UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI:IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI - EBC Srl - ERP BILLING CRM

1. UNO SCHEMA CONCETTUALE
INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI
1
INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI
SERVIZI:
IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’
DEI SERVIZI
EBC Srl - ERP BILLING CRM
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

2. IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI
Azienda
2
Marketing interno Marketing esterno
Consentire le promesse Fare le promesse
Erogatori Clienti
Marketing interattivo
Mantenere le promesse
Tecnologia
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

3. IL MARKETING MIX ALLARGATO
PERSONE (Dipendenti – Clienti)
PARTE TANGIBILE (Physical evidence)
3
PARTE TANGIBILE (Physical evidence)
PROCESSO
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

4. CONCENTRATI SUL CLIENTE
“Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che
sulla singola transazione, in cui questo viene
considerato come una estemporanea fonte di
guadagno”
4
“La gestione delle relazioni con la clientela non
considerata come un semplice programma di
software, ma come un’intera architettura o filosofia
di business”
(P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino)
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

5. IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI
Marketing dei servizi efficace:
Numerose competenze
Compiti differenti
5
Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che
caratterizzano il marketing dei servizi
Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le
aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

6. IL MODELLO DEI GAP
Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i
clienti
6
Gap
del
cliente
Aspettative del cliente
Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti
e gli standard adeguati di
servizio
Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di
servizio
Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance
alle promesse
cliente
Percezioni del cliente
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

7. GAP DEL CLIENTE
E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI
del cliente
Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara
7
Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara
comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano –
come percepiscono i servizi che l’azienda ha
erogato
L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..

8. GAP DEL CLIENTE
Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative:
Controllabili dall’azienda:
Pricing – pubblicità – promesse commerciali
8
Pricing – pubblicità – promesse commerciali
Scarsamente controllabili dall’azienda:
Bisogni personali – Passaparola – Offerte della
concorrenza etc.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

9. GAP DEL CLIENTE:
comportamenti – aspettative - percezioni
Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base
ai quali il cliente
sceglie e valuta i servizi
9
sceglie e valuta i servizi
giudica i servizi ricevuti (ricerca, esperienza,
fiducia)
si comporta nelle fasi di scelta, consumo, post-
consumo ……
etc.: analisi delle meccaniche complessive del
comportamento del cliente (del cittadino)
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

10. GAP DEL CLIENTE
10
SERVIZIO DESIDERATO
SERVIZIO ADEGUATO
ZONA DI TOLLERANZA
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

11. Livello di
aspettativa
Figura 4.3
Le zone di tolleranza per le diverse
dimensioni del servizio
Zona di
tolleranza
Servizio desiderato
Servizio desiderato
Fattori più
importanti
Fattori meno
importanti
Servizio adeguato
Zona di
tolleranza
Servizio adeguato
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

12. Promesse
esplicite di
servizio
Promesse
implicite di
servizio
Figura 4.7
Fattori che influenzano il servizio desiderato e
previsto
Servizio
previsto
Passaparola
Esperienze
pregresseZona di
tolleranza
Servizio desiderato
Servizio
adeguato
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

13. LA CUSTOMER SATISFACTION
Caratteristiche specifiche del servizio
Qualità , prezzo
Emozioni del consumatore
Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio
13
Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio
Percezioni di equità o di correttezza
Altri consumatori (famiglia, colleghi…)
QUALITA’ DEL PROCESSO vs.
QUALITA’ DEL RISULTATO
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

14. Figura 5.1
Percezioni della qualità da parte del cliente e
customer satisfaction
Qualità del
servizio
Fattori
situazionali
Affidabilità
Reattività
Rassicurazione
Empatia
Elementi tangibili
Qualità del
prodotto
Prezzo
Soddisfazione
del cliente
Fattori
personali
Elementi tangibili
Fedeltà del
cliente
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

15. Figura 5.2
Relazione tra customer satisfaction e fedeltà
Fedeltà(%diretention)
100
80
60
Fedeltà(%diretention)
Soddisfazione
40
20
Molto
Insoddisfatto
Insoddisfatto Né soddisfatto
Né insoddisfatto
Soddisfatto Molto
soddisfatto
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

