Guía para la gestión competitiva de MIPYMES turísticas

MIPYMES TURISTICAS
Manual de Introducción a la Gestión
Competitiva para Mipymes
Relacionadas a la Actividad Turística

José Luis Sebastián - Luis A. Grünewald

- Serie: MIPyMES Turísticas - Serie: MIPyMES Turísticas -
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MIPYMES TURISTICAS
Manual de Introducción a
la Gestión Competitiva para
Mipymes Relacionadas a la
Actividad Turística

Contenido Edición
Fundación M&C Marketing &
Turismo para Todos Comunicación

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Villa Gesell (7165) Bs. As.- Argentina Bs. As. - Argentina
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MYPIMES TURISTICAS - Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica PAPH-OEA -CCT / Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles - FECAPH

Autores Indice
MODELOS DE DESARROLLO DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIA-
JOSE LUIS SEBASTIAN NA EMPRESA TURÍSTICA 5
- Licenciado En administración Hotelera Universidad Nacional de Quilmes.
- Ha desarrollado su actividad profesional en reconocidas empresas del sector hotelero Introducción 5
nacional e internacional. Los Modelos de Desarrollo Turístico 6
- Se desempeña como asesor técnico en diferentes Mipymes, en especial relación a la El Modelo de Desarrollo Empresario en la Argentina 9
Gestión y Control de Gestion de Mypimes Turisticas.. El Modelo Empresario de Desarrollo Espontáneo 10
- Ha participado activamente en la administración y gestión de Pymes; en la organiza-
ción de recursos humanos y tecnológicos.
El Modelo Empresario de Desarrollo Orientado 11
- Instructor del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica de la Or-
ganización de Estados Americanos -OEA-
- Instructor del Área de Capacitación de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confite- FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES TURÍSTICAS 19
rías y Cafés de la Ciudad de Buenos Aires
Necesidad de Competitividad 19
- Es docente e investigador en la Carrera de Administración Hotelera desde el año 1996.
Elementos de Competitividad de las Pymes 19
- Es especialista en Turismo Rural de la Universidad de Buenos Aires.
Definiciones Estratégicas para la Pyme 22
El Uso de la Información - Fuentes y Aplicaciones 23
LUIS A. GRÜNEWALD Las Bases de la Organización Empresarial 24
- Consultor, Investigador y Capacitador especializado en Planificación y desarrollo de Concepto de Gestión Empresarial para una Mipyme 25
destinos y empresas turísticas. Se desempeña como: Herramientas de Gestión 27
- Miembro y Coordinador del Capitulo de Calidad de la Red latinoamericana para el fo- Identificación de los Procesos Funcionales de una Organización
mento de la Mipyme turística. Organización de Estados Americanos -OEA- / Organiza-
Mipyme Hotelera 31
ción Mundial del Turismo -OMT-
- Miembro del Cuerpo Técnico del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Cen-
troamérica de la Organización de Estados Americanos -OEA- y el Consejo Centroameri-
cano de Turismo - CCT/SICA-
- Presidente de la Fundación Turismo para Todos.
- Investigador y Docente de la Universidad Nacional de Quilmes
- Se ha desempeñado como Consultor, Asesor técnico e Instructor de las siguientes insti-
tuciones públicas y privadas: Naciones Unidas.Latin America and Caribbean SURF, UNDP;
Secretaria de Turismo de Argentina, Consejo Federal de Turismo. Argentina, Consejo Fe-
deral de Inversiones -CFI-. Argentina, Dirección de Turismo de la provincia de La Pampa.
Argentina, Secretaria de Estado de Turismo de la provincia de Jujuy. Argentina).

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Modelos de Desarrollo de
la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa Turística
INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, dice la Lic. Hilda Farfan (1), se ha asistido a un
crecimiento sin precedentes de la actividad turística. El aumento de la
producción, de la renta de las economías domésticas, la consideración
del turismo como necesidad básica dentro de la estructura de consumo
familiar, el abaratamiento de los precios, etc. son, entre otros factores que
han determinado el aumento de los flujos internacionales de viajeros y
la demanda de servicios turísticos. Se trata de un fenómeno de ámbito
internacional. Aunque la mayor parte de los flujos se genera en los países
más desarrollados, la necesidad de alcanzar nuevos destinos turísticos ha
conducido a la extensión de la actividad a todos los continentes.

El turismo presenta una notable capacidad de crecimiento, muy superior
a la de otros sectores económicos. Según previsiones de la OMT, las llega-
das de los turistas en el mundo pasarán de los 528 millones registrados en
1995 a 1018 millones en el 2010, mientras en el 2005 la actividad turística
generará puestos de trabajo para 305 millones de trabajadores y contri-
buirá en un 11,4 % al PIB mundial.

NOTAS
(1)Hilda Farfan. La Industria de la Hospitalidad en el Turismo. Monografía. 2005.

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Igualmente, el WTTC (1995) ha evaluado la producción turística mundial sido los modelos de desarrollo de la actividad turística y posteriormente
en torno a los 3,4 billones de dólares en 1995 y prevé que en el presente los modelos de desarrollo empresario de las micros, pequeñas y medianas
año esa cifra aumentará hasta los 7,2 billones de dólares, mientras los em- empresas que la componen.
pleos turísticos representarán un 11,5 % del conjunto del empleo mun- Podemos identificar dos modelos de desarrollo de la actividad turística en
dial. nuestro país:

Estas cifras muestran el espectacular crecimiento del turismo así como su 1. El Modelo de Desarrollo Espontáneo
peso específico en la economía mundial, situándose en 1994 inmediata-
mente por delante de las industrias del petróleo y sus derivados y de las La primera instancia de desarrollo que tuvo la actividad turística en
de vehículo de motor y sus accesorios. nuestro país, que aún hoy perdura, es el denominado “Desarrollo
espontáneo” que corresponde a regiones de cada país donde una
creciente demanda de recreación ha creado centros urbanos cuya
LOS MODELOS DE DESARROLLO TURÍSTICO actividad socio-económica se ha basado predominantemente en el
turismo, ya sea en su origen o en su etapa posterior de desarrollo.
Definir una actividad – en nuestro caso la actividad turística - implica el
acotamiento de un sistema particular de acciones que permiten diferen- El término “espontáneo” es sólo indicativo de que el mismo se rea-
ciarla del resto de las actividades. Para formular una definición de una lizó sin importantes planes previos y la acción privada a través de
actividad, se pueden presentar dos problemas básicos: la imprecisión del micro, pequeñas y medianas empresas -Mipymes turísticas- fue,
límite entre la actividad a definir y el resto de las actividades y la dificultad en estos casos, el factor desencadenante básico del desarrollo
en describir las relaciones entre las partes que forman la actividad y que de la actividad. La acción del sector público fue subsidiaria y en
permiten considerarlo como un sistema. La definición implica establecer general, a la zaga de la decisión de los particulares.
un “punto de vista” que determinará la forma en que se entenderá la rea-
lidad. 2. El Modelo de Desarrollo Orientado

