállásunk legyen
(Newman and Conrad,1999).
• A bizalom lehet egyfajta egyéni elvárás, várakozás, egy
esemény szerencsés, kívánatos kimenetelébe vetett hit. Ez
az elvárás emocionális elemeket is tartalmaz.
• A bizalom felfogható interperszonális kapcsolatnak. Ebben
a megközelítésben a sebezhetőség kölcsönös elfogadása
áll a középpontban.
• A (gazdasági) bizalmat, mint a gazdasági tranzakciós
költségeket befolyásoló tényezőt is megfogalmazhatjuk.
• Davenport és Prusak (1998) szerint a tudásmegosztás,
mint elvárás természetellenes.....

6. Miért fontos?

7. Összefüggések
A munkahelyi bizalomnak erőteljes hatása van
számos szervezeti jelenségre:
• a munkahelyi elégedettségre,
• a stresszre,
• a szervezeti elkötelezettségre,
• a termelékenységre,
• a tudásmegosztásra.

8. Következmények „+”
A bizalom pozitív gazdasági következményei
• jobb teljesítmény,
• magasabb minőség,
• információ-, és tudásmegosztás,
• információk hatékonyabb felhasználása,
• szorosabb együttműködés – csapatmunka,
• felhatalmazás,
• egyéni és a vállalati stratégiai cél találkozik,
• stb.

9. Következmények „–”
A szervezeti bizalmatlanság esetén:
• az emberek elveszítik magabiztosságukat,
• ahelyett, hogy a megfelelő dolgot tennék, az
idejüket vesztegetik
• a bizalmatlanság elfojtja az innovációt és a
kockázatvállalást
• gazdaságilag veszteséget okoz.

10. Kutatás
„A bizalom munkahelyi környezetben” 2016-17.
Kutatás célja: A szervezeti bizalom létét vagy hiányát, azok
mögöttes okait, tudásmegosztással való kapcsolatát,
gazdasági következményeit felmérni.
• Internet alapú kérdőíves lekérdezés
• Magyarországon (216) és Szlovákiában (213)
• A mintagyűjtés módszere: hólabda eljárás
• A kiértékelési módszerek: egy-és többváltozós
statisztikai vizsgálatok (SPSS)

11. Kutatási kérdések
• Megtalálhatók-e a szervezetekben a tudásmenedzsment
rendszerek működésére utaló elemek, módszerek?
• Ha igen, támogatja-e a bizalomra épülő szervezeti kultúra
ezen módszerek sikeres alkalmazását?
• Van-e különbség a bizalom kérdése tekintetében a tudás-
intenzív és nem tudás-orientált szervezetek esetében?
• Foglalkoznak-e a szervezetek és ha igen, milyen
mértékben a munkavégzés során megnyilvánuló,
tudásmenedzsment rendszer működés igényelte bizalom
vagy bizalmatlanság bármilyen következményével?
• Ha foglalkoznak vele, eljutnak-e odáig a vezetők, hogy
számszerűen is kalkuláljanak a bizalom okozta pozitív, ill.
bizalmatlanság okozta negatív gazdasági
következményekkel?

12. Kutatás
A kérdőív szerkezete
1. kérdéskör 2. kérdéskör 3. kérdéskör 4. kérdéskör
Szervezeti
specifikáció
Tudás karakterizáció
a szervezeten belül
Bizalom a szervezeti
gyakorlatban
A bizalmi kultúra
működése és
gazdasági hatása
Szervezet
elhelyezkedése,
mérete, iparági
működése,
tulajdonviszonyai
A tudás és annak
használata,
tudáskezelés jellege.
Tudásmenedzsment
rendszerépítés és
működés jellemzői a
Probs modell logikája
alapján.
A szervezeti tudás
piaci értéke.
A bizalom
megnyilvánulása a
munkahelyi
környezetben.
A bizalmi rendszer
jellemzői.
A bizalom
építésének eszközei.
Bizalom és
bizalmatlanság okai a
szervezetben.
A bizalom
létezésének előnyei.
Bizalom és/vagy
bizalmatlanság
következményeinek
mérése.