16. Le cinque dimensioni della qualità
del servizio
capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed
accurato.
competenza e know-how del personale e sua
capacità di ispirare fiducia e confidenza
Affidabilità
Rassicurazione capacità di ispirare fiducia e confidenza
aspetto degli elementi fisici, attrezzature,
personale, documenti, ecc.
attenzione personalizzata dimostrata ai clienti
disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un
servizio sollecito
Elementi tangibili
Reattività
Empatia
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

17. Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici
Recupero: Adattabilità:
La risposta del La risposta del
Spontaneità:Comprensione:
La risposta del
personale ad un
problema del sistema di
erogazione del servizio
La risposta del
personale alle esigenze
ed alle richieste del
cliente
La risposta del
personale ad un
problema del cliente
Azioni ed
atteggiamenti del
personale non previsti
e non richiesti
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

18. Il servizio dal punto di vista del cliente
Persone
Personale di contatto
Il cliente stesso
Altri clienti
Flusso delle attività
Fasi del processo
Processi Parte tangibile
Flessibilità vs.
standardizzazione
Componente umana
vs. Componente
tecnologica
Strumenti tangibili
di comnunicazione
Servicescape
Garanzie
Tecnologie
Sito web
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

19. IL GAP DEL FORNITORE N. 1:
NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI
(GAP DI ASCOLTO)
Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing
Mancanza di comunicazione verso l’alto
(tra management e clienti – tra front line e management)
19
ASPETTATIVE DEL CLIENTE
(tra management e clienti – tra front line e management)
Focalizzazione insufficiente sulla relazione
(segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su
relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti)
Recupero inadeguato del servizio
(reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso
di errori)
PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

20. IL GAP DEL FORNITORE N. 1:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Usare le ricerche di marketing per capire le
aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le
informazioni per le decisioni
20
Sollecitazione delle lamentele
Ricerche basate sugli incidenti critici
Ricerche basate sulle istanze del cliente
Ricerche sui clienti persi
Ricerche sulle aspettative future
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

21. Fasi del programma di ricerca
Fase 1: Definire il problema
Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione
Fase 3: Predisporre il programma di ricercaFase 3: Predisporre il programma di ricerca
Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati
Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati
Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

22. IL GAP DEL FORNITORE N. 1:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Costruire relazioni con i consumatori
Il marketing relazionale
Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value)
22
Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value)
Qualità del servizio principale
Barriere al cambiamento
Vincoli di relazione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

23. Il marketing relazionale
È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si
focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento
delle relazioni con loro
Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clientiNon necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti
E’ normalmente più economico (per l’azienda)
Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo
Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle
relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

24. Figura 7.1
Gli obiettivi del marketing relazionale relativi
ai clienti
Consolidare
Conservare
Soddisfare
Acquisire
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

25. Clienti più
profittevoli
Quale segmento spende di più nel
tempo, è meno costoso da
mantenere e diffonde un
passaparola favorevole?
Oro
Platino
Figura 7.5
La piramide multilivello dei clienti
Clienti meno
profittevoli
Quale segmento costa in termini
di tempo, sforzo e denaro, ma
non assicura il ritorno che
l’azienda desidera?
Quale segmento è difficile da
gestire?
Ferro
Piombo
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

26. IL GAP DEL FORNITORE N. 1:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il recupero del servizio (SLIDES Z.)
Il paradosso del recupero
Le diverse reazioni dei clienti al disservizio
Le aspettative dei clienti (comprensione –
26
Le aspettative dei clienti (comprensione –
responsabilità – correttezza)
Incoraggiare le lamentele
Agire rapidamente
Apprendere dai disservizi
Garanzie di servizio
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

27. IL GAP DEL FORNITORE N. 2:
NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI
SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE)
Modello di servizio inadeguato
Assenza di standard definiti dal cliente
(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del
27
MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del
servizio)
Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape
(non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei
clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e
dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape)
PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

28. Esempi di standard hard definiti dal
cliente
Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente
Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto
Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno
sbagliato
Numero di ritiri falliti
Dell Computer Consegna puntuale
Funzionamento corretto
Spedizione al destinatario
Tasso di computer non funzionanti o danneggiatiFunzionamento corretto
dei computer
Risoluzione dei problemi
al primo tentativo
Tasso di computer non funzionanti o danneggiati
Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo
Southwest
airlines
Affidabilità
Risposta ai reclami
Percentuale di arrivi in orario
Risposta alle lettere entro due settimane
Bank One (Carte
di credito)
Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi
Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al
3%
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