El concepto de sistemas aplicados a la realidad cotidiana, también en el Nuestro país conoce varias alternativas de modelos de desarrollo, a
caso específico del turismo, plantea que una forma de representar cada los cuales podemos denominar “orientados” en la medida que po-
actividad es a través de modelos. Un modelo es una representación sim- seían objetivos predeterminados en tiempo y espacio, que podría-
plificada y generalizada de las características principales de una situación mos considerar “planificados” (2). Las modalidades, dentro de este
del mundo real, o sea, una abstracción de la realidad que se emplea para conjunto de experiencias de desarrollo orientado, nos muestran
obtener una imagen conceptual, con la finalidad de reducir la compleji- estrategias diversas y resultados también diversos, por lo que casi
dad del mundo material para así poderlo entender. sería válido hablar de diversos modelos, de los cuales considerare-
mos los de mayor significación.
El valor de un modelo está dado por su posibilidad de su aplicación para
la comprensión del comportamiento de un conjunto de circunstancias Desde la década de 1960 se destacan dos modelos de desarrollo
en las que no es posible, por razones técnicas, económicas o políticas,
experimentar con una situación real. NOTAS
(2) El término implica un aspecto exclusivamente instrumental del proceso que,
A continuación nos proponemos en primer lugar establecer cuales han en último caso, optimiza el alcance del objetivo, pero ni lo crea ni lo suplanta

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orientado que incidieron en la evolución del turismo en Latinoamé- EL MODELO DE DESARROLLO EMPRESARIO EN LA
rica el ”modelo urbanístico” y el “modelo económico”.
ARGENTINA
El ”modelo urbanístico” se inicia en Europa y tuvo como objeti-
vo ordenar el territorio a causa de la aparición del turismo como Identificados los principales modelos que caracterizan a la actividad turís-
fenómeno masivo. América Latina durante este período realiza un tica, es necesario identificar los modelos de desarrollo empresario inserto
Inventario Turístico de los recursos turísticos (generalmente físicos en ella.
- equipamiento, infraestructura, facilidades, etc.-). El “modelo econó-
mico” surge a fines de la década del sesenta -a través de la UNCTAD, Es necesario en primer lugar definir una “empresa” en el sector de turismo
el Banco Mundial y el BID- y tiene como objetivo desarrollar el turis- como una organización de capital y de trabajo con fines de lucro destina-
mo sobre la base del otorgamiento de líneas de crédito. da a la producción de bienes y servicios para el mercado en condiciones
de riesgo -pérdidas o ganancias-, y que el objetivo fundamental de las
Históricamente la política turística del sector público privilegió la mipymes turísticas debería haber sido siempre:
oferta y se trabajó principalmente sobre la conservación y habilita-
ción de los servicios, el desarrollo de nuevas áreas urbanas, infraes- – Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.
tructura, equipamiento, señalización y la promoción de los destinos.
El Estado entendía que su rol principal era alentar el desarrollo, – Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofrecidos
físico, ambiental y arquitectónico del recurso y de la oferta. para el visitante.

El sector empresarial paralelamente desarrollo en ese mismo perio- Es importante establecer también que las empresas turísticas son en su
do lo que podemos denominar una “política de piloto automático”, gran mayoría micro, pequeñas o medianas empresas familiares que
tuvo durante muchos años una postura pasiva frente al mercado, en presentan la característica de que son los mismos propietarios quienes
espera que el cliente repita la visita, así los empresarios y el Esta- están al frente de las mismas y que en el caso de ser profesionales, gene-
do transitaron durante décadas separadamente caminos que son ralmente provienen de disciplinas ajenas al turismo. Es habitual que los
convergentes. cargos jerárquicos se distribuyan por parentesco y no por capacidades, de
esta forma, la presión familiar muchas veces atenta contra la propia ren-
El reposicionamiento de la actividad a partir de la década de 1990 tabilidad del negocio, colocando en sectores clave a personas de dudosa
vino a unificar el accionar de ambos sectores y les plantea traba- capacidad para el desarrollo de la actividad en cuestión.
jar objetivos comunes: mejorar la oferta de productos y servicios,
establecer estrategias de comercialización y comunicación conjun- Estas empresas turísticas, dice el Dr. Roberto Sartoris (3) están insertas en
tas, incrementar la demanda y ampliar la estacionalidad. Tanto el un escenario económico caracterizado por:
sector público como el sector privado en cada destino se enfrentan
a un mercado en permanente cambio, la competencia es cada vez – La agresividad, con un nivel de competencia cada vez más desa-
más abarcativa y agresiva y la promoción exige una comunicación rrollado.
unificada para poder llegar hasta el consumidor con mayor grado
de penetración. NOTAS
((3) Dr. Roberto Sartoris. Documento de Trabajo: Economía y Competitividad de
empresas turísticas. Fundación Turismo para Todos. 2004

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– La turbulencia del entorno, muchos cambios y a gran velocidad. terizado a la actividad turística argentina, podemos afirmar que el
modelo predominante corresponde a micro, pequeñas y medianas
– La incertidumbre, generando oportunidades y amenazas a cada empresas independientes de carácter familiar orientada a la pro-
instante. ducción, donde no interesa si el producto o servicio cumple con las
necesidades y expectativas de la demanda sino que la función bási-
Esta realidad hace imprescindible que el empresario turístico tenga fuen- ca e instrumental del establecimiento inmerso en este modelo era y
tes de informaciones claras y precisas para tomar sus decisiones y afrontar es dar una respuesta a una necesidad: ser barato. Generalmente las
el problema intrínseco de tener una empresa: el riesgo; todo esto produjo empresas que operan en este modelo no establecen variables bási-
un nuevo escenario en el cual el empresario debió repensar su rol, tuvo cas de calidad en el servicio, ya que los mismos están estructurados
que acomodarse a las nuevas exigencias del mercado y aplicar nuevas de acuerdo a las necesidades del prestador y no a las necesidades
técnicas de gestión, como única vía para asegurar su permanencia. del cliente. Este modelo tiene la característica de ser altamente
vulnerable ya que solo satisface una necesidad del momento - la
Paralelamente a los objetivos de la empresa se debe considerar también reducida capacidad de ahorro del turista- y no satisface sus deseos
los cuatro factores a los cuales debe dar respuesta un establecimiento tu- -la mayor cantidad de beneficios psicológicos, funcionales y eco-
rístico desde la óptica de la demanda: necesidades, motivaciones, valo- nómicos-; por lo que la demanda apenas mejora su capacidad de
res y beneficios. Relacionando estos conceptos entre si, podemos decir ahorro migra hacia otro prestador que si responda a sus expectati-
que el primer impulso que tiene un individuo es una necesidad o priva- vas: Necesidades + Motivaciones.
ción percibida que se transforma en una motivación o deseo al combinar
sus necesidades y expectativas y que lo lleva de acuerdo a la oferta del 2. La Empresa Familiar orientada a conformar una oferta con valor
mercado a elegir un destino y un prestador de servicios que le permita agregado. En este segundo modelo la política de las empresas tu-
satisfacer esa necesidad y pueda materializar sus deseos. rísticas es diferenciarse mediante el desarrollo de productos y servi-
cios originales e innovadores, esto significa seleccionar intencional-
Consciente o inconscientemente este individuo establece una escala de mente un conjunto distinto de alternativas que permitan ofrecer en
valores para la selección de la empresa a partir de la respuesta que tie- el mercado una original combinación de “valores” para la demanda.
ne el prestador de servicios a sus necesidades y motivaciones y prioriza El objetivo fundamental de su estrategia competitiva es obtener la
aquel que establezca los mejores beneficios desde la óptica psicológica mayor rentabilidad económica para la empresa y el mayor grado
-calidad y seguridad-, funcional y económica -el precio más accesible-. de satisfacción psicológica para la demanda. Podemos afirmar que
en su gran mayoría hoy todavía el sector empresario responde a un
mercado de necesidad.

