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Marketing dei servizi ebc erp billing crm

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  1. 1. UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI 1 INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI EBC Srl - ERP BILLING CRM E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  2. 2. IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI Azienda 2 Marketing interno Marketing esterno Consentire le promesse Fare le promesse Erogatori Clienti Marketing interattivo Mantenere le promesse Tecnologia E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  3. 3. IL MARKETING MIX ALLARGATO PERSONE (Dipendenti – Clienti) PARTE TANGIBILE (Physical evidence) 3 PARTE TANGIBILE (Physical evidence) PROCESSO E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  4. 4. CONCENTRATI SUL CLIENTE “Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno” 4 “La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business” (P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino) E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  5. 5. IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI Marketing dei servizi efficace: Numerose competenze Compiti differenti 5 Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  6. 6. IL MODELLO DEI GAP Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i clienti 6 Gap del cliente Aspettative del cliente Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di servizio Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse cliente Percezioni del cliente E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  7. 7. GAP DEL CLIENTE E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI del cliente Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara 7 Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano – come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..
  8. 8. GAP DEL CLIENTE Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative: Controllabili dall’azienda: Pricing – pubblicità – promesse commerciali 8 Pricing – pubblicità – promesse commerciali Scarsamente controllabili dall’azienda: Bisogni personali – Passaparola – Offerte della concorrenza etc. E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  9. 9. GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente sceglie e valuta i servizi 9 sceglie e valuta i servizi giudica i servizi ricevuti (ricerca, esperienza, fiducia) si comporta nelle fasi di scelta, consumo, post- consumo …… etc.: analisi delle meccaniche complessive del comportamento del cliente (del cittadino) E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  10. 10. GAP DEL CLIENTE 10 SERVIZIO DESIDERATO SERVIZIO ADEGUATO ZONA DI TOLLERANZA E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  11. 11. Livello di aspettativa Figura 4.3 Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio Zona di tolleranza Servizio desiderato Servizio desiderato Fattori più importanti Fattori meno importanti Servizio adeguato Zona di tolleranza Servizio adeguato E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  12. 12. Promesse esplicite di servizio Promesse implicite di servizio Figura 4.7 Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto Servizio previsto Passaparola Esperienze pregresseZona di tolleranza Servizio desiderato Servizio adeguato E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  13. 13. LA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristiche specifiche del servizio Qualità , prezzo Emozioni del consumatore Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio 13 Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio Percezioni di equità o di correttezza Altri consumatori (famiglia, colleghi…) QUALITA’ DEL PROCESSO vs. QUALITA’ DEL RISULTATO E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  14. 14. Figura 5.1 Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction Qualità del servizio Fattori situazionali Affidabilità Reattività Rassicurazione Empatia Elementi tangibili Qualità del prodotto Prezzo Soddisfazione del cliente Fattori personali Elementi tangibili Fedeltà del cliente E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  15. 15. Figura 5.2 Relazione tra customer satisfaction e fedeltà Fedeltà(%diretention) 100 80 60 Fedeltà(%diretention) Soddisfazione 40 20 Molto Insoddisfatto Insoddisfatto Né soddisfatto Né insoddisfatto Soddisfatto Molto soddisfatto E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  16. 16. Le cinque dimensioni della qualità del servizio capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato. competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza Affidabilità Rassicurazione capacità di ispirare fiducia e confidenza aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc. attenzione personalizzata dimostrata ai clienti disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito Elementi tangibili Reattività Empatia E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  17. 17. Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici Recupero: Adattabilità: La risposta del La risposta del Spontaneità:Comprensione: La risposta del personale ad un problema del sistema di erogazione del servizio La risposta del personale alle esigenze ed alle richieste del cliente La risposta del personale ad un problema del cliente Azioni ed atteggiamenti del personale non previsti e non richiesti E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  18. 18. Il servizio dal punto di vista del cliente Persone Personale di contatto Il cliente stesso Altri clienti Flusso delle attività Fasi del processo Processi Parte tangibile Flessibilità vs. standardizzazione Componente umana vs. Componente tecnologica Strumenti tangibili di comnunicazione Servicescape Garanzie Tecnologie Sito web E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  19. 19. IL GAP DEL FORNITORE N. 1: NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI (GAP DI ASCOLTO) Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing Mancanza di comunicazione verso l’alto (tra management e clienti – tra front line e management) 19 ASPETTATIVE DEL CLIENTE (tra management e clienti – tra front line e management) Focalizzazione insufficiente sulla relazione (segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti) Recupero inadeguato del servizio (reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori) PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  20. 20. IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni 20 Sollecitazione delle lamentele Ricerche basate sugli incidenti critici Ricerche basate sulle istanze del cliente Ricerche sui clienti persi Ricerche sulle aspettative future E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  21. 21. Fasi del programma di ricerca Fase 1: Definire il problema Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione Fase 3: Predisporre il programma di ricercaFase 3: Predisporre il programma di ricerca Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  22. 22. IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Costruire relazioni con i consumatori Il marketing relazionale Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value) 22 Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value) Qualità del servizio principale Barriere al cambiamento Vincoli di relazione E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  23. 23. Il marketing relazionale È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clientiNon necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti E’ normalmente più economico (per l’azienda) Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  24. 24. Figura 7.1 Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti Consolidare Conservare Soddisfare Acquisire E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  25. 25. Clienti più profittevoli Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole? Oro Platino Figura 7.5 La piramide multilivello dei clienti Clienti meno profittevoli Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma non assicura il ritorno che l’azienda desidera? Quale segmento è difficile da gestire? Ferro Piombo E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  26. 26. IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il recupero del servizio (SLIDES Z.) Il paradosso del recupero Le diverse reazioni dei clienti al disservizio Le aspettative dei clienti (comprensione – 26 Le aspettative dei clienti (comprensione – responsabilità – correttezza) Incoraggiare le lamentele Agire rapidamente Apprendere dai disservizi Garanzie di servizio E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  27. 27. IL GAP DEL FORNITORE N. 2: NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE) Modello di servizio inadeguato Assenza di standard definiti dal cliente (assenza di un processo formale per la definizione di qualità del 27 MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE (assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio) Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape (non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape) PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  28. 28. Esempi di standard hard definiti dal cliente Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato Numero di ritiri falliti Dell Computer Consegna puntuale Funzionamento corretto Spedizione al destinatario Tasso di computer non funzionanti o danneggiatiFunzionamento corretto dei computer Risoluzione dei problemi al primo tentativo Tasso di computer non funzionanti o danneggiati Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo Southwest airlines Affidabilità Risposta ai reclami Percentuale di arrivi in orario Risposta alle lettere entro due settimane Bank One (Carte di credito) Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3% E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  29. 29. Esempi di standard soft definiti dal cliente Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente General Electric Competenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi) Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente Ritz Carlton Essere trattati con rispetto Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimentorispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile American Express Risoluzione di problemi Attenzione Cortesia Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto) Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  30. 30. IL GAP DEL FORNITORE N. 2 I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO Ipersemplificazione Incompletezza 30 Soggetività Interpretazione personale (vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente) E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  31. 31. IL GAP DEL FORNITORE N. 2: I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO Grandi innovazioni Business innovativi 31 Nuovi servizi per i mercati già serviti Estensioni di linea del servizio Miglioramenti del servizio Modifiche stilistiche E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  32. 32. IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che 32 Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio: Azioni del cliente Azioni “onstage” (visibili) e “backstage” (invisibili) Processi di supporto E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  33. 33. Service Blueprint Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente. Service Blueprint Processo Punti di contatto Elementi visibili E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  34. 34. Componenti del service blueprint Azioni del cliente Linea di interazione Azioni “Onstage” del personale di contattoAzioni “Onstage” del personale di contatto Linea di visibilità Azioni “Backstage” del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  35. 35. Figura 9.3 Componenti del service blueprint Elemento fisico Azioni del cliente Linea di interazione Azioni onstage del personale di contattopersonale di contatto Linea di visibilità Azioni backstage del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  36. 36. Figura 9.4 Service blueprint per il servizio di recapito espresso Il cliente telefona Il cliente riceve il pacco Il cliente consegna il pacco •Furgone •Imballaggio •Moduli •PC portatile •Uniforme •Furgone •Imballaggio •Moduli •PC portatile •Uniforme CLIENTEFRONTSUPP. FISICO Linea di interazione Passa l’ordine al customer service Smista i pacchi L’autista consegna il pacco Invia l’autista L’autista ritira il pacco L’aeroporto riceve Viene caricato sul furgone Li carica sull’aereo Vola a destinazione Viene scaricato e suddiviso FRONTBACKSUPPORTO Linea di visibilità Linea di interazione interna E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u Invia al centro smistamento
  37. 37. Figura 9.5 Service blueprint di un soggiorno alberghiero Arriva in albergo Affida i bagagli al fattorino • Park • Estern o hotel CLIENTEFRONTSUPP. FISICO Si registra Va in camera Riceve i bagagli Dorme Chiama il servizio in camera Riceve il cibo Mangia Paga il conto e parte • Carrello bagagli • Uniformi • Desk • Moduli registraz • Hall • Chiave • Accessori • Corridoi • Camera • Carrello bagagli • Uniformi • Camera • Servizi • Bagno • Menu • Consegn a vassoio • Aspetto del cibo • Cibo • Conto • Desk • Hall • Esterno hotel • Park Linea di interazione Sistema di registrazione Elabora il conto Registra il cliente Saluta e prende i bagagli Porta i bagagli in camera Sistema di registrazione Trasmette l’ordine Prepara il cibo FRONTBACKSUPPORTO Consegna i bagagli Recapita il cibo Linea di visibilità Linea di interazione interna E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  38. 38. Figura 9.6 Costruire un service blueprint Fase 1 Identificare il processo da Fase 2 Identificare il cliente o il Fase 3 Mappare il processo dal Fase 4 Mappare le azioni del Fase 5 Legare le attività del Fase 6 Aggiungere la parte mappare segmento di clientela processo dal punto di vista del cliente azioni del personale (onstage e backstage) attività del cliente e del personale alle attività di supporto la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  39. 39. IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente Standardizzazione dei comportamenti e delle 39 Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi) Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche Adattare gli standard a livello globale o locale E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  40. 40. 1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio 2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti 4. Definire standard hard o soft 3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard Figura 10.2 Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente 4. Definire standard hard o soft 5. Sviluppare meccanismi di feedback Hard Soft 6. Definire gli indicatori e i livelli target 7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard 8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti 9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori Rilevazione tramite indagini basate sulle transazioni Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  41. 41. IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che 41 sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  42. 42. IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di 42 Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti: comunica al consumatore facilita o meno la performance E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  43. 43. IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO SERVICESCAPE 1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio 2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio 43 2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio ALTRI ELEMENTI TANGIBILI Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento – Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  44. 44. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO) Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane Selezione sbagliata Poca chiarezza e conflitti di ruolo 44 EROGAZIONE DEL SERVIZIO Poca chiarezza e conflitti di ruolo Scarsa integrazione tra persone e tecnologie Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc. Mancata integrazione tra domanda e offerta Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda Mix dei clienti inappropriato Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domanda MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
  45. 45. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO) I clienti non fanno la loro parte I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri 45 EROGAZIONE DEL SERVIZIO I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri Problemi con gli intermediari di servizio (Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze) MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  46. 46. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio 1. Assumere le persone giuste 2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un 46 2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un servizio di qualità 3. Fornire i necessari sistemi di supporto 4. Trattenere i collaboratori più validi E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  47. 47. Figura 12.2 Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità 1. Assumere le 4. Trattenere i migliori Competere per i migliori Assumere in base a competenze e inclinazione al servizio Proporsi comeIncludere i Trattare i dipendenti come clienti Misurare e ricompensare le performance migliori le persone giuste 2. Sviluppare le persone 3. Fornire sistemi di supporto i migliori Erogazion e del servizio orientata al cliente Proporsi come “il datore di lavoro preferito” Fornire competenze tecniche e di interazione Responsabilizzar e attraverso l’empowerment Promuovere il teamwork Misurare la qualità del servizio interno Fornire tecnologie e attrezzature adeguate Sviluppare processi interni orientati al servizio Includere i dipendenti nella visione aziendale E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  48. 48. Empowerment BENEFICI COSTI Risposte più rapide alle richieste dei clienti Reazione più rapida Occorre un maggior investimento in formazione e selezione I costi del personale sono piùReazione più rapida all’insoddisfazione del cliente Il personale prova maggior rispetto per il lavoro e per sé stesso Il personale interagisce con i clienti con più calore ed entusiasmo Il personale diviene una ricca fonte di idee per il servizio I costi del personale sono più elevati L’erogazione del servizio potenzialmente è più lunga I clienti potrebbero percepire una disparità di trattamento I dipendenti potrebbero prendere decisioni sbagliate E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  49. 49. Tabella 13.1 I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione del servizio Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del servizio Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un servizio standard La partecipazione del cliente guida il servizio customizzato Il servizio viene prodotto indipendentemente dall’acquisto La fornitura del servizio presuppone un atto di acquisto da parte del cliente Il servizio non si può creare senza l’acquisto e la partecipazione delindipendentemente dall’acquisto individuale atto di acquisto da parte del cliente l’acquisto e la partecipazione del cliente Il pagamento è quasi sempre l’unico input richiesto al cliente Gli input del cliente sono necessari per un risultato adeguato, ma è l’azienda a fornire il servizio Gli input del cliente sono obbligatori e contribuiscono a determinare il risultato Esempi: Cliente finale Viaggio aereo Soggiorno in motel Fast food Cliente business-to-business Disinfestazione Manutenzione Esempi: Cliente finale Taglio di capelli Check up medico Ristorante tradizionale Cliente business-to-business Campagna pubblicitaria Servizio gestione stipendi Esempi: Cliente finale Personal training Consulenza matrimoniale Programmi riduzione peso Cliente business-to-business Consulenza manageriale Alta formazione E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  50. 50. L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione: Comportamenti ineducati Abuso della cortesia del personale Eccessivo affollamento Causa di ritardiCausa di ritardi Eccessivo utilizzo Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione: Presenza Dimensione sociale Aiuto reciproco
  51. 51. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio • I clienti come risorse produttive • Come partecipanti alla realizzazione della 51 • Come partecipanti alla realizzazione della qualità e della soddisfazione • Come concorrenti • Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  52. 52. I clienti come risorse produttive I clienti possono essere visti come “dipendenti parziali” poichè forniscono impegno, tempo o altre risorse al processo produttivo Gli input dei clienti possono influenzare la produttività dell’azienda Tema chiave: Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o ridotto?