29. Esempi di standard soft definiti dal cliente
Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente
General Electric Competenze
interpersonali degli
operatori (tono di voce,
problem solving, sintesi)
Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle
promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e
delle esigenze del cliente
Ritz Carlton Essere trattati con
rispetto
Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto
della forma anche al telefono, evitare il trasferimentorispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento
delle chiamate quando possibile
American
Express
Risoluzione di problemi
Attenzione
Cortesia
Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il
tempo necessario, fornire informazioni chiare e
adeguate
Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare
(in modo onesto)
Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente,
mostrare interesse sincero nella risoluzione dei
problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla
fine della chiamata
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

30. IL GAP DEL FORNITORE N. 2
I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO
Ipersemplificazione
Incompletezza
30
Soggetività
Interpretazione personale
(vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità,
orientamento al cliente)
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

31. IL GAP DEL FORNITORE N. 2:
I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO
Grandi innovazioni
Business innovativi
31
Nuovi servizi per i mercati già serviti
Estensioni di linea del servizio
Miglioramenti del servizio
Modifiche stilistiche
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

32. IL GAP DEL FORNITORE N. 2:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo
servizio
Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che
32
Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che
descrive accuratamente il sistema del servizio:
Azioni del cliente
Azioni “onstage” (visibili) e
“backstage” (invisibili)
Processi di supporto
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

33. Service Blueprint
Uno strumento per descriere simultaneamente il
processo del servizio, i punti di contatto con il
cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente.
Service
Blueprint
Processo
Punti di contatto
Elementi visibili
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

34. Componenti del service blueprint
Azioni del cliente
Linea di interazione
Azioni “Onstage” del personale di contattoAzioni “Onstage” del personale di contatto
Linea di visibilità
Azioni “Backstage” del personale di contatto
Linea di interazione interna
Processi di supporto
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

35. Figura 9.3
Componenti del service blueprint
Elemento fisico
Azioni del cliente
Linea di
interazione
Azioni onstage del
personale di contattopersonale di contatto
Linea di
visibilità
Azioni backstage
del personale di
contatto
Linea di
interazione
interna
Processi di supporto
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

36. Figura 9.4
Service blueprint per il servizio di recapito
espresso
Il cliente
telefona
Il cliente riceve il
pacco
Il cliente
consegna il pacco
•Furgone
•Imballaggio
•Moduli
•PC portatile
•Uniforme
•Furgone
•Imballaggio
•Moduli
•PC portatile
•Uniforme
CLIENTEFRONTSUPP.
FISICO
Linea di interazione
Passa
l’ordine al
customer
service
Smista i
pacchi
L’autista consegna il
pacco
Invia
l’autista
L’autista ritira il
pacco
L’aeroporto
riceve
Viene caricato
sul furgone
Li carica
sull’aereo
Vola a
destinazione
Viene
scaricato e
suddiviso
FRONTBACKSUPPORTO
Linea di visibilità
Linea di interazione interna
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
Invia al centro
smistamento

37. Figura 9.5
Service blueprint di un soggiorno alberghiero
Arriva in
albergo
Affida i
bagagli al
fattorino
• Park
• Estern
o hotel
CLIENTEFRONTSUPP.
FISICO
Si registra
Va in
camera
Riceve i
bagagli
Dorme
Chiama il
servizio in
camera
Riceve il
cibo
Mangia
Paga il
conto e
parte
• Carrello
bagagli
• Uniformi
• Desk
• Moduli
registraz
• Hall
• Chiave
• Accessori
• Corridoi
• Camera
• Carrello
bagagli
• Uniformi
• Camera
• Servizi
• Bagno
• Menu • Consegn
a vassoio
• Aspetto
del cibo
• Cibo • Conto
• Desk
• Hall
• Esterno hotel
• Park
Linea di interazione
Sistema di
registrazione
Elabora il
conto
Registra
il cliente
Saluta e
prende i
bagagli
Porta i
bagagli in
camera
Sistema di
registrazione
Trasmette
l’ordine
Prepara il
cibo
FRONTBACKSUPPORTO
Consegna i
bagagli
Recapita il
cibo
Linea di visibilità
Linea di interazione interna
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