EL MODELO EMPRESARIO DE DESARROLLO
ESPONTÁNEO
EL MODELO EMPRESARIO DE DESARROLLO
En este contexto es posible identificar claramente dos tipos de empresas ORIENTADO
en el mercado turístico argentino:
Al igual que en el caso de los destinos turísticos, las modalidades de desa-
1. La Empresa Familiar que responde a un mercado de necesidad. rrollo empresario, dentro de este conjunto de experiencias de desarrollo
En este contexto regional de desarrollo espontáneo que ha carac- orientado, nos muestran en el país estrategias diversas y resultados tam-

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bién diversos, por lo que casi sería válido hablar de diversos modelos, de El fracaso del planeamiento estratégico es en realidad el fracaso de los siste-
los cuales consideraremos los de mayor significación. mas, que pretenden hacer las cosas mejor o iguales que la propia gente.

Todo este tiempo, el planeamiento estratégico ha sido en realidad programa-
El modelo del pensamiento estratégico ción estratégica; la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya
existen...” (4)
La realidad de la actividad turística de este siglo lleva a la necesidad de
tomar una nueva concepción mucho más amplia aún que el concepto de El universo empresarial en el siglo XXI es cada vez más competitivo, es
planeamiento estratégico y marketing turístico instrumentado en los por ello sumamente necesario insertarse en la cultura del cambio y la
últimos años de la década de 1990. mejora, ya que hoy día el éxito de un negocio está dado por una gestión
estratégica, donde el conocimiento, la innovación y la productividad
Se plantea la necesidad de desarrollar un pensamiento estratégico cuya son herramientas esenciales para lograr resultados positivos.
base es fundamentalmente el conocimiento, con una visión prospectiva
integral para la materialización de los objetivos a fin de lograr la compe- Es necesario en primer lugar definir una “empresa” en el sector de turismo
titividad de un destino, empresa ó producto turístico. como una organización de capital y de trabajo con fines de lucro destina-
da a la producción de bienes y servicios para el mercado en condiciones
El pensamiento estratégico es un proceso reflexivo que determina la in- de riesgo -pérdidas o ganancias-, y que el objetivo fundamental de las
tención y el perfil estratégico de lo que en verdad la empresa quiere llegar mipymes turísticas debería haber sido siempre:
a ser. Se requiere de la necesidad de establecer un nuevo enfoque del
mismo, basado en la integración de cinco variables: investigación perma- – Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.
nente, intuición, creatividad, innovación y productividad. – Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofrecidos
para el visitante.
Sobre este tema ha dicho Henry Minztberg “... Básicamente, la planifica-
ción estratégica falló, porque no es lo mismo que el pensamiento estratégico. Las estrategias de marketing en el campo empresario a su vez también
El planeamiento se refiere al análisis - el logro de metas en pasos sucesivos, cambiaron en estos últimos años. La American Marketing Association
la formalización de esos pasos y la articulación de las consecuencias espera- (AMA) dio a conocer en el año 2004 una nueva definición del término
das -, el pensamiento estratégico, por contrapartida, se refiere a la síntesis, marketing que dice “Marketing es una función de las organizaciones, y un
tomando en consideración la intuición y la creatividad. El resultado de este conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y
pensamiento estratégico es una perspectiva integrada, una visión no dema- para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que
siado articulada de la dirección de la empresa, capaz de aparecer en cual- beneficien a la organización y a todos los interesados” (5).
quier momento y en cualquier lugar de la organización.

La planificación estratégica no sólo no es igual al pensamiento estratégico, sino
que ha menudo lo ha evitado. El planeamiento descansa sobre tres falacias: NOTAS
4) Mintzberg Henry. 1994. Publicado por “Imagen y Turismo” de la Universidad
1. Que la predicción es posible. Nacional del Comahue y extraído de Harvard Business Review, Enero-Febrero
2. Que los estrategas pueden estar separados de las estrategias 1994. Pág. 14
(5) American Marketing Association (AMA) 2004 “Dictionary of Marketing
3. Que el proceso de formulación de estrategias puede ser formalizado.
Terms”

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Esta definición propone cambios importantes ya que destaca la impor- tividad empresarial aplicado en este punto del trabajo. Conceptualmente
tancia de “crear, comunicar y entregar valor”. Esto implica que el valor se competitividad es, en primer lugar la necesidad de ser competentes cono-
crea por medio de ideas, bienes y servicios y no es necesario especificar- ciendo a fondo sobre cada tema de la actividad y el competir, no a fin de
lo. El verdadero objetivo de los intercambios comerciales consiste hoy en vencer a un oponente, sino simplemente estimular el mejor aprovecha-
crear relaciones a largo plazo, poniendo especial atención en los clientes. miento de los recursos humanos y materiales disponibles -herramientas
básicas que permiten competir eficazmente - en una empresa turística. En
A partir de lo expuesto, se plantea una alternativa de reposicionamien- segundo lugar nos plantea la importancia de conocer, lo más profunda-
to de las empresas relacionados con la actividad basado en un enfoque mente posible, a nuestros competidores -otras empresas con los mismos
competitivo, esto lleva a determinar una estrategia de competitividad y productos y servicios- a fin de que en una «batalla» competitiva podamos
de marketing basado en la acción de la institución pública y las institucio- reforzar nuestras ventajas estratégicas.
nes privadas que permite construir una hipótesis de desarrollo integral
en la interrelación de la oferta del destino y la demanda lo que permite Contar con una estrategia competitiva no es sino tratar de ser diferentes
construir una hipótesis de mercado a partir de la interrelación de las si- y significa seleccionar intencionalmente un conjunto distinto de alternati-
guientes variables: vas que permitan ofrecer en el mercado una original mezcla de “valores”
para la demanda.
– El mercado se divide en relación a las necesidades de los dis- Este nuevo posicionamiento en el mercado parte de tres ejes:
tintos segmentos de la demanda.
1. Posicionamiento basado en la variedad de la oferta: selección
– El mercado es dinámico, evoluciona continuamente y se trans- variada de productos y servicios turísticos y recreativos de acuerdo
forma en función de variables económicas, sociales, ambien- a las necesidades del mercado objetivo, a partir del concepto “se
tales, políticas, psicológicas y culturales. comercializa lo que se vende”.

