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O uso das ferramentas de Marketing para
administrar Igrejas
Celso Alves da Ponte∗
Resumo
Esta dissertação estudou, em caráter explo-
ratório, a aplicação do composto de marke-
ting junto a uma igreja evangélica clássica
como forma de possibilitar a ampliação de
seu número de membros e também o volume
de dízimos e ofertas arrecadados.
De maneira mais detalhada, o presente
estudo objetivou determinar quais sãos os
aspectos mais relevantes para uma pessoa
quando esta se propõe a mudar de igreja
de mesma denominação ou de outra para a
Igreja Batista de Água Branca.
Escolha do tema
A escolha deste tema justifica-se pela con-
statação de que o pastor é um leigo em mar-
keting devido à sua própria formação acadê-
mica em teologia, curso em que este assunto
não é abordado, e também pela escassez de
publicações diretamente voltadas à aplicação
das teorias de marketing pelas igrejas.
Segundo Barna (1992, p.11), “o pastor co-
∗
Professor mestre – Gestão de negócios em Mar-
keting - UniSant’Anna - 2001. Professor mestrando
em Educação Arte e História da Cultura - Universi-
dade Presbiteriana Mackenzie - 2005. Professor Uni-
versidade Presbiteriana Mackenzie Faculdade de Co-
municações e Artes
mum é preparado somente em matérias rela-
cionadas com a religião, no entanto, ao assu-
mir a direção de uma igreja, está sendo cha-
mado a dirigir um negócio. A necessidade de
aplicação das ferramentas de Marketing pe-
las igrejas se explica pela concorrência ge-
rada pelo anseio cada vez maior do homem
que crê e está voltado para o espiritualismo,
a natureza, a energia cósmica, um Deus inde-
finido e sobrenatural, do homem que deseja
viver experiências “espetaculares”.
A fim de tornar viável a elaboração de uma
pesquisa que comprovasse a necessidade de
conhecimentos sólidos e formais a respeito
de marketing pelas igrejas, escolheu-se a
Igreja Batista de Água Branca como caso
a ser estudado e delineando-se assim o se-
guinte problema de pesquisa: As práticas do
composto de marketing conquistam fiéis e
proporcionam crescimento?
Com relação ao objetivo geral do trabalho,
as igrejas ao adquirirem o conhecimento dos
instrumentos de marketing, possam aplicá-
los e assim encontrar crescimento e seu tra-
balho possa também ser caracterizado como
obra do homem e não somente da fé. Quanto
aos objetivos específicos, o estudo se propôs
a verificar por que ocorre migração entre
igrejas, tendo como objeto de estudo a Igreja
Batista de Água Branca e também se há re-
2 Celso Alves da Ponte
lação entre o crescimento do número de fiéis
e as práticas do composto de marketing.
Desenvolvendo as hipóteses, este trabalho
propôs que: a) se as igrejas possuírem sóli-
dos conhecimentos das estratégias de marke-
ting, isto poderá favorecer seu crescimento,
b) a busca por motivos de natureza diversa,
pelas quais as pessoas migram de uma igreja
para outra, c) o crescimento do número de
fiéis esta relacionado com o composto de
marketing, d) é possível adaptar os 4 P’s do
marketing ao caso especifico desta igreja, e)
é possível uma igreja clássica usar as práticas
da Administração cientifica.
Diante do exposto, foi delineada a me-
todologia a ser utilizada neste trabalho,
destacando-se o estudo de caso selecionado
(Boyd & Westfall, 1992, p.68 e Mattar, 1996,
p.22), Quanto à amostragem é do tipo não
probabilístico (Mattar 1996, p.156) onde os
achados servirão somente para a Igreja Ba-
tista de Água Branca e as fontes secundárias
de levantamento de dados, compreendem:
bibliografia (neste caso é escassa), documen-
tos, estatísticas e pesquisas já realizadas. A
pesquisa foi caracterizada pelo universo de
membros da Igreja Batista de Água Branca,
no espaço temporal de outubro e novembro
de 2000 onde o sistema de referência é o ca-
dastro de membros da igreja. Para o critério
de seleção de amostras não probabilísticas
(Mattar, 1996, p.133 e Boyd & Westfall,
1982, p.398) a técnica escolhida foi por tipi-
cidade e intencional, e o tamanho da amostra
levou em consideração os recursos financei-
ros do pesquisador. O instrumento de coleta
de dados (Mattar, 1996, p.100) foi o ques-
tionário não estruturado e não disfarçado e
para a coleta de dados (Mattar, 1996, p.67 e
Boyd & Westfall, 1982, p.144 a 145) foi uti-
lizada a entrevista individual ou de profun-
didade, e os dados tabulados na transcrição
literal destas.
Fundamentando teoricamente o
estudo
De acordo com Shawchuck et alii (1992,
p.211), “para que as organizações tenham
chances de sobreviver, precisam estar atentas
às modificações do mercado em que atuam e
estar preparadas para procederem às modifi-
cações e transformações necessárias. Isto só
não garante a estabilidade ou crescimento”.
Ainda Schawchuck et alii sustentam três
princípios de suma importância para o su-
cesso do planejamento de marketing em con-
gregações:
1. Simplicidade – quanto mais simples
mais fácil para os membros participa-
rem e, conseqüentemente, menor será a
resistência.
2. Naturalidade – o planejamento deve le-
var em conta a cultura, experiências an-
teriores e as habilidades das pessoas.
O que é natural para uma congregação
pode não ser para outra.
3. Participação – as pessoas tendem a apo-
iar aquilo que ajudaram a criar. É de-
sejável que a congregação esteja en-
volvida no processo de planejamento
e,quando isto não for possível, seus
membros devem ser informados sobre
seu andamento e deve lhes ser permitido
fazer comentários.
Um planejamento estratégico de marke-
ting é uma maneira sistemática de orga-
nizar a análise do mercado, a posição da
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Marketing para administrar Igrejas 3
organização naquele mercado e a elabo-
ração de um programa para as ativida-
des de marketing futuras. Shawchuck et
alii (1992:424) apresentam os seguintes
pontos importantes que devem constar
de um plano de marketing para congre-
gação, em que os componentes de pla-
nejamento estratégico são as varáveis
inter-relacionadas:
A - Definição da missão (o que somos e o
que desejamos ser?)
Propósito da igreja, objetivo constante do
propósito.
B. Análise da situação interna (onde esta-
mos agora?)
Ambiente (político, econômico, técnico e
social )
Membros e outros participantes, fontes de
fundos, competição.
C. Mercado – alvo (para onde queremos
ir?)
Descrição do mercado alvo.
D. Estratégias de marketing – metas
(como vamos chegar lá?)
Específicas (quantificáveis); realística
(exeqüíveis)
Importantes, prioritários.
Marketing Mix: preço, produto, distri-
buição, comunicação.
E. Plano de ação de marketing (o quê e
quem?)
F. Orçamento de marketing (quanto e onde
gastar?)
Recursos humanos e financeiros
Tempo, quantidade e alocação.
G. Controle de marketing
Resultados da implementação, correções
necessárias para aperfeiçoar o desempenho.
Classificando as organizações e
relacionando-as com as igrejas
A classificação útil das organizações, ba-
seada no perfil do beneficiário principal, é
proposta por Blau & Scott (1992, p. 312) e a
igreja objeto deste estudo classifica-se como:
Associação de benefícios mútuos - aquelas
formadas por um grupo de pessoas com a fi-
nalidade de criar benefícios sociais, religio-
sos ou de proteção para os outros e para si
mesmas. Dois exemplos são igrejas e sin-
dicatos. A organização oferece serviços aos
membros e recebe apoio financeiro e serviço
voluntário em troca.
Crítica ao comportamento das
igrejas às vistas do marketing
Moriguchi (1993, p.17): as organizações sur-
gem para atingir algum propósito, ou seja,
para aquilo que foram criadas, assim aos
hospitais cabe cuidar da saúde dos doentes; à
polícia cuidar da segurança; às igrejas cuidar
das necessidades espirituais de sua comuni-
dade e, à medida que cresce, a organização
torna-se mais complexa, pois precisa servir
bem não apenas ao número original de clien-
tes, mas aos vários grupos de interesse que
se formam em torno dela.
Igrejas orientadas para o
marketing
Kotler (1978, p.60) afirma que em meados
da década de 50 as organizações começaram
a reconhecer que se sairiam melhor se tentas-
sem servir a uma necessidade dos consumi-
dores ao invés de tentar impor-lhes seu pro-
duto. As empresas começaram a investir em
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4 Celso Alves da Ponte
pesquisas para descobrir quais as necessida-
des das pessoas e como estas poderiam ser
satisfeitas.
A Igreja acolhedora
Shawchuck & Norman et alii (1992, p.68)
definem que a igreja acolhedora ou respon-
siva é aquela que, respeitando suas limi-
tações, procura entender, servir e satisfazer
as necessidades e desejos de seus membros e
público a quem serve. São as igrejas amigá-
veis e acolhedoras, voltadas às pessoas e não
a programas. Como resultado, as pessoas
sentem-se profundamente satisfeitas: “esta
igreja enriquece a vida espiritual de seus
membros”; “esta igreja realmente se preo-
cupa com as pessoas”; “esta é a melhor igreja
de que eu participei”.