38. Figura 9.6
Costruire un service blueprint
Fase 1
Identificare il
processo da
Fase 2
Identificare il
cliente o il
Fase 3
Mappare il
processo dal
Fase 4
Mappare le
azioni del
Fase 5
Legare le
attività del
Fase 6
Aggiungere
la parte
mappare segmento di
clientela
processo dal
punto di
vista del
cliente
azioni del
personale
(onstage e
backstage)
attività del
cliente e del
personale
alle attività di
supporto
la parte
fisica del
servizio ad
ogni fase di
azione
del cliente
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

39. IL GAP DEL FORNITORE N. 2
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Fissare gli standard di servizio come definiti dal
cliente
Standardizzazione dei comportamenti e delle
39
Standardizzazione dei comportamenti e delle
azioni di servizio
Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori
percettivi)
Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di
comportamenti e azioni specifiche
Adattare gli standard a livello globale o locale
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

40. 1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio
2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti
4. Definire standard hard o soft
3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard
Figura 10.2
Il processo di determinazione degli standard
definiti dal cliente
4. Definire standard hard o soft
5. Sviluppare meccanismi di
feedback
Hard Soft
6. Definire gli indicatori e i livelli target
7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard
8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti
9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori
Rilevazione
tramite indagini
basate sulle
transazioni
Rilevazione
tramite audit
o esame dei
dati operativi
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

41. IL GAP DEL FORNITORE N. 2
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di
sviluppo degli standard definiti dal cliente, che
41
sviluppo degli standard definiti dal cliente, che
suddividono in 9 fasi
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

42. IL GAP DEL FORNITORE N. 2:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE)
e SERVICESCAPE
Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di
42
Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di
comportamenti:
comunica al consumatore
facilita o meno la performance
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

43. IL GAP DEL FORNITORE N. 2:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
SERVICESCAPE
1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio
2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio
43
2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio
ALTRI ELEMENTI TANGIBILI
Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento –
Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

44. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO
(GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)
Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane
Selezione sbagliata
Poca chiarezza e conflitti di ruolo
44
EROGAZIONE DEL SERVIZIO
Poca chiarezza e conflitti di ruolo
Scarsa integrazione tra persone e tecnologie
Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc.
Mancata integrazione tra domanda e offerta
Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda
Mix dei clienti inappropriato
Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della
domanda
MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

45. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO
(GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)
I clienti non fanno la loro parte
I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità
I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri
45
EROGAZIONE DEL SERVIZIO
I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri
Problemi con gli intermediari di servizio
(Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici
etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze)
MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

46. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio
1. Assumere le persone giuste
2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un
46
2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un
servizio di qualità
3. Fornire i necessari sistemi di supporto
4. Trattenere i collaboratori più validi
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

47. Figura 12.2
Strategie di gestione delle risorse umane
finalizzare ad erogare un servizio di qualità
1. Assumere
le
4. Trattenere
i migliori
Competere per
i migliori
Assumere in base
a competenze e
inclinazione al
servizio
Proporsi comeIncludere i
Trattare i
dipendenti
come clienti
Misurare e
ricompensare le
performance
migliori
le
persone
giuste
2. Sviluppare
le persone
3. Fornire
sistemi di
supporto
i migliori
Erogazion
e del
servizio
orientata al
cliente
Proporsi come
“il datore di
lavoro
preferito”
Fornire
competenze
tecniche e di
interazione
Responsabilizzar
e attraverso
l’empowerment
Promuovere
il teamwork
Misurare la
qualità del
servizio interno
Fornire tecnologie
e attrezzature
adeguate
Sviluppare
processi interni
orientati al
servizio
Includere i
dipendenti
nella visione
aziendale
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

48. Empowerment
BENEFICI COSTI
Risposte più rapide alle richieste
dei clienti
Reazione più rapida
Occorre un maggior investimento
in formazione e selezione
I costi del personale sono piùReazione più rapida
all’insoddisfazione del cliente
Il personale prova maggior rispetto
per il lavoro e per sé stesso
Il personale interagisce con i clienti
con più calore ed entusiasmo
Il personale diviene una ricca fonte
di idee per il servizio
I costi del personale sono più
elevati
L’erogazione del servizio
potenzialmente è più lunga
I clienti potrebbero percepire una
disparità di trattamento
I dipendenti potrebbero prendere
decisioni sbagliate
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