¿Que le permite a una empresa turística esta nueva estrategia en el mer- 2. Posicionamiento basado en las necesidades y motivaciones de
cado turístico?. Se le presentan cinco alternativas: la demanda: responder a las necesidades psicológicas y funcionales
de la demanda y de la población residente que permitan lograr el
1. Desarrollar un posicionamiento estable en el mercado. más alto grado de satisfacción de ambos segmentos.
2. Reposicionarse en el mercado a partir de dos posturas: una posi-
ción de defensa por el desarrollo de la competencia y/o establecer 3. Posicionamiento basado en la accesibilidad de las acciones para
un desarrollo programado en el mercado. el logro de los objetivos de cada programa. En este caso marca la
3. Crear un mercado que no existe. diferencia entre el futuro deseable y el futuro posible que nos da la
4. Conquistar un mercado donde no se ha incursionado. realidad.
5. Salir de un mercado por no ser rentable y/o competitivo.
Mientras las estrategias de marketing turístico, ya a fines de la década de
1990, planteaban la definición del producto o servicio turístico en función
El modelo de competitividad por indicadores para empresas de identificar las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer
turisticas las mismas desde la óptica funcional y psicológica; hoy se plantea como
eje central de una política empresaria que la demanda no compra un
Antes de continuar, es importante aclarar cual es el concepto de competi- producto o servicio, en realidad; compra una “experiencia”.

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El nuevo escenario del turismo nos muestra que se ha evolucionado de Este conjunto de conceptos empresariales interactuando conjuntamente
una oferta de “productos y servicios” a una oferta de “experiencias úni- permite a la empresa turística una mejora de la rentabilidad económica y
cas”. El tercer milenio plantea la era de los productos y servicios a medida social -mejora en la calidad de vida de aquellos relacionados con la em-
del cliente en forma masiva, donde los productos y servicios se unen para presa- y paralelamente al turista le permite aumentar su grado de satis-
formar acontecimientos memorables en los que el cliente tenga una vi- facción al consumir productos y servicios.
vencia y participación muy personal.

Los establecimientos relacionados a este modelo apuntan a desarrollar Los indicadores operativos empresarios
productos o servicios con valores agregados, donde la estrategia de
competitividad y comparación se basan fundamentalmente en los be- En el caso de las empresas turísticas, en base a objetivos o estándares pre-
neficios que permanentemente se le ofrecen al cliente, estrategia que establecidos, los indicadores operativos son herramientas básicas para
le permite un claro posicionamiento de éxito en el mercado y una mejora establecer un cuadro de situación y su estrategia de intervención.
continúa de la competitividad. Podemos identificar en este caso tres tipos de indicadores operativos:

Quienes adhieren a este modelo requieren de la creatividad, intuición – Indicadores dirigidos a los empleados: Estos indicadores con-
e innovación que le permitan un alto nivel de diferenciación de la ofer- tribuyen a identificar necesidades y motivaciones que permitan
ta. Es importante rescatar el pensamiento de Kjell Nordström y Jonas aumentar la satisfacción del empleado y a su vez que inciden en la
Ridderstrále cuando dicen “…la sociedad tiene un excedente de empresas prestación del servicio y en el buen trato para lograr la satisfacción
similares, que emplean a gente similar, con antecedentes académicos simila- del cliente.
res, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, a precio similar y
de calidad similar. Para tener éxito debemos dejar de ser tan extremadamen- – Indicadores dirigidos a los clientes: Estos indicadores son
te normales. En un mundo de ganadores, normal es igual a nada…” (6). fundamentales para medir cualitativa y cuantitativa la satisfacción
del cliente y contribuyen a establecer los programas de mejora
Es necesario en las empresas turísticas un cambio cultural y organizacio- continua.
nal, y la base para este proceso de cambio es potenciar la relación entre:
– Indicadores dirigidos a los procesos: Estos indicadores con-
– La productividad -el rendimiento de cada empleado en su pues- tribuyen a establecer los mecanismos de mejora continua de
to de trabajo-, los servicios para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la
rentabilidad.
– la diferenciación de la oferta -que reduce la sensibilidad al precio
y genera la fidelidad del cliente- y

– la especialización -que facilita la consolidación de la marca y la
creación de una imagen de calidad en el mercado-.

NOTAS
(6) Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále. 2005. En un mundo de ganadores, nor-
mal es igual a nada. ACIPH Hurlingham. Pág. 10.

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Factores de Competitividad
de las Mipymes Turísticas

NECESIDAD DE COMPETITIVIDAD
Las características que ha ido desarrollando el mercado internacional pro-
piciaron un grado de integración industrial en el cual se hace necesaria
una interacción permanente entre diferentes tipos empresarios. Ya es muy
poco aplicable el concepto de empresa que tienda a la autosuficiencia. En
este sentido la especialización empresaria fue creciendo a fin de lograr
eficiencia y competitividad. Las pymes cuentan con una ventaja competi-
tiva en este marco ya que su dimensión les proporcionan capacidades de
adaptación mas eficientes que en una gran empresa. Este dinamismo se
entiende a partir de los cambios tecnológicos y económicos que brindan
herramientas adecuadas a costos accesibles para este tipo de empresas.
La difusión de los conocimientos en tiempo real y el fácil acceso a lo mis-
mos también permiten una democratización de estas herramientas.

Además, internacionalmente se ha demostrado una relación entre el cre-
cimiento del sector Pyme y el grado de desarrollo del propio país. Fomen-
tando un crecimiento sostenido de la economía global del mismo, y tam-
bién el crecimiento y la movilidad del empleo y el consumo interno.

ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
En las investigaciones sobre las diferentes realidades de estas empresas
se destacan algunos elementos que hacen al desarrollo de su vida funcio-
nal.

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El rol del dirigente - Acceso a la información técnica – Forma de la El tercer punto, LA FORMA DE LA ORGANIZACIÓN es de vital importan-
organización – Nivel de Inversión - Flexibilidad. cia para concretar la visión del dirigente. Es común que la vida de un es-
tablecimiento gire en torno a la presencia del gerente – propietario, este
En el primer caso la figura del DIRIGENTE, ya sea este el propietario o es un fuerte problema por resolver dado que es necesario generar una
quien esta al frente de la empresa por cuenta y orden de los propietarios, estructura que sea de operación autónoma controlable por técnicas y he-
es en quien se centran el total de las decisiones de la empresa. Por tal rramientas; ya que hacer depender una organización de una sola perso-
motivo de las características que tenga esta persona dependerá tipo de na puede tener consecuencias letales si esta persona por algún motivo
funcionamiento con el que contara la Organización. Es preciso destacar debe dejar la conducción temporal o definitivamente. Es fundamental en
que este cargo reúne en general las características de diferentes niveles este aspecto generar una estructura de recursos humanos adecuada y
organizativos en una gran empresa, de manera tal que las funciones de un modelo de gestión de los mismos que tenga como principal objetivo
Gerencia general, gerencia departamental, e incluso funciones de super- maximizar este recurso. Hay que tener en cuenta la asignación de roles y
visión están contenidas bajo la figura del principal responsable de la ins- de funciones para que no surjan problemas de Dirección de RRHH. Desa-
titución. rrollando aspectos como motivación, iniciativa, autogestión, autosuper-
visión etc.