13. Kutatás - specifikációk

14. Kutatás - modell

15. Kutatás – Probst modell

16. Eredmények H1a-b
A vizsgálatban szereplő tudásorientált cégek jellemzően stratégiai szinten kezelik a
tudás fontosságát (H1/a) és a tudás menedzselésére számos megoldást
alkalmaznak.

17. Eredmények H1a-b
• Jellemzően nyitottak a tudás bármilyen
formájára, annak fejlesztésére és megőrzésére
(H1/b).
• Az alulról jövő, beosztottak szintjéről induló
kezdeményezések is megjelennek.
• Nem csak a stratégiában, de jellemzően az
operatív feladatokban is megtestesül a
tudásorientáltság (H1/b).
Nincs különbség a szlovák és a magyar minta között.
A tudásmenedzsment rendszerépítés alapjaként és
a stratégiában történő megjelenés feltételeként is
megfogalmazódott a bizalom szükségessége.

18. Eredmények 2a-b
Önöknél mit jelent a bizalom a saját munkahelyi
környezetükben?
Tudás, ellenőrzés alacsony foka, cél – stratégia összhangja, tudásmegosztás,
támogatás. Egymás iránti tisztelet, a másikkal szembeni empátia, elfogadás, a
szervezeten belüli gondolati szabadság a stratégiai és az operatív folyamatokban
és együttműködésben.

19. Eredmények H2a
A tudásorientált szervezetek 61%-a vélte úgy, hogy a bizalom
szükséges előfeltétel a TM rendszer szintű kezeléséhez, (a Probst
modell elemeinek megjelenéséhez), 24,2% bizonytalan választ
adott és 14,8% vallotta, hogy a bizalom nem szükséges. (H 2a)

20. Eredmények H2a-b
Mely jellemzők biztosan nem találhatóak meg az Önök
szervezetének működésében?
• Nyílt konfliktusok felvállalása - bizalom?
• Ötletek szabad megvalósítása – innováció?
• Nyitott vállalati hierarchia rendszer – rugalmasság?
• Rugalmas szabályozás a szervezet tevékenységi
struktúrájában – rugalmasság?
• Rugalmas szabályozás a szervezet foglalkoztatási
struktúrájában – rugalmasság?
Azon szervezetek, akik stratégiai szinten kezelik a
tudásmenedzsmentet, legnagyobb részt 79,1%-ban úgy
ítélik meg, hogy a tudásmenedzsment rendszerépítés
stratégiában történő megfogalmazásának előfeltétele a
bizalomra épülő kultúra (H2/b).

21. Eredmények H3
A kollégák közötti bizalom alapja

22. Eredmények H3
Önök szerint mely szintekre és milyen mértékben jellemző a bizalom?
A vizsgált bizalmi jegyek a következők voltak:
• nyílt konfliktusok felvállalása és korrekt kezelése - nincs
szignifikáns hatással a vezetők és beosztottak közötti bizalmi
kapcsolat erősségére
• többoldalú információáramlás vertikálisan és horizontálisan -
vertikálisan az alsó és a középszintű vezetők közötti bizalmat
erősíti
• szabad véleménynyilvánítás - beosztott és középszintű vezetők,
beosztott és felső szintű vezetők közötti bizalmat erősíti,
• kompromisszumkészség - beosztott és felső vezetők közötti
bizalmat befolyásolta pozitívan,
• nyílt kommunikáció - beosztott és alsó szintű vezetők, alsó szintű
vezetők és közép vezetők, valamint a felső vezetők közötti
bizalomra volt építő hatással,
• szabad tudástranszfer és kollegiális tisztelet – a szervezet mind
horizontális és mind vertikális szintjein is pozitív hatással vannak a
bizalomra,
• a megtorlások helyett megoldások keresése - a beosztott és alsó
szintű vezetők közötti bizalomra van kedvező hatással.