Estes clientes tornam-se a melhor propa-
ganda da igreja. Comentários “boca a boca”
desse tipo alcançam muitas outras pessoas.
Assim, a responsividade apresenta quatro ní-
veis e as igrejas se encaixam em um deles: a
não responsiva, a casualmente responsiva, a
altamente responsiva e a totalmente respon-
siva.
- A igreja totalmente responsiva (total-
mente amável e acolhedora) analisa periodi-
camente as necessidades, percepções, pre-
ferências e a satisfação de seus membros.
Encorajam todos a participarem ativa-
mente dos assuntos da igreja e respondem
aos seus desejos. O resultado é que seus
membros tornam-se envolvidos, entusiasma-
dos e satisfeitos.
Estarão bem informados sobre os assun-
tos da igreja e prontos a oferecer seu apoio,
pois os serviços da igreja estarão constante-
mente ajustados às necessidades e interesses
de seus fieis.
Assim Shawchuck, Norman et alii (1992,
p.86) afirmam que, para uma igreja adotar
a postura de tornar-se totalmente responsiva
(amável e acolhedora) ela precisa seguir os
conceitos essenciais:
• cada igreja tem uma missão;
• a igreja realiza trocas com um grande
número de públicos no cumprimento de
sua missão;
• seu mercado deve ser segmentado e um
público alvo deve ser escolhido para ser
servido;
• para cumprir sua missão, a igreja pre-
cisa atrair recursos através de trocas;
• seus públicos respondem à sua imagem;
• para aumentar a satisfação de seus pú-
blicos alvos, a congregação precisa de
um plano de ação.
• As organizações religiosas, amigáveis
e acolhedoras (responsivas), portanto,
devem responder a duas importantes
questões: desejamos ser responsivas a
quem e a quê?
Barna (1997, p.150) declara que a missão
para um ministério é uma clara imagem men-
tal para um futuro preferível, concedida por
Deus a Seus servos escolhidos com base na
compreensão exata de Deus, do próprio “eu”
e das circunstâncias. Uma congregação deve
apresentar uma missão realizável, bem defi-
nida e que possa motivar. As missões muito
difíceis de serem alcançadas devem ser evita-
das, pois podem ter efeito contrário: ao invés
de motivar, desmotivam. A missão precisa
www.bocc.ubi.pt
Marketing para administrar Igrejas 5
ser nobre, deve enriquecer a vida das pes-
soas, fazendo com que se sintam orgulhosas,
especiais por fazerem parte da mesma.
Derek (1991, p.31) apresenta a definição
de negócio, em que se deve estabelecer três
dimensões: a primeira é de grupos de cli-
entes – quem será servido e satisfeito; a se-
gunda é de necessidades dos consumidores –
o que será satisfeito e a terceira é de tecno-
logias alternativas – como tais necessidades
serão satisfeitas.
O conceito de público para as
igrejas
Shawchuck & Norman et alii (1992, p.94)
definem que o público é um grupo distinto de
pessoas e/ou organizações que possuem um
interesse real ou potencial e/ou um impacto
sobre uma organização.
O conceito de mercado para as
igrejas
SHAWCHUCK (1992, p.103) define que
mercado é um grupo distinto de pessoas e/ou
organizações que têm recursos que querem
trocar ou que poderão concebivelmente tro-
car por benefícios distintos.
Kotler (1978, p.11) diz que a segmentação
de mercado consiste na sua divisão em partes
bem homogêneas, em que cada parte possa
ser concebivelmente selecionada como um
mercado alvo a ser atingido por um compo-
sto de marketing distinto.
Engel et alii (1990, p.30) afirmam que seg-
mentos existem porque certos fatores fazem
com que as pessoas se comportem de ma-
neira diferente umas das outras. Estudio-
sos do comportamento do consumidor fazem
uma distinção entre baixo–envolvimento e
alto-envolvimento nos processos de trocas.
O envolvimento em grau percebido é a im-
portância pessoal que acompanha a escolha
de um produto ou serviço.
O conceito de troca para as igrejas
Kotler (1978, p.38) afirma que a troca é o
conceito central do marketing. Exige a oferta
de valor a alguém em troca de valor. Assim,
o marketing quer saber como as transações
são criadas, estimuladas, facilitadas e valo-
radas. Uma empresa, portanto não deve se
orientar para dentro, para seus próprios pro-
dutos, mas para fora ao encontro das neces-
sidades de seus consumidores.
O conceito de imagem para as
igrejas
Shawchuck & Norman et alii (1992, p.120)
conceituam que imagem é a soma de senti-
mentos, crenças, atitudes, impressões, pen-
samentos, percepções, idéias e conclusões
que uma pessoa ou um grupo de pessoas têm
de outra pessoa, organização ou objeto.
O conceito de satisfação para as
igrejas
Shawchuck & Norman et alii (1992, p.128)
afirmam que satisfação pode ser definida
como um estado sentido por uma pessoa
ou grupo de pessoas após uma experiência
que correspondeu a suas expectativas. Uma
igreja amável e acolhedora é aquela que faz
todos os esforços para conhecer, servir e sa-
tisfazer as necessidades e desejos de seus
membros e públicos. Cada igreja precisa
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6 Celso Alves da Ponte
determinar o quão acolhedora deseja ser e
procurar mecanismos apropriados para me-
dir e aperfeiçoar sua habilidade em criar sa-
tisfação.
O objeto do estudo
A Igreja Batista de Água Branca é uma
entidade de caráter religioso, sem fins lu-
crativos, com sede em São Paulo. Em 1o
de Maio de 1937, foi fundada como Igreja
Evangélica Batista de Água Branca, após
seus 21 fundadores terem solicitado suas
Cartas demissórias da Igreja Batista Pauli-
stana. Quanto à doutrina, a Igreja Batista de
Água Branca batiza por imersão, pois o Ba-
tismo nas águas é o símbolo do batismo espi-
ritual pelo Espírito Santo e consiste no mer-
gulho na morte e na ressurreição no Senhor
Jesus. A Igreja Batista de Água Branca conta
com 32 ministérios, demonstrando a tenta-
tiva de dividir as funções, a fim de melhor
atender os anseios de seu público.
O espaço físico
A Igreja Batista de Água Branca ocupa uma
vasta área, próxima à ponte da Pompéia, no
mesmo bairro. Por opção de seus membros e
visão de seu pastor principal, não possui pré-
dio em alvenaria para seus cultos, mas sim
uma tenda de circo. A justificativa para não
se construir em alvenaria está baseada nos
custos de construção e em caso de neces-
sidade de expansão, com a tenda, este tra-
balho ficaria muito facilitado. O local do
culto abriga 2.700 pessoas sentadas, sendo
que há uma boa visão do palco de qualquer
lugar dentro da tenda.
No palco há também um batistério (local
onde se realizam os batismos por imersão na
água).
O ambiente Interno
A igreja como já foi mencionado está divi-
dida em 32 ministérios, com o predomínio de
um responsável e vários participantes, sendo
que estes também participam de outros mi-
nistérios. A figura do pastor principal como
centralizador das principais decisões surge
naturalmente.
Os membros
São membros da igreja todos aqueles que fo-
rem batizados por ela (assim considerados
renascidos, porque aceitaram Jesus e as nor-
mas da igreja). Para se tornar membro já
sendo evangélico de outra denominação ou
de outra igreja Batista, a pessoa necessita de
uma carta de transferência, sendo submetida
à aceitação pró-forma em uma Assembléia.
A pesquisa documental revelou como a
igreja, através de seu pastor principal, pro-
cedeu em seu trabalho visando preparar
a equipe pastoral para o entendimento do
Planejamento Estratégico, iniciando pelos
“Componentes da Visão”, segundo o pastor
Ed René.
Missão e Filosofia: A essência da
Visão
Como disse David Packard, a Missão re-
sponde porquê estamos aqui? .1 Responde
também a perguntas como: qual é a nossa
tarefa? o que temos para oferecer ao
mercado? qual é a atividade que justifica
nossa existência? o que pretendemos
www.bocc.ubi.pt
Marketing para administrar Igrejas 7
fazer? qual o nosso propósito? qual é
a razão pela qual existimos. Um bom
caminho para encontrar a Missão é fazer a
pergunta sobre a necessidade do mercado
que a organização pretende suprir. Em
outras palavras, perguntar: qual é o nosso
negócio? qual é o nosso ramo de ativida-
des?
A Declaração de Missão, portanto, deve
conter no mínimo duas informações, a saber:
(1) cliente e (2) produto ou serviço.
Valores: O alicerce da Visão
Os valores refletem as crenças da organi-
zação. Valores podem ser chamados de
políticas de ação, credo, e até mesmo de filo-
sofia. Na verdade, os valores indicam o ób-
vio: aquilo que a organização valoriza. Os
valores são, portanto, uma decomposição da
Filosofia, pois servem para esclarecer a ma-
neira como se deve proceder em uma organi-
zação específica.