Respecto del cuarto punto, NIVEL DE INVERSIÓN, en general es un as-
pecto descuidado relacionándolo a grandes proyectos de inversión o a
los conceptos de costo/gasto. Es preciso desarrollar una política de inver-
sión en la empresa. Dado que esta será una herramienta para el finan-
ciamiento de los objetivos que se planteen desde la dirección. Debemos
relacionar el concepto de inversión con el de eficiencia deseada, a fin de
proyectar estas inversiones en sus resultados esperados, generando indi-
cadores de seguimiento para las mismas. Es muy importante que se tome
conciencia sobre que tecnología hay que utilizar y de encontrar el medio
para adquirirla.

Por ultimo en este listado de ítems nos encontramos con la FLEXIBILI-
En el segundo caso, el ACCESO A LA INFORMACIÓN TECNICA está tam- DAD, una de las variables mas importantes de la competitividad de una
bién ligada a la figura del dirigente, en este aspecto se debe tener una Pyme y que esta íntimamente ligada a las otras. La capacidad de adapta-
VISION que englobe en negocio en conjunto incluyendo a todos los ac- ción a los cambios del mercado es una ventaja que podemos explotar en
tores intervinientes tanto internos como externos. Se tendría que tener nuestras organizaciones a favor de los cambios del entorno. Métodos, ob-
en cuenta las tecnologías aplicables tanto en lo referente a equipamiento jetivos, políticas, Recursos humanos, son rápidamente convertibles dada
como a modelos de gestión comercialización y producción. Es necesario una infraestructura ágil y altamente competitiva. Con un programa de di-
que quienes dirigen las organizaciones tengan una actitud receptiva res- rección estratégica, dirigiendo por objetivos, desarrollando al máximo los
pecto de la vigilancia tecnológica y cuenten con herramientas de análisis recursos humanos podemos generar rápidos cambios que acompañen
aptas a fin de optimizar el proceso de toma de decisiones. Los conceptos los movimientos del mercado.
de creatividad e innovación son fundamentales sobre todo en nuestras
empresas de servicio. Es importante no confundir flexibilidad con disminución drástica de cos-

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tos ya que los resultados de ambas concepciones van en direcciones con- Es muy común encontrar que los elementos de gestión utilizados se re-
trapuestas. miten a herramientas de administración, contabilidad y gerenciamiento,
aplicados al corto plazo y al día a día de las empresas.

DEFINICIONES ESTRATEGICAS PARA LA PYME
EL USO DE LA INFORMACION – FUENTES Y APLICA-
El marco estratégico de la empresa esta signado por algún tipo de visión CIONES
sobre el futuro. Es en este marco en el que el Manager deberá plantear los
lineamientos para el desarrollo de su empresa. Tenemos que tener muy El desarrollo tecnológico y la difusión en los más modernos medios de
en claro los horizontes de planeamiento para este desarrollo. No pode- comunicación permiten aun a la más pequeña de las empresas, tener a su
mos contentarnos con la planificación operativa dado que esta debe de disposición información de última generación en los más diversos temas.
lograse como resultado de consignas claras sobre el futuro de la organi-
zación. Será la misión del Numero 1 de la empresa desarrollar los canales de co-
municación y de seleccionar las fuente y tipos de información a ser utiliza-
Debemos pensar en que empresa queremos tener a largo plazo. Este con- da. Esto requiere de un perfil técnico profesional de nuestro manager que
cepto es muy diferente a plantear cuanto queremos obtener como renta- le permita interactuar con estas fuentes de información eficientemente
bilidad a fin de año. y de instrumentar la forma de transmisión de la misma a toda la organi-
zación.
Debemos plantear concretamente:
Es poco probable, por no decir improbable, poder pensar en una pyme en
• Productos y servicios un Departamento de INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO a fin de operar con
• Características distintivas de nuestra organización esta información y de generar resultados a partir de la misma. Pero existe
• Tipo de público. una amplia gama de organizaciones que realizan permanentemente es-
• Posicionamiento en el mercado. tas actividades, a las cuales podemos recurrir e interactuar para obtener
• Variables clave de desarrollo, de eficiencia y de calidad entre otras información adecuada. Es el caso por ejemplo de las universidades, cáma-
• Características tecnológicas ras empresariales, las asociaciones profesionales, entre otras. Que cuen-
• Perfil de recursos humanos tan con recursos humanos - tecnológicos y los aplican en la obtención de
• Organización datos referentes a sus especialidades y sus ámbitos.
• Desarrollo
• Etc. De manera tal que cuando pensamos en realizar por cuenta propia o con-
tratando a una consultora un costoso estudio de mercado es muy posible
Tendremos que tener muy en cuenta las relaciones permanentes con el que el mismo o alguno muy similar ya haya sido llevado a cabo por alguna
entorno tanto interno como externo.; así como todos los participantes de de estas organizaciones y pueda llegar a nuestras manos a un costo mu-
los mismos. cho inferior que el resultan de de afrontarlo individualmente, esto solo
como ejemplo.
En fin una clara y amplia definición del tipo empresario que vamos a plan-
tear al turbulento mundo en el que nos encontramos. Otro camino para obtener información a un costo razonable para nuestra