23. Eredmények H3
A szervezeti bizalmi jegyek megléte erősítő hatással van az
egyes szervezeti szintek közötti bizalomra.
Azonos szinteken tevékenykedők között magasabb szintű a
bizalom, (beosztott-beosztott, alsó vezető - alsó vezető,
stb.) felfelé a hierarchiában egyre csökken.
Önök szerint mi lehet a kollégák közötti bizalmatlanság oka?
• Szakmai féltékenység
• Unszimpátia
• Tudásféltés
• Önzőség
• Magas fizetési differenciák

24. Eredmények H3
Bizalomépítés lehetőségei a szervezetben

25. Eredmények H4-H5
Mely vállalati területen tapasztalható leginkább a bizalom?
• A bizalmi kapcsolatok a kollégák között a pénzügy és az értékesítés területén
működik, ugyanakkor a bizalmatlanságot is e két helyen érezték a
legerősebbnek.
A bizalom hiányát és annak gazdasági következményeit figyelembe veszik-e?
• A bizalom hiányának vagy létének következményeit alig vizsgálják a
szervezetek. 69,5% nem figyel erre, 22,0% igen is, és nem is, míg mindösszesen
8,5%, akik tudatosan odafigyelnek erre a kérdésre. (H4)
• A tudást stratégiai szinten kezelő szervezetek voltak legnagyobb arányban
(12,2%), ahol ez az odafigyelés megvolt, míg a tudást nem stratégiai
szemlélettel kezelő vállalatok esetében ez az arány kevesebb, mint 5% volt.
(H5)
• Bár többségében nem ellenőrzik a következményeket, tisztában vannak azzal,
hogy milyen előnyei lehetnek a bizalom létének. A nyitott információáramlást,
a hatékonyabb munkavégzést, a többoldalú probléma megoldási lehetőséget
emelték ki.

26. Eredmények H5
• Az egész mintára visszavetítve a fentiek azt
jelentik, hogy ha a vizsgálatba bevont
tudásorientált szervezetek száma 236, ebből
a tudásmenedzsmentet stratégiai szinten
kezelők száma 115, ennek a 12,2%-a
foglalkozik elvi szinten a bizalom hiányából
eredő veszteség következményeivel, de nem
számszerűsítik azt.
• Ez mindösszesen 14 szervezetet jelent. Ez az
eredetileg vizsgált minta kb. 6%-a. Az
eredmény önmagáért beszél.

27. Összegzés
• Azok a szervezetek, melyek a tudásalapú működést
preferálják, már alapvető elvárásként fogalmazzák meg a
tudásmenedzsment rendszerépítést a stratégiájukban.
• A legtöbb szervezet, amelynek a tudás kevésbé fontos, vagyis
inkább tőke vagy munkaigényes a tevékenységük, egyáltalán
nem foglalkozik ezzel a lehetőséggel, és a tudáskezelés,
megosztás és megőrzés nincs azon a szinten, hogy a figyelem
középpontjában a gazdálkodás meghatározó tényezőjeként
kezeljék.
• A tudás-intenzív szervezetek esetében a stratégiai szinttől
kiindulva többségben lebontásra kerül és operatív szinten is
megjelennek a TM rendszer lépései, de az egységes
gondolkodásról nem beszélhetünk.

28. Összegzés
• A tudásorientált szervezetek nem egységesen tartják
fontosnak a bizalmi kultúra jelenlétét ahhoz, hogy a TM
stratégiai szinten kezelt fontosságot kapjon a szervezeti
működésben.
• Az még nem jellemző, hogy a bizalmat olyan fontos
kritériumként kezeljék, mely elengedhetetlen feltétele egy
tudásmegosztó kultúrának, a tudás megfelelő kezelése
előfeltételeként.
• A bizalom, mint általában jellemző szervezeti jellemző erősíti
a hierarchia vertikális szintjei közötti bizalmat mind a
beosztottak és vezetők, mind a különböző vezetői szintek
tekintetében.
• Mivel a szervezeti bizalom ma még nem elég fontos a
szervezetek számára, így fel sem merül az a kérdés, hogy a
túlzott bizalom vagy a bizalom hiányának következményeit
úgy tartsák számon, mint az eredményességet befolyásoló
tényező.
Folytatás…….

29. „Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek
cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük!”
Máté evangéliuma 7. rész 12. vers
Köszönöm szépen a figyelmet!