Igreja Batista de Água Branca
De acordo com o conceito de que os Valo-
res são a decomposição da filosofia, pode-se
alistar os exemplos da Igreja Batista de Água
Branca. A Filosofia da Igreja é priorizar rela-
cionamentos, envolvendo todos os seus fre-
qüentadores além dos limites do culto-clero-
domingo-templo. Os Valores podem ser vi-
stos como as entrelinhas da Filosofia.
Estratégia: O Trem de pouso da
Visão
Visão sem ação é passatempo; ação sem
Visão é ativismo; mas Visão com ação pode
transformar o mundo. A Estratégia é re-
sponsável por transformar Visão e Valores
em Ação.
A imagem futura baseada em crenças di-
gnas somente se tornará uma realidade caso
sejam definidos os passos práticos na direção
de sua concretização. A Estratégia, por as-
sim dizer, define o processo operacional bá-
sico de uma organização e deve descrever o
inicio, meio e fim das ações da organização
em direção ao cumprimento de sua Missão.
O paradigma do planejamento mudou. O
conceito mais elementar de planejamento de-
fine os seguintes passos básicos: (1) decida
onde você quer chegar (objetivo); (2) iden-
tifique os obstáculos; (3) defina um curso
de ação contendo prazos, custos e padrões
de medida para cada etapa (metas). A
Estratégia, portanto, quer dizer que uma or-
ganização possui atividades personalizadas
diferentes para oferecer o mesmo produto
que suas concorrentes oferecem. A grande
questão é que justamente estas atividades
personalizadas são as que conferem valor
singular ao produto conforme aquela organi-
zação específica.
Igreja Batista de Água Branca optou por
uma Estratégia de cinco passos, a saber:
1. relacionamentos íntegros;
2. encontros facilitadores;
3. celebrações coletivas;
4. pequenos grupos;
5. rede ministerial;
www.bocc.ubi.pt
8 Celso Alves da Ponte
A Igreja Batista de Água Branca definiu
seu âmbito com a expressão horizontes de
relacionamentos, o que inclui, sem exceção,
todos aqueles que são afetados direta (con-
tato formal) ou indiretamente (horizonte de
influência) pela existência da Igreja. As de-
finições abaixo são do pastor Ed René que
serviram para nortear a criação do planeja-
mento estratégico da IBAB.
Visão: status futuro (consumado ou vi-
gente) da organização, Missão: o que a or-
ganização faz (e para quem), Filosofia: o
“jeito de ser” ou peculiaridades da organi-
zação, Valores: princípios fundamentais que
norteiam as ações da organização, Âmbito:
público alvo referencial (ou exclusivo) da or-
ganização.
Este trabalho constatou que a IBAB pos-
sui um Planejamento Estratégico com rigor
técnico, fundamentado em bases bíblicas,
teológicas e em autores consagrados acade-
micamente apresentando-se desta forma:
Modelo IBAB de planejamento
estrat égico
A razão de ser da Igreja e sua relação
com o Planejamento Estratégico
A Igreja Batista de Água Branca afirma
que seu planejamento estratégico indica que
a Razão de ser justifica a existência de uma
Instituição, isto é, a necessidade que a In-
stituição pretende satisfazer. A primeira ta-
refa foi definir biblicamente a razão de ser da
IBAB, isto é, que razão teria Deus para esta-
belecer a Igreja no mundo e trabalhar para
sua manutenção e expansão? O que motivou
Deus a instituir sua igreja?
Por isso a teologia diz que o Universo
pertence a Deus duas vezes: por direito de
criação e por direito de redenção. Segundo
Paulo, apóstolo, para que o Senhor Jesus
exerça domínio, seja o cabeça sobre todo o
Universo, Deus o constituiu cabeça da igreja
(Ef 1.22.23). Conclui-se, portanto, que a
igreja ocupa lugar central no processo de re-
tomada do reino de Deus. A estratégia de
Deus para redimir o Universo inclui a criação
de uma nova humanidade em Cristo Jesus.
A Razão de Ser define a necessidade que
a instituição pretende satisfazer, ou a neces-
sidade que a originou. A Missão diz respeito
à maneira como a instituição responde à sua
razão de ser. Nesse caso, considerando que
a razão de ser da Igreja é a reconciliação
da criação com o Criador, devemos com-
preender o que a Igreja deve fazer no mundo
para que a criação seja reconciliada definiti-
vamente com o Criador.
A IBAB compreende que evangelizar é
mais do que fazer convertidos, é fazer discí-
pulos que obedecem a todas as ordens/ deter-
minações que Jesus mandou (Mt 28.19,20).
No que diz respeito à evangelização bíblica,
a conversão não é um ponto de chegada, é
apenas o início de uma nova vida, agora
completamente submissa a Cristo, sob a ação
do Espírito Santo de Deus (2Co 5.14,15).
Observe, por exemplo, que o todo da vida
cristã pode ser avaliada através das fases do
discipulado e seus respectivos alvos, como
segue:
Conhecendo a filosofia da IBAB
A IBAB deriva sua filosofia avaliando a rea-
lidade religiosa contemporânea à luz dos re-
ferenciais do Velho e Novo Testamentos,
como segue:
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Marketing para administrar Igrejas 9
Não bastasse o padrão bíblico neotes-
tamentário, a própria missão da IBAB a
empurra para fora dos limites culto-clero-
domingo-templo. Uma igreja que pretende
levar o evangelho todo para o homem todo
não pode ficar restrita aos eventos esporá-
dicos de finais de semana. Pessoas preci-
sam de Deus; pessoas precisam de pessoas.
Desta forma, Relacionamentos é uma pa-
lavra chave da vida da IBAB. Toda a Escri-
tura está alicerçada na afirmação de Deus:
Não é bom que o homem esteja só (Gn 2.18).
Desde então, melhor é serem dois do que
um (Ec 4.12). Cremos na igreja como corpo
de Cristo, no sentido em que Cristo age no
mundo através da igreja (At 1.1), isto é, Cri-
sto age no mundo através de pessoas. Dis-
cipulado se faz através de relacionamentos.
Discipular é ensinar a guardar tudo aquilo
que o Senhor Jesus mandou (Mt 28.19,20).
Paulo apóstolo fez isso mostrando os bas-
tidores de sua vida para que seus discípu-
los pudessem ver o evangelho funcionando
(2Tm 3.10-12).
O Âmbito da IBAB
A Razão de ser define a necessidade que a
instituição pretende satisfazer. A Missão é o
que a Instituição pretende fazer para satisfa-
zer a necessidade que originou. A Filosofia
indica a maneira peculiar da instituição cum-
prir sua missão. Para a IBAB estes conceitos
já foram definido na sua declaração de Visão,
apresentado-se desta forma:
Razão de ser, “a reconciliação da criação
com o Criador”, Missão, “Levar o evangelho
todo para o homem todo” e Filosofia, “Prio-
rizar relacionamentos envolvendo todos os
seus freqüentadores além dos limites culto-
clero-domingo-templo”.
Áreas de Atuação da IBAB - Bases Bíbli-
cas e Teológicas
“Nosso referencial bíblico para a definição
das áreas de Atuação da Igreja é o livro de
Atos dos Apóstolos, que descreve a expe-
riência dos primeiros cristãos reunidos em
comunidade.
Assim, a IBAB atua nas áreas de Ad-
oração, Instrução, Comunhão, Serviço, e
Proclamação.
Na seqüência, a pesquisa documental
apresenta, como foi escrito pelo pastor Ed
René o documento abaixo:
“A Igreja Batista de Água Branca opera-
cionalizando a Visão”.
Todo o planejamento é Estratégico?
O conceito básico do Planejamento
Estratégico IBAB foi (1) estabelecer a
moldura visionária para (2) a fixação de
metas estratégicas a partir de (3) áreas de
atuação.
Isto fez com que nos organizássemos em
grupos de trabalho voltados para objetivos.
Basicamente, fizemos três coisas no pro-
cesso de Planejamento Estratégico: (1) pla-
nejamos metas (temos 19 metas estratégi-
cas); (2) delegamos a execução das metas
para grupos de trabalho (áreas de atuação);
e (3) oferecemos um norte para a execução
das metas (visão, missão, filosofia, diretrizes
estratégicas).
Uma alternativa para o Planejamento
Estratégico é planejar processos, ao invés
de planejar metas. Isto é, tirar a ênfase
do “planejamento”, e colocá-la no “estraté-
gico”. Para isso, é necessário compreender-
mos o que é uma Estratégia.
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10 Celso Alves da Ponte
O que é uma Estratégia?
Pesquisei três autores: Michael Porter (pro-
fessor da Harvard e autor de Vantagem Com-
petitiva, Editora Campus); C.K. Prahalad
(professor de Harvard e autor de Compet-
indo pelo futuro, Editora Campus); Tom Pe-
ters (autor de Tempos loucos exigem organi-
zações malucas, Prosperando no Caos, e em
Busca do UAU, todos pela Editora Harbra).
Tom Peters é o mais radical e chega a citar
um acadêmico francês que diz que “o termo
planejar é imbecil”. Sua conclusão, ou suge-
stão vem de outro acadêmico, Henry Mintz-
berg, que afirma que a grande tarefa dos pla-
nejadores é “descobrir estratégias, e não pro-
jetos”.