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organización es la unión con otras organizaciones que requieran datos gestión y de control de gestión en el marco de un proceso de administra-
similares. Este concepto de asociativismo debe desarrollarse para obtener ción estratégica que permita tomar el timón de la organización.
una sinergia positiva y permitir una mayor competitividad.
Tendremos que aplicar herramientas tales como:
Por ejemplo, creo que estaremos de acuerdo, que sumar clientes a una
localidad es más sencillo, si actúa la comunidad en conjunto, que quitarle – Un programa de administración estratégica. Que permita la
los clientes a la competencia. A mayor cantidad de clientes para el merca- unión de personal calificado en los diferentes aspectos que se
do más clientes para cada uno de los integrantes. deseen encarar en el periodo.
– Una planificación integral operativa. Que interrelacione todos
Para completar este concepto podemos culminar, como nos decía un pro- los sectores de la firma.
fesor con quien he compartido la docencia de varias materias en la UNQ, – Un esquema presupuestario acorde a la realidad de la empresa y
Prof. Oscar L. Lacanau, que la información debe ser suficiente – oportu- su relación con el mercado.
na – adecuada y económica. – Un seguimiento pormenorizado de costos.
– Un análisis económico y financiero que sirva de marco de acción
a fin de encarar las operaciones.
LAS BASES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL – Un sistema de calidad que permita una auditoria de calidad
permanente.
En toda empresa por pequeña que esta sea, es fundamental establecer – Un esquema de mercadotecnia profesional.
los sectores centrales de la organización a fin de estructurarla en torno de – Un desarrollo organizacional equilibrado. Que permita un de-
ellos. sarrollo armónico del proceso de toma de decisiones.
– Una estructura de recursos humanos coherente y a la altura de
En principio tenemos áreas principales como: las necesidades de la firma.
– Un sistema de manejo de la información, su seguimiento y su
– Operaciones – lo referente a cuartos y alimentos y bebidas. análisis.
– Administración – el conjunto del sistema contable y el de admi- – Un sistema de comunicación formal instaurado con fines y pro-
nistración económica financiera de la organización. pósitos específicos.
– Mercadotecnia – todas aquellas herramientas de logística y co- – Un sistema de logística ágil, con objetivos preestablecidos.
mercialización.
– Servicios de apoyo – reunidas aquellas actividades que se En definitiva un modelo empresarial de gestión y de control de gestión.
requieren para la correcta prestación de los diferentes servicios y
productos.
– Organizadas todas ellas desde un área central de gestión y de CONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA UNA
control de gestión.
MIPYME
La actividad turística esta signada por un esquema de funcionamiento in-
tuitivo funcional, se ha intentado plantear lo que considero como un pun- El concepto de Pyme en general, y el de Mipyme en particular, se aplica en
to de partida para iniciar un proceso de profesionalización de este tipo de establecimientos en los que las actividades se llevan a la práctica bajo un
empresas. A partir de estos conceptos podemos desarrollar esquemas de modelo de control familiar.

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“El control Familiar predomina en organizaciones generalmente pequeñas y Por ultimo tenemos que destacar que lo importante de este proceso será
muy centralizadas en las que la gestión de la empresa se basa fundamental- se que logre que las actividades se desarrollen con la calidad esperada y
mente en el liderazgo y la supervisión directa del propietario. Quien aglutina con la menor utilización de recursos posible.
alrededor suyo a un equipo muy cohesionado de personas plenamente iden-
tificadas con él” (Amat, 2000)
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Este particular enfoque tiene por característica, un tipo de gestión en la
que hay una altísima concentración en los procesos decisorios y en al-
La primera de las herramientas a las que recurriremos es la planifica-
gunos casos esta característica llevan a una dificultad importante en la
ción.
identificación de los factores clave del negocio.
Entender la planificación por procesos implica, entre otras cosas, quitar
Introducir el concepto de gestión en este tipo de establecimien- el foco de atención a las personas que están trabajando en el estableci-
to implica una toma de conciencia y un análisis sobre las diferentes miento y definir las actividades necesarias para el normal desarrollo de
realidades que están presentes en el funcionamiento de la organiza- una determinada operación; ya sean estas diarias, semanales, mensuales
ción o aun anuales.

Es importante que este proceso se realice teniendo en cuenta los diferen-
En la propia definición de Mipyme esta contenida la base del desarrollo tes conjuntos de tareas que se desarrollan en el establecimiento Mipyme
de este documento, nos estamos refiriendo a la última letra de la sigla que y las interacciones mutuas entre ellas.
refiere al término de EMPRESA.
Entre los elementos previos a definir para iniciar este proceso, están las
Una EMPRESA requiere mecanismos que le permitan lograr objetivos diferentes proyecciones que puedan establecerse (de ventas, de variables
empresariales y modelos de trabajo que indiquen la forma de conseguir económicas, de precios de competencia, de costos de insumos, etc) aquí
dichos objetivos. será importante definir las fuentes de información a utilizar.

Definiendo estos objetivos y desarrollando los modelos nos encontrare- El proceso que proponemos implica realizar un inventario de operaciones
mos en presencia de un determinado modelo de gestión. por sector de trabajo.

Podemos definir el modelo de gestión como:
Es importante destacar que las tareas de los empleados deben re-
sultar de una suma de actividades planificadas para el y no de otra
Todas aquellas actividades organizadas de manera tal que permitan manera
lograr el conjunto de objetivos planteados para la organización

La planificación de las actividades en los sectores productivos
Debemos tener presente que estamos frente a un mecanismo de carácter
intelectual y racional. Al que se le tendrá que dedicar un considerable es- Para realizar este punto se deberán identificar en primera instancia la res-
fuerzo y una carga importante de tiempo. ponsabilidad central de los cada uno sectores.

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Por ejemplo en el campo de la hoteleria: La responsabilidad principal de la Identificación de los procesos de producción
recepción es la atención al huésped, ya sea en su arribo y partida como en
todo lo referente a la resolución de sus inquietudes mientras este alojado Realizado el paso anterior es posible identificar aquellas actividades que
cumplan varios de los siguientes requisitos:
De la misma manera se deberán enumerar las responsabilidades secun-
darias del sector, teniendo especial cuidado que estas no pongan en • Son centrales para el normal funcionamiento del sector
riesgo la/s responsabilidad/es principal/es. • Se repiten periódicamente
• Se realizan de la misma manera cada vez que se repiten
Es muy común, al recorrer las recepciones de diferentes establecimientos, ob-
servar a los recepcionistas atendiendo una llamada telefónica al mismo tiem- Para cada una de estas actividades se deberá plantear un detalle de como
po que están atendiendo un arribo o una partida tienen que ser realizadas paso a paso.

En general en estos casos la percepción de la prestación del servicio por Análisis de recursos
el cliente será de deficiencia, aun cuando no lo exprese
El encargado de cada uno de los sectores deberá, a partir de la informa-
Esta información deberá ser transmitida a los responsables de las diferen- ción anteriormente obtenida y generada, listar los siguientes recursos:
tes actividades, quienes tendrán que realizar un plan de acción para un
periodo de 6 a 12 meses a futuro, que resulte en el cumplimiento de sus • Equipamiento y herramientas de trabajo
diferentes responsabilidades. • Insumos y materia prima
• Personal
Todo plan de operaciones debe contener:
Este material será utilizado para evaluar la pertinencia en el reparto de los
• La identificación de los procesos de producción recursos económicos de la empresa.
• Identificar los recursos materiales y humanos
• Calendarización de dichas actividades. El presupuesto

Por ejemplo en el campo de la hoteleria Las actividades de limpieza de las Como definición podemos decir que el presupuesto es el cálculo en tér-
habitaciones dependen de la cantidad de ventas realizadas por lo cual es po- minos monetarios del costo requerido para desarrollar todas las activida-
sible establecer con una anticipación considerable (1 o 2 meses) la cantidad des previstas por la planificación.
de limpiezas a realizarse en una jornada de trabajo, a partir de este dato fácil-
mente, es posible prever la cantidad de recursos serán necesarios para llevar En términos operativos es importante evaluar las necesidades de fondos
adelante las actividades. para el cumplimiento de todas las obligaciones contraídas, ya sea con los
proveedores como con el personal.
Este mecanismo puede repetirse en cada una de las actividades de la or-
ganización. De esta manera podremos realizar un plan de actividades con En este caso el modelo presupuestario que consideramos más adecuado es
varios meses de anticipación, a partir del cual se podrán maximizar los el presupuesto por programa, en el que se valorizaran las actividades de ma-
múltiples recursos de la empresa. nera tal que se puedan establecer los costos de los mismos en su aplicación.