49. Tabella 13.1
I diversi livelli di partecipazione del cliente in
varie categorie di servizi
Basso: è richiesta la presenza del
cliente solo durante l’erogazione
del servizio
Moderato: gli input del cliente sono
necessari per la creazione del
servizio
Elevato: il cliente concorre alla
creazione del servizio
I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un
servizio standard
La partecipazione del cliente guida il
servizio customizzato
Il servizio viene prodotto
indipendentemente dall’acquisto
La fornitura del servizio presuppone un
atto di acquisto da parte del cliente
Il servizio non si può creare senza
l’acquisto e la partecipazione delindipendentemente dall’acquisto
individuale
atto di acquisto da parte del cliente l’acquisto e la partecipazione del
cliente
Il pagamento è quasi sempre l’unico
input richiesto al cliente
Gli input del cliente sono necessari per
un risultato adeguato, ma è l’azienda a
fornire il servizio
Gli input del cliente sono obbligatori e
contribuiscono a determinare il
risultato
Esempi:
Cliente finale
Viaggio aereo
Soggiorno in motel
Fast food
Cliente business-to-business
Disinfestazione
Manutenzione
Esempi:
Cliente finale
Taglio di capelli
Check up medico
Ristorante tradizionale
Cliente business-to-business
Campagna pubblicitaria
Servizio gestione stipendi
Esempi:
Cliente finale
Personal training
Consulenza matrimoniale
Programmi riduzione peso
Cliente business-to-business
Consulenza manageriale
Alta formazione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

50. L’importanza degli “altri” clienti
nell’erogazione del servizio
Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione:
Comportamenti ineducati
Abuso della cortesia del personale
Eccessivo affollamento
Causa di ritardiCausa di ritardi
Eccessivo utilizzo
Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione:
Presenza
Dimensione sociale
Aiuto reciproco

51. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio
• I clienti come risorse produttive
• Come partecipanti alla realizzazione della
51
• Come partecipanti alla realizzazione della
qualità e della soddisfazione
• Come concorrenti
• Le tecnologie self-service: il massimo della
partecipazione del cliente
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

52. I clienti come risorse produttive
I clienti possono essere visti come “dipendenti
parziali”
poichè forniscono impegno, tempo o altre risorse al
processo produttivo
Gli input dei clienti possono influenzare la
produttività dell’azienda
Tema chiave:
Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o ridotto?

53. I clienti come partecipanti alla qualità del
servizio e alla soddisfazione
I clienti possono influenzare:
il loro livello di soddisfazione
svolgendo il loro ruolo efficacemente
lavorando con il fornitore del servizio
la qualità del servizio che ricevono
facendo domande
assumendosi la responsabilità della propria soddisfazione
lamentandosi in caso di disservizi
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

54. I clienti come concorrenti
I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio
“Scambio interno” vs. “scambio esterno”
Le decisioni spesso dipendono da:
Competenze
Risorse
Tempo
Benefici economici
Benefici psicologici
Fiducia
Controllo
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

55. Strategie per rafforzare la partecipazione
del cliente
Definire i compiti del cliente
• Chiarire il livello di partecipazione
• Individuare ruoli specifici
• Comprendere le implicazioni per la
produttività e la qualità
Reclutare, educare e premiare i clienti
• Identificare e reclutare i segmenti
appropriati
• Educare i clienti al loro ruolo
• Fornire motivazioni per partecipare
• Premiare le prestazioni del cliente
Partecipazione
efficace del
cliente
Gestire il mix dei clienti
• Valutare la compatibilità dei
segmenti
• Isolare i segmenti incompatibili
• Migliorare la compatibilità dei
segmenti
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

56. Strategie per rafforzare la partecipazione
del cliente
Definire i compiti del cliente
Aiutare sè stessi
Aiutare gli altri
Promuovere l’azienda
Reclutare, educare e premiare i clientiReclutare, educare e premiare i clienti
Reclutare i clienti giusti
Educare e formare i clienti ad operare correttamente
Premiare i clienti per il loro contributo
Evitare le conseguenze negative di una partecipazione inappropriata
Gestire il mix dei clienti
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

57. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio
1. Definire i compiti del cliente
2. Reclutare, educare e premiare i clienti
57
2. Reclutare, educare e premiare i clienti
3. Gestire il mix dei clienti (compatibility
management)
4. Le tecnologie self-service: il massimo della
partecipazione del cliente

58. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestire l’erogazione del servizio attraverso
intermediari e canali elettronici
1. Strategie di controllo
58
1. Strategie di controllo
2. Strategie di empowerment
3. Strategie di partnership
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

59. Strategie per l’erogazione efficace del
servizio attraverso gli intermediari
Strategie di controllo:
Misurazione
Verifica
Strategie di empowerment:
Aiutare l’intermediario a
sviluppare dei processi di
servizio orientati al cliente
Fornire i necessari sistemi di
supporto
Strategie di partnership:
Allineamento degli obiettivi
Consultazione e
cooperazione
supporto
Sensibilizzare gli
intermediari affinchè
eroghino un servizio di
qualità
Passare ad una struttura
cooperativa di management
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

60. IL GAP DEL FORNITORE N. 3:
LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestire la domanda e la capacità
1. Capire i vincoli di capacità (tempo, manodopera,
attrezzature, strutture)
2. Capire le dinamiche della domanda
60
2. Capire le dinamiche della domanda
3. Modificare la domanda per allinearla alla capacità
4. Rendere flessibile la capacità per rispondere alla
domanda
5. Strategia di gestione delle code: quando la
domanda e la capacità non si possono allineare

61. Figura 15.1
Variazioni della domanda in funzione della
capacità
Capacità
massima
La domanda eccede la
capacità ottimale
(la qualità del servizio
Eccesso di domanda
(si perde business)
QUANTITA’
DOMANDATA
Capacità
ottimale
Basso utilizzo
(si rischia di inviare segnali negativi)
(la qualità del servizio
declina)
Eccesso di
capacità
(si sprecano risorse)
Utilizzo ideale
TEMPO
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

62. Figura 15.2
Strategie per modificare la domanda in modo
da adattarla all’offerta
Usare segnali per comunicare ore e
giorni di punta
Usare vendite e pubblicità per
accrescere il business
Domanda
troppo alta
Domanda
troppo bassa
Modificare la domanda
Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo
in momenti non di picco
Curarsi “in primis” dei clienti fedeli e
abituali
Pubblicizzare i periodi di punta e i
benefici della bassa stagione
Praticare il prezzo pieno, senza sconti
Modificare l’offerta di servizio
per attrarre nuovi segmenti
Offrire sconti o riduzioni di
prezzo
Modificare gli orari di servizio
Portare il servizio al cliente
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

63. Figura 15.3
Strategie di modifica della capacità per
adeguarla alla domanda
Estendere l’orario, la manodopera, le
strutture e le attrezzature
Domanda
troppo alta
Domanda
troppo bassa
Rendere flessibile
la capacità
Effettuare opere di
manutenzione o rinnovo
Richiedere lavoro straordinario
Sviluppare la polivalenza professionale
del personale
Assumere personale part-time
Affittare strutture e attrezzature
Subappaltare o cedere all’esterno delle
attività
Programmare le ferie
Programmare la formazione
del personale
Licenziare
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

64. Strategie di gestione delle code
Ottimizzare la logica operativa
Modificare la produzione
Correggere il sistema delle code
Istituire un processo di prenotazione
Differenziare i clienti in attesa
Importanza del cliente
Urgenza dell’intervento
Durata della transazione di servizio
Pagamento di un sovrapprezzo
Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l’attesa
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

65. Elementi da considerare quando si vuole
rendere più tollerabile l’attesa
Il tempo trascorso in attesa sembra più lungo di quello occupato
Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne
al processo stesso
L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa
Le attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definiteLe attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definite
Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono
spiegate
Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti”
Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere
Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle in gruppo
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

66. Figura 15.4
Le configurazioni delle code
Coda multipla Coda singola
3 4 2
Prenotazione
5
9
67
8

67. IL GAP DEL FORNITORE N. 4:
NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE
(GAP DI COMUNICAZIONE)
Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi
Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come
qualcosa di indipendente
67
EROGAZIONE DEL SERVIZIO
qualcosa di indipendente
Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni
Assenza diun programma efficace di marketing interno
Gestione inefficace delle aspettative del cliente
Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei
clienti
Inadeguata educazione dei clienti
COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