C.K. Prahalad é mais moderado e ar-
gumenta que o segredo do Planejamento
Estratégico é a concentração nas competên-
cias essenciais da organização: aquelas ca-
pacidades que são difíceis de imitar ou que
diferenciam a organização. Mais do que isso,
Prahalad, sugere que
toda organização deve possuir um con-
junto harmônico de competências essenciais,
que ele chama de “pool de talentos” 2, sendo
este o maior fator de sucesso.
Michael Porter foi o autor que mais me
esclareceu. Sua definição de estratégia é ma-
gnífica: “estratégia é a criação de uma po-
sição única e de valor, envolvendo um con-
junto diferente de atividades”.3 Toda organi-
zação deve definir claramente seus resulta-
dos chave, através dos quais poderá mensu-
rar com clareza se está de fato cumprindo sua
missão e se sua visão esta se concretizando.
Construindo uma Ponte
Creio que a IBAB possui o ‘posicionamento
único e de valor” , citado por Michael Porter.
Existe algo que distingue a IBAB das demais
comunidades cristãs e este algo é a rede de
relacionamentos de intimidade de seus fre-
qüentadores entre si e com Deus. A IBAB
é uma comunidade interpessoal devocional.
Este é o mix de valor da IBAB.
A teoria e a prática na Igreja
Batista de Água Branca
1. Quanto às características das Igrejas
A IBAB apresenta características de
uma igreja avivada (entre o clássico e o
pentecostalismo) de classe média e mé-
dia alta. Não é tradicional na sua essên-
cia, embora tenha estruturas rígidas e
formais. Pelo fato de sua visão prio-
rizar relacionamentos, de certa forma
estes conduzem a um comportamento
mais aberto, mais informal. A interação
da Igreja com seu meio, com a comuni-
dade, reforça a sua permeabilidade em
relação às mudanças constantes do am-
biente.
2. Quanto ao Planejamento de Marketing
bem sucedido em congregações
A partir dos princípios apontados por
Schawchuck et alii, este estudo reve-
lou sua aplicação pela Igreja Batista de
Água Branca. Como se demonstra a
seguir. Simplicidade: na pesquisa de
campo, os entrevistados sabem a de-
claração de Visão e Missão da igreja,
que oferece sustentação e entendimento
ao plano da igreja, podem-se entender
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Marketing para administrar Igrejas 11
que os conceitos são de fácil entendi-
mento. Naturalidade: busca-se a habili-
dade das pessoas, para que estas desen-
volvam seus ministérios e, assim, que a
igreja cumpra as metas estabelecidas. A
pesquisa de campo revelou que as pes-
soas desejam desenvolver suas habili-
dades como forma de prestar um ser-
viço à comunidade e a Deus. Parti-
cipação: o engajamento nos pequenos
grupos e também a liberdade de partici-
par de todas as atividades da igreja en-
volve as pessoas e permitem que, atra-
vés do relacionamento pessoal, tenham
todas as informações sobre a igreja, e
havendo, além disso, os boletins domi-
nicais em que as principais informações
estão contidas. Todos os que forem aos
cultos recebem logo na entrada.
3. Quanto à Classificação das Organi-
zações
Assim, uma organização que não visa
ao lucro, como a IBAB, pode ser enten-
dida dentro das características propo-
stas desta forma: organização de bene-
ficio mútuo, formalmente constituída,
capitalizada, que transforma estes re-
cursos em bens e serviços para que as
pessoas (seu público alvo) tenham uma
vida de relação com Jesus.
4. Quanto às igrejas orientadas para o mar-
keting.
A Igreja Batista de Água Branca uti-
liza o planejamento estratégico permi-
tindo aos ministérios terem claramente
sua missão e com isso atender desejos e
necessidades de seu âmbito.
5. Quanto a Igreja acolhedora.
Verifica-se que a IBAB de certa forma
se enquadra como igreja acolhedora e
90% dos entrevistados a entendem as-
sim. Mas não preenche totalmente as
características apresentadas pelos auto-
res citados, pois embora venha aten-
dendo aos desejos e necessidades das
pessoas, da mesma forma, encoraja os
membros a opinarem, sugerirem, recla-
marem, mas não realiza um estudo pe-
riódico sobre o nível de satisfação de
seus membros, ainda que tome provi-
dências quanto a reclamações e suge-
stões depois de julgar a validade e per-
tinência e possibilidade de serem acei-
tas.
6. Quanto ao conceito de público para as
igrejas.
Sendo um sistema aberto, que interage
com o meio influencia e é influenciada
por este, a IBAB possui as característi-
cas de público apresentadas pelos au-
tores citados. Cabe salientar que em
Público intermediário a igreja não uti-
liza agências de propaganda, pesquisa
de marketing, consultores de marketing
e nem de Radio e TV. Assim como não
possui uma editora.
7. Quanto ao conceito de satisfação para
as igrejas
O conceito de imagem está diretamente
ligado ao conceito de satisfação, con-
forme os autores mencionados afirmam.
A Igreja de Água Branca possui o con-
trole informal do grau de satisfação de
seus membros em relação à qualidade
do louvor, do sermão e outros.
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12 Celso Alves da Ponte
Concluindo sobre as hipóteses
Com a constatação da aplicação do Planeja-
mento Estratégico da Igreja Batista de Água
Branca, fundamentado em autores consa-
grados no meio acadêmico, confirma-se a
hipótese de que igrejas evangélicas clássicas
podem fazer uso da Administração Cientí-
fica e assim favorecerem seu trabalho junto
à sua comunidade. A utilização das ferra-
mentas de marketing favorecem o desem-
penho, transformando sua estrutura e seu
funcionamento como elementos diferencia-
dores. Favorecem o crescimento e desenvol-
vimento diante do quadro de alta concorrên-
cia. Quanto à natureza dos fatores que le-
vam uma pessoa a mudar de igreja, o que se
constatou nos depoimentos dos membros foi
a presença de todas as razões pressupostas,
mas com destaque para os relacionamentos e
o desejo de fazer diferença no grupo social.
Proposta
Este trabalho tem como proposta adaptar o
quadro dos 4 P’s do Marketing para a igreja
local e assim propõe-se o quadro ao caso
específico da IBAB.
O produto que para Barna são as re-
lações pessoais passa a ser a Fé, pois é por
meio dela que as pessoas travam um rela-
cionamento com Jesus Cristo. O ato de Fé
pode surgir nos mais variados momentos da
vida e, quando o pastor desenvolve seu ser-
mão à luz da bíblia, procura despertar este
sentimento de fé nos fiéis para que venham a
crer em suas palavras.
Deste modo, entende-se que o produto
“vendido” pelas igrejas é a Fé.
A segunda alteração ao modelo de Barna
refere-se ao aspecto Preço que aquele autor
considera ser a dedicação do fiel e à luz desta
pesquisa passa a ser o Tempo dispendido por
aquele que freqüenta a igreja. Justifica-se
tal proposta porque mesmo quando a pessoa
não deseja nada em troca de sua dedicação
à igreja, o processo de troca ocorre e, sem
dúvida, a oferta material mais imediata e evi-
dente do homem à sua religião é o tempo a
ela dedicado.
Torna-se necessário ressaltar que os pas-
tores entrevistados mostraram-se contrários
tanto aos 4 P’s propostos por Barna e tam-
bém ao quadro elaborado neste trabalho. Se-
gundo sua maneira de encarar a questão, o
produto IBAB é a Salvação e seu Preço, a
Fé.
Kotler afirma que entender as ferramentas
da Administração, dentre elas o marketing,
como uma filosofia é realmente se aperce-
ber de que este não é sinônimo de vendas ou
mera promoção, mas sim atender aos dese-
jos e necessidades de seus clientes, criando
o ambiente Raquel da Cunha Recuero propí-
cio para atingir, desta forma, os seus objeti-
vos corporativos e não oferecer os produtos
e serviços o mais eficientemente possível.
Em relação a esta posição de Kotler, a
Igreja Batista de Água Branca busca atender
os desejos e necessidades de seu rebanho.Na
medida em que ela cria o ambiente propício,
através de sua filosofia de priorizar relacio-
namentos, seu rebanho interage nos peque-
nos grupos e recebe a atenção de que neces-
sita, seja ela material, espiritual, emocional
ou outra natureza.
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Marketing para administrar Igrejas 13
Referências bibliográficas
ABELL, Derek F. Definição do negócio:
ponto de partida do planejamento
estratégico, São Paulo, Atlas, 1991.
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MORIGUCHI, Stella Naomi, Marketing
para igrejas, Dissertação de mestrado,
apresentada no curso de pós-graduação
da EASP/FGV 1993 – Área de concen-
tração: Marketing
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ville, Abington Press, 1992.p.424.
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tora da Universidade de São Paulo,
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1 Collins, James & Porras, Jerry, Feitas
para durar, Rio de Janeiro: Rocco, 1995,
p.91.
1 Peters, Tom, Em busca do UAU, São
Paulo: Habra, 1997 p. 157.
2 Prahalad, C.K, A Competência Essen-
cial, publicado na HSM Manegement, AnoI,
n.1, ps 6-11.
3 Porter, Michael, O que é Estratégia?, ar-
tigo publicado no Jornal do Anunciante, Ano
V, n. 70, suplemento dos Executivos de Mar-
keting.