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Contenido general del presupuesto de operaciones IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS FUNCIONALES
DE UNA ORGANIZACIÓN MIPYME HOTELERA
Datos a proporcionar a los sectores para la elaboración del presupuesto
operativo
La identificación de los procesos permite responder preguntas tanto a la
gerencia como en los sectores de operación como las siguientes:
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
– Clima económico
– ¿Tiene la gerencia/conducción conocimiento en tiempo y forma de
– Estado de la oferta y de la demanda
lo que pasa en el establecimiento?
– ¿Conoce de manera suficiente la operatoria de cada una de las
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
áreas de su empresa?
– Ocupación prevista
– ¿Están las funciones de la gerencia especificadas y puestas en
– Precio medio (por tipo de producto)
conocimiento del resto de la empresa?
– Objetivos de mercado
– ¿Existe una programación de las actividades que permitan medir
– Cuentas importantes
el cumplimiento y la calidad de las mismas?
– ¿Están determinadas y comunicadas las políticas y métodos de
ANÁLISIS DEL PRODUCTO (Aquí resulta importante la participación
trabajo para las diferentes áreas?
activa de los encargados de los diferentes sectores, a fin de compati-
bilizar perspectivas y criterios.)
En cuanto a las funciones de servicio:
– Fortalezas y debilidades
– Amenazas y oportunidades
– ¿Están adecuadamente estructuradas para un funcionamiento
– Análisis de precios
óptimo?
– Análisis de la clientela
– ¿Tienen la capacidad de brindar el servicio en forma eficiente?
– Niveles de ocupación previstos
– ¿Existen procedimientos a seguir para cada una de las tareas?
– ¿Son las comunicaciones internas adecuadas?
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
– Fortalezas y debilidades
Esquema de la programación de actividades /
– Amenazas y oportunidades
Sectores Productivos
– Análisis de precios
– Análisis de la clientela
Lo definiremos como aquellos que permiten “construir” lo que el ho-
– Niveles de ocupación previstos
tel vende. Proponemos realizar un exhaustivo relevamiento de los méto-
– Estrategias de mercado de los proveedores
dos de trabajo para las siguientes actividades:
Con toda esta información disponible; cada sector deberá planificar su
A) Procesos de producción de las Habitaciones
participación en el logro de los objetivos. En particular en cuestiones so-
bre: Objetivos de costos y gastos, valoración de reposiciones de equipa-
A-1) Provisión de los materiales adecuados para el normal desempe-
miento y herramientas de trabajo e inversiones requeridas.
ño de las actividades.

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A partir de la Información sobre las proyecciones de ventas se deberán A-4) Procedimientos aplicables para actividades fuera de lo normal
calcular los consumos habituales de los diferentes productos que se uti- (Ej. Solicitudes de los clientes)
lizar para el desarrollo de los trabajos. Esta actividad debe cubrir un con-
siderable espacio de tiempo a fin de poder prever las compras a realizar Es común que en las empresas de servicio como lo son las hoteleras, surjan
y de esa manera poder ejercer un buen proceso de negociación con los innumerables situaciones que deberán ser resueltas en la oportunidad de
proveedores. producirse. De modo tal que lo recomendable en este punto es estable-
cer parámetros de delegación de autoridad a los empleados a fin de que
A-2) Provisión del personal adecuado y suficiente del normal desem- estos puedan desenvolverse cómodamente, junto con pautas claras de
peño de las actividades. subordinación para situaciones especiales que requieran la intervención
de personal de jerarquía superior.
De la misma manera que en punto anterior, es necesario establecer la
cantidad adecuada de personal a fin de no incurrir en un mal desempeño A-5) Procedimientos de limpiezas especiales de las habitaciones.
de las actividades o de generar gastos innecesarios por contrataciones
inoportunas. Ya sea el caso de una reparación de averías, limpiezas en profundidad,
cambios de mobiliario, tendremos que establecer métodos que permitan
A-3) Procedimiento de limpieza de las habitaciones. realizar un seguimiento de estos procesos y minimizar los inconvenientes
que puedan producirse
– Actividades de preparación para la limpieza
– Limpieza A-6) Procedimientos de otras limpiezas (Pasillos-Áreas Publicas-Ex-
– Chequeo de la limpieza (por el mismo personal que la realiza) teriores). Ídem A-3)
– Documentación requerida necesaria para futuros controles
A-7) Procedimientos de chequeo de trabajo de los empleados.
Debemos establecer una metodología estándar aplicable o bien a la to-
talidad de las habitaciones o bien a los principales subprocesos de la lim- La documentación de las actividades centrales derivara en información
pieza de las mismas. Esto nos permitirá preestablecer los parámetros para oportuna para realizar seguimiento de producción de las diferentes ta-
el calculo de los ítems anteriores. reas. El fijar pautas de control que se mantengan a lo largo del tiempo,,
para que de esa manera se logre general una determinada “cultura” en
la aplicación de los métodos de trabajo. Esta sistematización además nos
va a permitir la posibilidad de delegación de actividades en terceras per-
sonas

A-8) Procesos Administrativos

La documentación es lo que permitirá generar información factible de
ser procesada y analizada y con el transcurso del tiempo, el desarrollo de
series estadísticas que derivara en un mejor aprovechamiento de los re-
cursos de la Empresa.

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B) Procesos de Atención al Huésped satisfacción del cliente de una rápida solución de conflictos, si estos se
presentan. Una recomendación importante en este caso esta dada por
En los Procesos de atención resulta de vital importancia toda aquella in- la importancia que se encuentre en el establecimiento una persona con
formación que se le pueda suministrar al personal de contacto. Como así la autoridad suficiente para tomar decisiones ejecutivas o bien que esta
también la idoneidad – Profesionalidad del mismo -. responsabilidad este delegada en la persona de contacto.