68. IL GAP DEL FORNITORE N. 4:
NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE
(GAP DI COMUNICAZIONE)
Promesse eccessive
Promesse eccessive nella pubblicità
Promesse eccessive nel personal selling
68
EROGAZIONE DEL SERVIZIO
Promesse eccessive nel personal selling
Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili
Comunicazioni orizzontali inadeguate
Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations
Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations
Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità
COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

69. ESIGENZA DEL COORDINAMENTO
NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING
Azienda
Marketing interno Comunicazione esterna
Comunicazioni verticali di marketing
69
Comunicazioni verticali di marketing
Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni
Pubbliche relazioni
Direct marketing
Dipendenti Clienti
Marketing interattivo
Personal selling – Customer service
Interazioni di servizio - Servicescape
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

70. Figura 16.2
Gli approcci per integrare la comunicazione di
marketing nel servizi
Gestire le
aspettative
dei clienti
Migliorare
l’educazione dei
clienti
Gestire le
promesse di
servizio
Gestire la
comunicazione
di marketing
interno
Obiettivo:
Un’erogazione
uguale o superiore
alle promesse
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

71. Obiettivo:
Figura 16.3
Gli approcci per la gestione delle promesse
di servizio
Obiettivo:
Un’erogazione
uguale o superiore
alle promesse
Creare delle
comunicazioni
efficaci
Coordinare la
comunicazione
esterna
Fare delle
promesse
realistiche
Offrire delle
garanzie di
servizio
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

72. Figura 16.4
Gli approcci alla gestione delle aspettative
del cliente
Offrire delle scelte
Creare delle offerte di
valore crescente
Obiettivo:
Un’erogazione
uguale o superiore
alle promesse
Comunicare i criteri e
i livelli di efficacia del
servizio
Negoziare sulle
aspettative
irrealistiche
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

73. Figura 16.5
Gli approcci al miglioramento dell’educazione
del cliente
Obiettivo:
Un’erogazione
uguale o superiore
alle promesse
Preparare
i clienti al
processo
di servizio
Confermare la
performance
rispetto allo
standard
Chiarire le
aspettative
dopo la
vendita
Insegnare ad
evitare i
periodi di
punta
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

74. Obiettivo:
Un’erogazione
uguale o superiore
alle promesse
Figura 16.6
Gli approcci alla gestione delle comunicazioni di
marketing interno
Creare delle
comunicazionicomunicazioni
verticali efficaci
Creare delle
comunicazioni
orizzontali efficaci
Allineare il
personale di back
office con i clienti
esterni
Creare dei team
interfunzionali
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

75. CONSIDERAZIONI SUL PREZZO
L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza
Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi
I bisogni variano da un cliente all’altro
75
I bisogni variano da un cliente all’altro
Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili
da acquisire
I prezzi non sono visibili
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

76. Figura 17.1
Le tre strutture di base per la fissazione dei prezzi e le
difficoltà legate al loro utilizzo per i servizi
Problemi:
1. I costi sono difficili da
rilevare
2. La manodopera è più
difficile da prezzare
rispetto ai materiali
3. I costi non
Problemi:
1. Le piccole aziende
praticano dei prezzi
troppo bassi per
sopravvivere
2. L’eterogeneità dei servizi
3. I costi non
corrispondono
necessariamente al
valore
2. L’eterogeneità dei servizi
ne limita la
confrontabilità
3. Per il cliente i prezzi non
riflettono
necessariamente il
valore
Problemi:
1. Il prezzo monetario dev’essere adattato per riflettere il valore dei costi
non-monetari
2. Le informazioni sui costi del servizio sono meno accessibili ai clienti,
per cui non è detto che il prezzo sia un fattore determinante.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

77. Il valore è un prezzo
basso
Il valore è tutto ciò che
desidero in un servizio
Figura 17.2
Le quattro definizioni di valore per il cliente
Il valore è la qualità
che ottengo in cambio
del prezzo che pago
Il valore è ciò che
ottengo in cambio di
ciò che do

78. CONSIDERAZIONI SUL PREZZO
Il ruolo dei costi non monetari (tempo, fatica,
ricerca, convenienza, psicologici)
Prezzi basati sui costi
78
Prezzi basati sui costi
Prezzi basati sulla concorrenza
Prezzi basati sulla domanda
Il concetto di VALORE PERCEPITO