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  • 1. O uso das ferramentas de Marketing para administrar Igrejas Celso Alves da Ponte∗ Resumo Esta dissertação estudou, em caráter explo- ratório, a aplicação do composto de marke- ting junto a uma igreja evangélica clássica como forma de possibilitar a ampliação de seu número de membros e também o volume de dízimos e ofertas arrecadados. De maneira mais detalhada, o presente estudo objetivou determinar quais sãos os aspectos mais relevantes para uma pessoa quando esta se propõe a mudar de igreja de mesma denominação ou de outra para a Igreja Batista de Água Branca. Escolha do tema A escolha deste tema justifica-se pela con- statação de que o pastor é um leigo em mar- keting devido à sua própria formação acadê- mica em teologia, curso em que este assunto não é abordado, e também pela escassez de publicações diretamente voltadas à aplicação das teorias de marketing pelas igrejas. Segundo Barna (1992, p.11), “o pastor co- ∗ Professor mestre – Gestão de negócios em Mar- keting - UniSant’Anna - 2001. Professor mestrando em Educação Arte e História da Cultura - Universi- dade Presbiteriana Mackenzie - 2005. Professor Uni- versidade Presbiteriana Mackenzie Faculdade de Co- municações e Artes mum é preparado somente em matérias rela- cionadas com a religião, no entanto, ao assu- mir a direção de uma igreja, está sendo cha- mado a dirigir um negócio. A necessidade de aplicação das ferramentas de Marketing pe- las igrejas se explica pela concorrência ge- rada pelo anseio cada vez maior do homem que crê e está voltado para o espiritualismo, a natureza, a energia cósmica, um Deus inde- finido e sobrenatural, do homem que deseja viver experiências “espetaculares”. A fim de tornar viável a elaboração de uma pesquisa que comprovasse a necessidade de conhecimentos sólidos e formais a respeito de marketing pelas igrejas, escolheu-se a Igreja Batista de Água Branca como caso a ser estudado e delineando-se assim o se- guinte problema de pesquisa: As práticas do composto de marketing conquistam fiéis e proporcionam crescimento? Com relação ao objetivo geral do trabalho, as igrejas ao adquirirem o conhecimento dos instrumentos de marketing, possam aplicá- los e assim encontrar crescimento e seu tra- balho possa também ser caracterizado como obra do homem e não somente da fé. Quanto aos objetivos específicos, o estudo se propôs a verificar por que ocorre migração entre igrejas, tendo como objeto de estudo a Igreja Batista de Água Branca e também se há re-
  • 2. 2 Celso Alves da Ponte lação entre o crescimento do número de fiéis e as práticas do composto de marketing. Desenvolvendo as hipóteses, este trabalho propôs que: a) se as igrejas possuírem sóli- dos conhecimentos das estratégias de marke- ting, isto poderá favorecer seu crescimento, b) a busca por motivos de natureza diversa, pelas quais as pessoas migram de uma igreja para outra, c) o crescimento do número de fiéis esta relacionado com o composto de marketing, d) é possível adaptar os 4 P’s do marketing ao caso especifico desta igreja, e) é possível uma igreja clássica usar as práticas da Administração cientifica. Diante do exposto, foi delineada a me- todologia a ser utilizada neste trabalho, destacando-se o estudo de caso selecionado (Boyd & Westfall, 1992, p.68 e Mattar, 1996, p.22), Quanto à amostragem é do tipo não probabilístico (Mattar 1996, p.156) onde os achados servirão somente para a Igreja Ba- tista de Água Branca e as fontes secundárias de levantamento de dados, compreendem: bibliografia (neste caso é escassa), documen- tos, estatísticas e pesquisas já realizadas. A pesquisa foi caracterizada pelo universo de membros da Igreja Batista de Água Branca, no espaço temporal de outubro e novembro de 2000 onde o sistema de referência é o ca- dastro de membros da igreja. Para o critério de seleção de amostras não probabilísticas (Mattar, 1996, p.133 e Boyd & Westfall, 1982, p.398) a técnica escolhida foi por tipi- cidade e intencional, e o tamanho da amostra levou em consideração os recursos financei- ros do pesquisador. O instrumento de coleta de dados (Mattar, 1996, p.100) foi o ques- tionário não estruturado e não disfarçado e para a coleta de dados (Mattar, 1996, p.67 e Boyd & Westfall, 1982, p.144 a 145) foi uti- lizada a entrevista individual ou de profun- didade, e os dados tabulados na transcrição literal destas. Fundamentando teoricamente o estudo De acordo com Shawchuck et alii (1992, p.211), “para que as organizações tenham chances de sobreviver, precisam estar atentas às modificações do mercado em que atuam e estar preparadas para procederem às modifi- cações e transformações necessárias. Isto só não garante a estabilidade ou crescimento”. Ainda Schawchuck et alii sustentam três princípios de suma importância para o su- cesso do planejamento de marketing em con- gregações: 1. Simplicidade – quanto mais simples mais fácil para os membros participa- rem e, conseqüentemente, menor será a resistência. 2. Naturalidade – o planejamento deve le- var em conta a cultura, experiências an- teriores e as habilidades das pessoas. O que é natural para uma congregação pode não ser para outra. 3. Participação – as pessoas tendem a apo- iar aquilo que ajudaram a criar. É de- sejável que a congregação esteja en- volvida no processo de planejamento e,quando isto não for possível, seus membros devem ser informados sobre seu andamento e deve lhes ser permitido fazer comentários. Um planejamento estratégico de marke- ting é uma maneira sistemática de orga- nizar a análise do mercado, a posição da www.bocc.ubi.pt
  • 3. Marketing para administrar Igrejas 3 organização naquele mercado e a elabo- ração de um programa para as ativida- des de marketing futuras. Shawchuck et alii (1992:424) apresentam os seguintes pontos importantes que devem constar de um plano de marketing para congre- gação, em que os componentes de pla- nejamento estratégico são as varáveis inter-relacionadas: A - Definição da missão (o que somos e o que desejamos ser?) Propósito da igreja, objetivo constante do propósito. B. Análise da situação interna (onde esta- mos agora?) Ambiente (político, econômico, técnico e social ) Membros e outros participantes, fontes de fundos, competição. C. Mercado – alvo (para onde queremos ir?) Descrição do mercado alvo. D. Estratégias de marketing – metas (como vamos chegar lá?) Específicas (quantificáveis); realística (exeqüíveis) Importantes, prioritários. Marketing Mix: preço, produto, distri- buição, comunicação. E. Plano de ação de marketing (o quê e quem?) F. Orçamento de marketing (quanto e onde gastar?) Recursos humanos e financeiros Tempo, quantidade e alocação. G. Controle de marketing Resultados da implementação, correções necessárias para aperfeiçoar o desempenho. Classificando as organizações e relacionando-as com as igrejas A classificação útil das organizações, ba- seada no perfil do beneficiário principal, é proposta por Blau & Scott (1992, p. 312) e a igreja objeto deste estudo classifica-se como: Associação de benefícios mútuos - aquelas formadas por um grupo de pessoas com a fi- nalidade de criar benefícios sociais, religio- sos ou de proteção para os outros e para si mesmas. Dois exemplos são igrejas e sin- dicatos. A organização oferece serviços aos membros e recebe apoio financeiro e serviço voluntário em troca. Crítica ao comportamento das igrejas às vistas do marketing Moriguchi (1993, p.17): as organizações sur- gem para atingir algum propósito, ou seja, para aquilo que foram criadas, assim aos hospitais cabe cuidar da saúde dos doentes; à polícia cuidar da segurança; às igrejas cuidar das necessidades espirituais de sua comuni- dade e, à medida que cresce, a organização torna-se mais complexa, pois precisa servir bem não apenas ao número original de clien- tes, mas aos vários grupos de interesse que se formam em torno dela. Igrejas orientadas para o marketing Kotler (1978, p.60) afirma que em meados da década de 50 as organizações começaram a reconhecer que se sairiam melhor se tentas- sem servir a uma necessidade dos consumi- dores ao invés de tentar impor-lhes seu pro- duto. As empresas começaram a investir em www.bocc.ubi.pt