B-1) Proceso de Recepción (Check In) B-3) Procesos de Atención a Huéspedes alojados. Ídem A-4)

Cada vez mas, son menos las personas que llegan a los diferentes esta- B-4) Procesos de atención telefónica
blecimientos sin reserva, de manera tal que el proceso de Recepción a los
clientes debe estar doblemente predeterminado. En primer termino res- Es importante comprender que la atención telefónica requiere de perso-
pecto de su formato se debe establecer el mecanismo de atención para nal entrenado y que cuente con un ambiente de trabajo especialmente
la llegada. Es muy importante, ser consistente en el trato con el cliente. cuidado. Los errores mas comunes de atención telefónica en los estableci-
Todos los empleados deben atender de la misma manera. Esto se logra mientos Mipymes hoteleros están determinados por personal que atiende
con mecanismos estandarizados, con personal profesional y con un muy el teléfono mientras realiza otras actividades. Proponemos en este caso el
buen sistema de capacitación que consideramos debe ser permanente. analizar cada turno de trabajo e identificar la necesidad de contar con un/
En segundo termino las llegadas están predeterminadas en un amplio a operador/a telefónico/a o de incorporar esta actividad en la función de
porcentaje, de modo que se pueden ejecutar mecanismos que deri- otro empleado del establecimiento.
ven en una mejor y mas rápida atención al huésped que esta llegando.
B-5) Procesos Administrativos

Más allá de lo planteado en el punto A-8), aquí tenemos que destacar los
procesos propios de facturación y cobro, como así también aquellos rela-
cionados al manejo de las diferentes bases de datos del establecimiento.
Es importante diseñar estos procedimientos a fin de que puedan ser audi-
tados fácilmente y que generen toda la información necearía y requerida
por quienes están al frente del establecimiento.

C) Procesos de Alimentos y bebidas

C-1) Desayuno
B-2) Proceso de Despedida (Check Out)
En la actualidad el desayuno es un elemento diferenciador en la presta-
Este proceso en general tiene un alto grado de actividad administrativa, ción del servicio de alojamiento de los Hoteles. Para el mismo se cuenta
que deriva en un proceso de cobro. Es en este momento que se pueden con el 99% por no decir del 100% de la información requerida para que
producir inconvenientes graves que tienen que ver con los cargos realiza- no deba haber ningún inconveniente con el mismo. Es necesario en este
dos o con demoras innecesarias provenientes de los chequeos de último ítem el definir recursos humanos y materiales que permitan la plena satis-
momento. Es de vital importancia que este proceso este orientado a la facción del huésped.

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C-2) Servicios de Almuerzo y/o cena cada una de estas actividades, pero si el plantear algunas consideraciones
básicas sobre las mismas.
– Menú Fijo
– Menú a la carta D) Mantenimiento

Cada una de estas dos opciones tiene particularidades a tener en cuenta. – Correctivo
Pero en ambos casos, se deben sumar esfuerzos para satisfacer a los clien- – Preventivo
tes por un lado y para evitar el despilfarro de mercadería por el otro; dos
clásicos problemas en los negocios de alimentación. La primera de las consideraciones a realizar estará dada por la decisión
política de contar o no con personal de mantenimiento estable o si esta
actividad será tercerizada en un 100%.

Respecto del mantenimiento correctivo la actividad que deberemos es-
tandarizar estará determinada por el mecanismo de comunicación de
averías y la asignación de un responsable quien tendrá que llevar el se-
guimiento de que la reparación se concrete adecuadamente.

En cuanto al mantenimiento preventivo consideramos adecuado un plan
de actividades para un periodo de un año, en el que se tendrá que consi-
derar las ocupaciones y la carga de trabajo de los diferentes sectores.

Tendremos que definir como política si este servicio se comportara como E) Abastecimientos y Compras
una unidad de negocios que tendrá que ser rentable, o bien si se tratara
de un complemento del negocio de la venta de Habitaciones. Esta actividad resulta fundamental desde, por lo menos, dos puntos de
vista. El primero creemos que los sectores productivos debieran despreo-
En ambos casos se deberán estandarizar formalmente los procesos de la cuparse de la existencia de MATERIALES de trabajo; el segundo tiene que
cocina y del salón. Se deberá confeccionar una carta o menú, tomando en ver con la renta generada por un buen sistema de compras.
cuenta las preferencias de nuestro publico, la oportunidad del mercado
de alimentos y la idoneidad/profesionalidad de nuestros empleados. El sistema de compras debe estar coordinado a los fines anteriormente
mencionado con los sectores de consumo.
A partir de esto ser establecerán los métodos de producción de la cocina
y los de servicio del salón; previendo los mecanismo de control Adminis- Por una cuestión de control interno, los sectores que consumen materias
trativos y de calidad que resulten oportunos. prima e insumos no deberían tener contacto con proveedores.

Sectores o Actividades de Apoyo (Definidos como aquellos que resultan
requeridos para que los sectores productivos funciones con normalidad). La polifuncionalidad de los empleados en una MIPYME hotelera

No es la intención de este documento el profundizar en el desarrollo de Establecidos los sectores, sus responsabilidades primarias y sus activida-

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des, llega el momento de trabajar el tema de incorporación de personal.
Recién en esta etapa y luego de resolver la carga y la dinámica de trabajo
estableceremos el cuadro de incorporaciones.

El proceso de selección de personal y su correcta incorporación, nos per-
mitirá lograr una mayor eficiencia en la prestación de los servicios.
MIPYMES TURISTICAS
En toda la bibliografía sobre el tema, se resalta la importancia de definir Manual de Introducción a la Gestión Competitiva para Mipymes
un perfil pormenorizado. Relacionadas a la Actividad Turística

En la empresa MIPYME nos encontramos ante la dificultad adicional que
con pocos empleados tenemos que abarcar el total de las operaciones. Organización de Estados Americanos –OEA- y
Y muchas veces esta necesidad da origen a múltiples problemas, en par- Consejo Centroamericano de Turismo –CCT/SICA-
ticular los relacionados con la cadena de mando y la asignación de ta- Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica
reas. Gonzalo Aguirre Pérez / Director

En por esto que tendremos que prestar atención a las siguientes conside- Instituto Costarricense de Turismo / ICT
raciones. Victor Ramírez Montero / Jefe Departamento de Coordinación
Instituto Panameño de Turismo / IPAT
El perfil de un empleado de una MIPYME deberá cubrir con las caracterís- Soraya Alderete / Directora de Capacitación
ticas de la suma de los perfiles individuales que se tendrían que conside- Instituto Nicaragüense de Turismo / INTUR
rar en una empresa mas compleja. Tania Castro / Coord. de la Micro y Pequeña Empresa Turística
Instituto Hondureño de Turismo / IHT
La asignación de tareas debe realizarse, considerando toda incompatibi- Tatiana Siercke Nuñez / Gerente de Planeamiento y Desarrollo
lidad entre las mismas Coordinación Salvadoreña de Turismo / CORSATUR
Elsy Alvarenga / Gerente de Planeamiento de Desarrollo
La posición del empleado debe analizarse pormenorizadamente para Instituto Guatemalteco de Turismo / INGUAT
que no tenga que responder a más un jefe al mismo tiempo. María Eugenia Escobar / Jefe Departamento Fomento

De esta manera podemos contar con empleados que puedan desarrollar Federacion Centroamercana de Pequeños Hoteles
las más variadas tareas dentro del establecimiento. Presidenta: Licda. Bellyni Sigüenza

Referencias
Amat Joan. Control de gestión: Una Perspectiva de Dirección. 1998. Ed.
Gestión 2000

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Nuestro Amigo
el Turista

Los turistas que nos visitan
son nuestros amigos
Nuestro desafío es que muchos más amigos lleguen
para disfrutar de los atractivos que nuestra ciudad
tiene en cada época del año.

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