  • 4. 4 Celso Alves da Ponte pesquisas para descobrir quais as necessida- des das pessoas e como estas poderiam ser satisfeitas. A Igreja acolhedora Shawchuck & Norman et alii (1992, p.68) definem que a igreja acolhedora ou respon- siva é aquela que, respeitando suas limi- tações, procura entender, servir e satisfazer as necessidades e desejos de seus membros e público a quem serve. São as igrejas amigá- veis e acolhedoras, voltadas às pessoas e não a programas. Como resultado, as pessoas sentem-se profundamente satisfeitas: “esta igreja enriquece a vida espiritual de seus membros”; “esta igreja realmente se preo- cupa com as pessoas”; “esta é a melhor igreja de que eu participei”. Estes clientes tornam-se a melhor propa- ganda da igreja. Comentários “boca a boca” desse tipo alcançam muitas outras pessoas. Assim, a responsividade apresenta quatro ní- veis e as igrejas se encaixam em um deles: a não responsiva, a casualmente responsiva, a altamente responsiva e a totalmente respon- siva. - A igreja totalmente responsiva (total- mente amável e acolhedora) analisa periodi- camente as necessidades, percepções, pre- ferências e a satisfação de seus membros. Encorajam todos a participarem ativa- mente dos assuntos da igreja e respondem aos seus desejos. O resultado é que seus membros tornam-se envolvidos, entusiasma- dos e satisfeitos. Estarão bem informados sobre os assun- tos da igreja e prontos a oferecer seu apoio, pois os serviços da igreja estarão constante- mente ajustados às necessidades e interesses de seus fieis. Assim Shawchuck, Norman et alii (1992, p.86) afirmam que, para uma igreja adotar a postura de tornar-se totalmente responsiva (amável e acolhedora) ela precisa seguir os conceitos essenciais: • cada igreja tem uma missão; • a igreja realiza trocas com um grande número de públicos no cumprimento de sua missão; • seu mercado deve ser segmentado e um público alvo deve ser escolhido para ser servido; • para cumprir sua missão, a igreja pre- cisa atrair recursos através de trocas; • seus públicos respondem à sua imagem; • para aumentar a satisfação de seus pú- blicos alvos, a congregação precisa de um plano de ação. • As organizações religiosas, amigáveis e acolhedoras (responsivas), portanto, devem responder a duas importantes questões: desejamos ser responsivas a quem e a quê? Barna (1997, p.150) declara que a missão para um ministério é uma clara imagem men- tal para um futuro preferível, concedida por Deus a Seus servos escolhidos com base na compreensão exata de Deus, do próprio “eu” e das circunstâncias. Uma congregação deve apresentar uma missão realizável, bem defi- nida e que possa motivar. As missões muito difíceis de serem alcançadas devem ser evita- das, pois podem ter efeito contrário: ao invés de motivar, desmotivam. A missão precisa www.bocc.ubi.pt
  • 5. Marketing para administrar Igrejas 5 ser nobre, deve enriquecer a vida das pes- soas, fazendo com que se sintam orgulhosas, especiais por fazerem parte da mesma. Derek (1991, p.31) apresenta a definição de negócio, em que se deve estabelecer três dimensões: a primeira é de grupos de cli- entes – quem será servido e satisfeito; a se- gunda é de necessidades dos consumidores – o que será satisfeito e a terceira é de tecno- logias alternativas – como tais necessidades serão satisfeitas. O conceito de público para as igrejas Shawchuck & Norman et alii (1992, p.94) definem que o público é um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que possuem um interesse real ou potencial e/ou um impacto sobre uma organização. O conceito de mercado para as igrejas SHAWCHUCK (1992, p.103) define que mercado é um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm recursos que querem trocar ou que poderão concebivelmente tro- car por benefícios distintos. Kotler (1978, p.11) diz que a segmentação de mercado consiste na sua divisão em partes bem homogêneas, em que cada parte possa ser concebivelmente selecionada como um mercado alvo a ser atingido por um compo- sto de marketing distinto. Engel et alii (1990, p.30) afirmam que seg- mentos existem porque certos fatores fazem com que as pessoas se comportem de ma- neira diferente umas das outras. Estudio- sos do comportamento do consumidor fazem uma distinção entre baixo–envolvimento e alto-envolvimento nos processos de trocas. O envolvimento em grau percebido é a im- portância pessoal que acompanha a escolha de um produto ou serviço. O conceito de troca para as igrejas Kotler (1978, p.38) afirma que a troca é o conceito central do marketing. Exige a oferta de valor a alguém em troca de valor. Assim, o marketing quer saber como as transações são criadas, estimuladas, facilitadas e valo- radas. Uma empresa, portanto não deve se orientar para dentro, para seus próprios pro- dutos, mas para fora ao encontro das neces- sidades de seus consumidores. O conceito de imagem para as igrejas Shawchuck & Norman et alii (1992, p.120) conceituam que imagem é a soma de senti- mentos, crenças, atitudes, impressões, pen- samentos, percepções, idéias e conclusões que uma pessoa ou um grupo de pessoas têm de outra pessoa, organização ou objeto. O conceito de satisfação para as igrejas Shawchuck & Norman et alii (1992, p.128) afirmam que satisfação pode ser definida como um estado sentido por uma pessoa ou grupo de pessoas após uma experiência que correspondeu a suas expectativas. Uma igreja amável e acolhedora é aquela que faz todos os esforços para conhecer, servir e sa- tisfazer as necessidades e desejos de seus membros e públicos. Cada igreja precisa www.bocc.ubi.pt
  • 6. 6 Celso Alves da Ponte determinar o quão acolhedora deseja ser e procurar mecanismos apropriados para me- dir e aperfeiçoar sua habilidade em criar sa- tisfação. O objeto do estudo A Igreja Batista de Água Branca é uma entidade de caráter religioso, sem fins lu- crativos, com sede em São Paulo. Em 1o de Maio de 1937, foi fundada como Igreja Evangélica Batista de Água Branca, após seus 21 fundadores terem solicitado suas Cartas demissórias da Igreja Batista Pauli- stana. Quanto à doutrina, a Igreja Batista de Água Branca batiza por imersão, pois o Ba- tismo nas águas é o símbolo do batismo espi- ritual pelo Espírito Santo e consiste no mer- gulho na morte e na ressurreição no Senhor Jesus. A Igreja Batista de Água Branca conta com 32 ministérios, demonstrando a tenta- tiva de dividir as funções, a fim de melhor atender os anseios de seu público. O espaço físico A Igreja Batista de Água Branca ocupa uma vasta área, próxima à ponte da Pompéia, no mesmo bairro. Por opção de seus membros e visão de seu pastor principal, não possui pré- dio em alvenaria para seus cultos, mas sim uma tenda de circo. A justificativa para não se construir em alvenaria está baseada nos custos de construção e em caso de neces- sidade de expansão, com a tenda, este tra- balho ficaria muito facilitado. O local do culto abriga 2.700 pessoas sentadas, sendo que há uma boa visão do palco de qualquer lugar dentro da tenda. No palco há também um batistério (local onde se realizam os batismos por imersão na água). O ambiente Interno A igreja como já foi mencionado está divi- dida em 32 ministérios, com o predomínio de um responsável e vários participantes, sendo que estes também participam de outros mi- nistérios. A figura do pastor principal como centralizador das principais decisões surge naturalmente. Os membros São membros da igreja todos aqueles que fo- rem batizados por ela (assim considerados renascidos, porque aceitaram Jesus e as nor- mas da igreja). Para se tornar membro já sendo evangélico de outra denominação ou de outra igreja Batista, a pessoa necessita de uma carta de transferência, sendo submetida à aceitação pró-forma em uma Assembléia. A pesquisa documental revelou como a igreja, através de seu pastor principal, pro- cedeu em seu trabalho visando preparar a equipe pastoral para o entendimento do Planejamento Estratégico, iniciando pelos “Componentes da Visão”, segundo o pastor Ed René. Missão e Filosofia: A essência da Visão Como disse David Packard, a Missão re- sponde porquê estamos aqui? .1 Responde também a perguntas como: qual é a nossa tarefa? o que temos para oferecer ao mercado? qual é a atividade que justifica nossa existência? o que pretendemos www.bocc.ubi.pt
  • 7. Marketing para administrar Igrejas 7 fazer? qual o nosso propósito? qual é a razão pela qual existimos. Um bom caminho para encontrar a Missão é fazer a pergunta sobre a necessidade do mercado que a organização pretende suprir. Em outras palavras, perguntar: qual é o nosso negócio? qual é o nosso ramo de ativida- des? A Declaração de Missão, portanto, deve conter no mínimo duas informações, a saber: (1) cliente e (2) produto ou serviço. Valores: O alicerce da Visão Os valores refletem as crenças da organi- zação. Valores podem ser chamados de políticas de ação, credo, e até mesmo de filo- sofia. Na verdade, os valores indicam o ób- vio: aquilo que a organização valoriza. Os valores são, portanto, uma decomposição da Filosofia, pois servem para esclarecer a ma- neira como se deve proceder em uma organi- zação específica. Igreja Batista de Água Branca De acordo com o conceito de que os Valo- res são a decomposição da filosofia, pode-se alistar os exemplos da Igreja Batista de Água Branca. A Filosofia da Igreja é priorizar rela- cionamentos, envolvendo todos os seus fre- qüentadores além dos limites do culto-clero- domingo-templo. Os Valores podem ser vi- stos como as entrelinhas da Filosofia. Estratégia: O Trem de pouso da Visão Visão sem ação é passatempo; ação sem Visão é ativismo; mas Visão com ação pode transformar o mundo. A Estratégia é re- sponsável por transformar Visão e Valores em Ação. A imagem futura baseada em crenças di- gnas somente se tornará uma realidade caso sejam definidos os passos práticos na direção de sua concretização. A Estratégia, por as- sim dizer, define o processo operacional bá- sico de uma organização e deve descrever o inicio, meio e fim das ações da organização em direção ao cumprimento de sua Missão. O paradigma do planejamento mudou. O conceito mais elementar de planejamento de- fine os seguintes passos básicos: (1) decida onde você quer chegar (objetivo); (2) iden- tifique os obstáculos; (3) defina um curso de ação contendo prazos, custos e padrões de medida para cada etapa (metas). A Estratégia, portanto, quer dizer que uma or- ganização possui atividades personalizadas diferentes para oferecer o mesmo produto que suas concorrentes oferecem. A grande questão é que justamente estas atividades personalizadas são as que conferem valor singular ao produto conforme aquela organi- zação específica. Igreja Batista de Água Branca optou por uma Estratégia de cinco passos, a saber: 1. relacionamentos íntegros; 2. encontros facilitadores; 3. celebrações coletivas; 4. pequenos grupos; 5. rede ministerial; www.bocc.ubi.pt
  • 8. 8 Celso Alves da Ponte A Igreja Batista de Água Branca definiu seu âmbito com a expressão horizontes de relacionamentos, o que inclui, sem exceção, todos aqueles que são afetados direta (con- tato formal) ou indiretamente (horizonte de influência) pela existência da Igreja. As de- finições abaixo são do pastor Ed René que serviram para nortear a criação do planeja- mento estratégico da IBAB. Visão: status futuro (consumado ou vi- gente) da organização, Missão: o que a or- ganização faz (e para quem), Filosofia: o “jeito de ser” ou peculiaridades da organi- zação, Valores: princípios fundamentais que norteiam as ações da organização, Âmbito: público alvo referencial (ou exclusivo) da or- ganização. Este trabalho constatou que a IBAB pos- sui um Planejamento Estratégico com rigor técnico, fundamentado em bases bíblicas, teológicas e em autores consagrados acade- micamente apresentando-se desta forma: Modelo IBAB de planejamento estrat égico A razão de ser da Igreja e sua relação com o Planejamento Estratégico A Igreja Batista de Água Branca afirma que seu planejamento estratégico indica que a Razão de ser justifica a existência de uma Instituição, isto é, a necessidade que a In- stituição pretende satisfazer. A primeira ta- refa foi definir biblicamente a razão de ser da IBAB, isto é, que razão teria Deus para esta- belecer a Igreja no mundo e trabalhar para sua manutenção e expansão? O que motivou Deus a instituir sua igreja? Por isso a teologia diz que o Universo pertence a Deus duas vezes: por direito de criação e por direito de redenção. Segundo Paulo, apóstolo, para que o Senhor Jesus exerça domínio, seja o cabeça sobre todo o Universo, Deus o constituiu cabeça da igreja (Ef 1.22.23). Conclui-se, portanto, que a igreja ocupa lugar central no processo de re- tomada do reino de Deus. A estratégia de Deus para redimir o Universo inclui a criação de uma nova humanidade em Cristo Jesus. A Razão de Ser define a necessidade que a instituição pretende satisfazer, ou a neces- sidade que a originou. A Missão diz respeito à maneira como a instituição responde à sua razão de ser. Nesse caso, considerando que a razão de ser da Igreja é a reconciliação da criação com o Criador, devemos com- preender o que a Igreja deve fazer no mundo para que a criação seja reconciliada definiti- vamente com o Criador. A IBAB compreende que evangelizar é mais do que fazer convertidos, é fazer discí- pulos que obedecem a todas as ordens/ deter- minações que Jesus mandou (Mt 28.19,20). No que diz respeito à evangelização bíblica, a conversão não é um ponto de chegada, é apenas o início de uma nova vida, agora completamente submissa a Cristo, sob a ação do Espírito Santo de Deus (2Co 5.14,15). Observe, por exemplo, que o todo da vida cristã pode ser avaliada através das fases do discipulado e seus respectivos alvos, como segue: Conhecendo a filosofia da IBAB A IBAB deriva sua filosofia avaliando a rea- lidade religiosa contemporânea à luz dos re- ferenciais do Velho e Novo Testamentos, como segue: www.bocc.ubi.pt
  • 9. Marketing para administrar Igrejas 9 Não bastasse o padrão bíblico neotes- tamentário, a própria missão da IBAB a empurra para fora dos limites culto-clero- domingo-templo. Uma igreja que pretende levar o evangelho todo para o homem todo não pode ficar restrita aos eventos esporá- dicos de finais de semana. Pessoas preci- sam de Deus; pessoas precisam de pessoas. Desta forma, Relacionamentos é uma pa- lavra chave da vida da IBAB. Toda a Escri- tura está alicerçada na afirmação de Deus: Não é bom que o homem esteja só (Gn 2.18). Desde então, melhor é serem dois do que um (Ec 4.12). Cremos na igreja como corpo de Cristo, no sentido em que Cristo age no mundo através da igreja (At 1.1), isto é, Cri- sto age no mundo através de pessoas. Dis- cipulado se faz através de relacionamentos. Discipular é ensinar a guardar tudo aquilo que o Senhor Jesus mandou (Mt 28.19,20). Paulo apóstolo fez isso mostrando os bas- tidores de sua vida para que seus discípu- los pudessem ver o evangelho funcionando (2Tm 3.10-12). O Âmbito da IBAB A Razão de ser define a necessidade que a instituição pretende satisfazer. A Missão é o que a Instituição pretende fazer para satisfa- zer a necessidade que originou. A Filosofia indica a maneira peculiar da instituição cum- prir sua missão. Para a IBAB estes conceitos já foram definido na sua declaração de Visão, apresentado-se desta forma: Razão de ser, “a reconciliação da criação com o Criador”, Missão, “Levar o evangelho todo para o homem todo” e Filosofia, “Prio- rizar relacionamentos envolvendo todos os seus freqüentadores além dos limites culto- clero-domingo-templo”. Áreas de Atuação da IBAB - Bases Bíbli- cas e Teológicas “Nosso referencial bíblico para a definição das áreas de Atuação da Igreja é o livro de Atos dos Apóstolos, que descreve a expe- riência dos primeiros cristãos reunidos em comunidade. Assim, a IBAB atua nas áreas de Ad- oração, Instrução, Comunhão, Serviço, e Proclamação. Na seqüência, a pesquisa documental apresenta, como foi escrito pelo pastor Ed René o documento abaixo: “A Igreja Batista de Água Branca opera- cionalizando a Visão”. Todo o planejamento é Estratégico? O conceito básico do Planejamento Estratégico IBAB foi (1) estabelecer a moldura visionária para (2) a fixação de metas estratégicas a partir de (3) áreas de atuação. Isto fez com que nos organizássemos em grupos de trabalho voltados para objetivos. Basicamente, fizemos três coisas no pro- cesso de Planejamento Estratégico: (1) pla- nejamos metas (temos 19 metas estratégi- cas); (2) delegamos a execução das metas para grupos de trabalho (áreas de atuação); e (3) oferecemos um norte para a execução das metas (visão, missão, filosofia, diretrizes estratégicas). Uma alternativa para o Planejamento Estratégico é planejar processos, ao invés de planejar metas. Isto é, tirar a ênfase do “planejamento”, e colocá-la no “estraté- gico”. Para isso, é necessário compreender- mos o que é uma Estratégia. www.bocc.ubi.pt
  • 10. 10 Celso Alves da Ponte O que é uma Estratégia? Pesquisei três autores: Michael Porter (pro- fessor da Harvard e autor de Vantagem Com- petitiva, Editora Campus); C.K. Prahalad (professor de Harvard e autor de Compet- indo pelo futuro, Editora Campus); Tom Pe- ters (autor de Tempos loucos exigem organi- zações malucas, Prosperando no Caos, e em Busca do UAU, todos pela Editora Harbra). Tom Peters é o mais radical e chega a citar um acadêmico francês que diz que “o termo planejar é imbecil”. Sua conclusão, ou suge- stão vem de outro acadêmico, Henry Mintz- berg, que afirma que a grande tarefa dos pla- nejadores é “descobrir estratégias, e não pro- jetos”. C.K. Prahalad é mais moderado e ar- gumenta que o segredo do Planejamento Estratégico é a concentração nas competên- cias essenciais da organização: aquelas ca- pacidades que são difíceis de imitar ou que diferenciam a organização. Mais do que isso, Prahalad, sugere que toda organização deve possuir um con- junto harmônico de competências essenciais, que ele chama de “pool de talentos” 2, sendo este o maior fator de sucesso. Michael Porter foi o autor que mais me esclareceu. Sua definição de estratégia é ma- gnífica: “estratégia é a criação de uma po- sição única e de valor, envolvendo um con- junto diferente de atividades”.3 Toda organi- zação deve definir claramente seus resulta- dos chave, através dos quais poderá mensu- rar com clareza se está de fato cumprindo sua missão e se sua visão esta se concretizando. Construindo uma Ponte Creio que a IBAB possui o ‘posicionamento único e de valor” , citado por Michael Porter. Existe algo que distingue a IBAB das demais comunidades cristãs e este algo é a rede de relacionamentos de intimidade de seus fre- qüentadores entre si e com Deus. A IBAB é uma comunidade interpessoal devocional. Este é o mix de valor da IBAB. A teoria e a prática na Igreja Batista de Água Branca 1. Quanto às características das Igrejas A IBAB apresenta características de uma igreja avivada (entre o clássico e o pentecostalismo) de classe média e mé- dia alta. Não é tradicional na sua essên- cia, embora tenha estruturas rígidas e formais. Pelo fato de sua visão prio- rizar relacionamentos, de certa forma estes conduzem a um comportamento mais aberto, mais informal. A interação da Igreja com seu meio, com a comuni- dade, reforça a sua permeabilidade em relação às mudanças constantes do am- biente. 2. Quanto ao Planejamento de Marketing bem sucedido em congregações A partir dos princípios apontados por Schawchuck et alii, este estudo reve- lou sua aplicação pela Igreja Batista de Água Branca. Como se demonstra a seguir. Simplicidade: na pesquisa de campo, os entrevistados sabem a de- claração de Visão e Missão da igreja, que oferece sustentação e entendimento ao plano da igreja, podem-se entender www.bocc.ubi.pt
  • 11. Marketing para administrar Igrejas 11 que os conceitos são de fácil entendi- mento. Naturalidade: busca-se a habili- dade das pessoas, para que estas desen- volvam seus ministérios e, assim, que a igreja cumpra as metas estabelecidas. A pesquisa de campo revelou que as pes- soas desejam desenvolver suas habili- dades como forma de prestar um ser- viço à comunidade e a Deus. Parti- cipação: o engajamento nos pequenos grupos e também a liberdade de partici- par de todas as atividades da igreja en- volve as pessoas e permitem que, atra- vés do relacionamento pessoal, tenham todas as informações sobre a igreja, e havendo, além disso, os boletins domi- nicais em que as principais informações estão contidas. Todos os que forem aos cultos recebem logo na entrada. 3. Quanto à Classificação das Organi- zações Assim, uma organização que não visa ao lucro, como a IBAB, pode ser enten- dida dentro das características propo- stas desta forma: organização de bene- ficio mútuo, formalmente constituída, capitalizada, que transforma estes re- cursos em bens e serviços para que as pessoas (seu público alvo) tenham uma vida de relação com Jesus. 4. Quanto às igrejas orientadas para o mar- keting. A Igreja Batista de Água Branca uti- liza o planejamento estratégico permi- tindo aos ministérios terem claramente sua missão e com isso atender desejos e necessidades de seu âmbito. 5. Quanto a Igreja acolhedora. Verifica-se que a IBAB de certa forma se enquadra como igreja acolhedora e 90% dos entrevistados a entendem as- sim. Mas não preenche totalmente as características apresentadas pelos auto- res citados, pois embora venha aten- dendo aos desejos e necessidades das pessoas, da mesma forma, encoraja os membros a opinarem, sugerirem, recla- marem, mas não realiza um estudo pe- riódico sobre o nível de satisfação de seus membros, ainda que tome provi- dências quanto a reclamações e suge- stões depois de julgar a validade e per- tinência e possibilidade de serem acei- tas. 6. Quanto ao conceito de público para as igrejas. Sendo um sistema aberto, que interage com o meio influencia e é influenciada por este, a IBAB possui as característi- cas de público apresentadas pelos au- tores citados. Cabe salientar que em Público intermediário a igreja não uti- liza agências de propaganda, pesquisa de marketing, consultores de marketing e nem de Radio e TV. Assim como não possui uma editora. 7. Quanto ao conceito de satisfação para as igrejas O conceito de imagem está diretamente ligado ao conceito de satisfação, con- forme os autores mencionados afirmam. A Igreja de Água Branca possui o con- trole informal do grau de satisfação de seus membros em relação à qualidade do louvor, do sermão e outros. www.bocc.ubi.pt
  • 12. 12 Celso Alves da Ponte Concluindo sobre as hipóteses Com a constatação da aplicação do Planeja- mento Estratégico da Igreja Batista de Água Branca, fundamentado em autores consa- grados no meio acadêmico, confirma-se a hipótese de que igrejas evangélicas clássicas podem fazer uso da Administração Cientí- fica e assim favorecerem seu trabalho junto à sua comunidade. A utilização das ferra- mentas de marketing favorecem o desem- penho, transformando sua estrutura e seu funcionamento como elementos diferencia- dores. Favorecem o crescimento e desenvol- vimento diante do quadro de alta concorrên- cia. Quanto à natureza dos fatores que le- vam uma pessoa a mudar de igreja, o que se constatou nos depoimentos dos membros foi a presença de todas as razões pressupostas, mas com destaque para os relacionamentos e o desejo de fazer diferença no grupo social. Proposta Este trabalho tem como proposta adaptar o quadro dos 4 P’s do Marketing para a igreja local e assim propõe-se o quadro ao caso específico da IBAB. O produto que para Barna são as re- lações pessoais passa a ser a Fé, pois é por meio dela que as pessoas travam um rela- cionamento com Jesus Cristo. O ato de Fé pode surgir nos mais variados momentos da vida e, quando o pastor desenvolve seu ser- mão à luz da bíblia, procura despertar este sentimento de fé nos fiéis para que venham a crer em suas palavras. Deste modo, entende-se que o produto “vendido” pelas igrejas é a Fé. A segunda alteração ao modelo de Barna refere-se ao aspecto Preço que aquele autor considera ser a dedicação do fiel e à luz desta pesquisa passa a ser o Tempo dispendido por aquele que freqüenta a igreja. Justifica-se tal proposta porque mesmo quando a pessoa não deseja nada em troca de sua dedicação à igreja, o processo de troca ocorre e, sem dúvida, a oferta material mais imediata e evi- dente do homem à sua religião é o tempo a ela dedicado. Torna-se necessário ressaltar que os pas- tores entrevistados mostraram-se contrários tanto aos 4 P’s propostos por Barna e tam- bém ao quadro elaborado neste trabalho. Se- gundo sua maneira de encarar a questão, o produto IBAB é a Salvação e seu Preço, a Fé. Kotler afirma que entender as ferramentas da Administração, dentre elas o marketing, como uma filosofia é realmente se aperce- ber de que este não é sinônimo de vendas ou mera promoção, mas sim atender aos dese- jos e necessidades de seus clientes, criando o ambiente Raquel da Cunha Recuero propí- cio para atingir, desta forma, os seus objeti- vos corporativos e não oferecer os produtos e serviços o mais eficientemente possível. Em relação a esta posição de Kotler, a Igreja Batista de Água Branca busca atender os desejos e necessidades de seu rebanho.Na medida em que ela cria o ambiente propício, através de sua filosofia de priorizar relacio- namentos, seu rebanho interage nos peque- nos grupos e recebe a atenção de que neces- sita, seja ela material, espiritual, emocional ou outra natureza. www.bocc.ubi.pt
  • 13. Marketing para administrar Igrejas 13 Referências bibliográficas ABELL, Derek F. Definição do negócio: ponto de partida do planejamento estratégico, São Paulo, Atlas, 1991. BARNA, George “Step-by-Step Guide to Church marketing”: Ground for the Breaking harvest, Regal Books, 1992. BLAU, Peter M. & SCOTT, W. Richard, For- mal Organization: a comparative ap- proach. San Francisco, Chandler Pu- blishing Co., 1962. BOYD JR., Harper W. & WESTFALL, Ralph. Pesquisa Mercadológica: Tex- tos e Casos. Rio de Janeiro, Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1987. ENGEL, James F., BLACKWELL, Roger. & MINIARD, Paul W. Consumer beha- vior, Chicago, Dryden Press, 1990. KIVITZ, Ed René, Boletim Semanal Domi- nical, São Paulo, IBAB, no 1, 1995. KOTLER, Philip, A generic concept of mar- keting, In: Journal of marketing, Ann Arbor, 36(2) April, 1972. KOTLER, Philip, Marketing para organi- zações que não visam a lucro, São Paulo, Editora Atlas S.A 1978. KOTLER, Philip, Strategies for introducing marketing into non profit organizations. Journal managers, Ann Arbor, 43 (1), jan. 1979. McCARTHY, E. Jerome, Basic Marketing: a managerial approach. Homewood, Ri- chard D. Irwin Inc. , 1964. Mattar, Fauze Najib, Pesquisa de Marketing, Edição compacta, São Paulo, Atlas S. A, 1996. MORIGUCHI, Stella Naomi, Marketing para igrejas, Dissertação de mestrado, apresentada no curso de pós-graduação da EASP/FGV 1993 – Área de concen- tração: Marketing SHAWCHUCK, Norman; KOTLER, Phi- lip; WRENN, Bruce & RATH, Gustave, Marketing for congregations: choosing to serve people more effectively. Nash- ville, Abington Press, 1992.p.424. SELLTIZ et al Métodos de pesquisa nas re- lações sociais, São Paulo, E.P.U., Edi- tora da Universidade de São Paulo, 1975, p. 59. 1 Collins, James & Porras, Jerry, Feitas para durar, Rio de Janeiro: Rocco, 1995, p.91. 1 Peters, Tom, Em busca do UAU, São Paulo: Habra, 1997 p. 157. 2 Prahalad, C.K, A Competência Essen- cial, publicado na HSM Manegement, AnoI, n.1, ps 6-11. 3 Porter, Michael, O que é Estratégia?, ar- tigo publicado no Jornal do Anunciante, Ano V, n. 70, suplemento dos Executivos de Mar- keting. www.bocc.ubi.pt