  53. 53. I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione I clienti possono influenzare: il loro livello di soddisfazione svolgendo il loro ruolo efficacemente lavorando con il fornitore del servizio la qualità del servizio che ricevono facendo domande assumendosi la responsabilità della propria soddisfazione lamentandosi in caso di disservizi E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  54. 54. I clienti come concorrenti I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio “Scambio interno” vs. “scambio esterno” Le decisioni spesso dipendono da: Competenze Risorse Tempo Benefici economici Benefici psicologici Fiducia Controllo E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  55. 55. Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente Definire i compiti del cliente • Chiarire il livello di partecipazione • Individuare ruoli specifici • Comprendere le implicazioni per la produttività e la qualità Reclutare, educare e premiare i clienti • Identificare e reclutare i segmenti appropriati • Educare i clienti al loro ruolo • Fornire motivazioni per partecipare • Premiare le prestazioni del cliente Partecipazione efficace del cliente Gestire il mix dei clienti • Valutare la compatibilità dei segmenti • Isolare i segmenti incompatibili • Migliorare la compatibilità dei segmenti E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  56. 56. Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente Definire i compiti del cliente Aiutare sè stessi Aiutare gli altri Promuovere l’azienda Reclutare, educare e premiare i clientiReclutare, educare e premiare i clienti Reclutare i clienti giusti Educare e formare i clienti ad operare correttamente Premiare i clienti per il loro contributo Evitare le conseguenze negative di una partecipazione inappropriata Gestire il mix dei clienti E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  57. 57. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio 1. Definire i compiti del cliente 2. Reclutare, educare e premiare i clienti 57 2. Reclutare, educare e premiare i clienti 3. Gestire il mix dei clienti (compatibility management) 4. Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente
  58. 58. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici 1. Strategie di controllo 58 1. Strategie di controllo 2. Strategie di empowerment 3. Strategie di partnership E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  59. 59. Strategie per l’erogazione efficace del servizio attraverso gli intermediari Strategie di controllo: Misurazione Verifica Strategie di empowerment: Aiutare l’intermediario a sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente Fornire i necessari sistemi di supporto Strategie di partnership: Allineamento degli obiettivi Consultazione e cooperazione supporto Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità Passare ad una struttura cooperativa di management E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  60. 60. IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestire la domanda e la capacità 1. Capire i vincoli di capacità (tempo, manodopera, attrezzature, strutture) 2. Capire le dinamiche della domanda 60 2. Capire le dinamiche della domanda 3. Modificare la domanda per allinearla alla capacità 4. Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda 5. Strategia di gestione delle code: quando la domanda e la capacità non si possono allineare
  61. 61. Figura 15.1 Variazioni della domanda in funzione della capacità Capacità massima La domanda eccede la capacità ottimale (la qualità del servizio Eccesso di domanda (si perde business) QUANTITA’ DOMANDATA Capacità ottimale Basso utilizzo (si rischia di inviare segnali negativi) (la qualità del servizio declina) Eccesso di capacità (si sprecano risorse) Utilizzo ideale TEMPO E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  62. 62. Figura 15.2 Strategie per modificare la domanda in modo da adattarla all’offerta Usare segnali per comunicare ore e giorni di punta Usare vendite e pubblicità per accrescere il business Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Modificare la domanda Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo in momenti non di picco Curarsi “in primis” dei clienti fedeli e abituali Pubblicizzare i periodi di punta e i benefici della bassa stagione Praticare il prezzo pieno, senza sconti Modificare l’offerta di servizio per attrarre nuovi segmenti Offrire sconti o riduzioni di prezzo Modificare gli orari di servizio Portare il servizio al cliente E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  63. 63. Figura 15.3 Strategie di modifica della capacità per adeguarla alla domanda Estendere l’orario, la manodopera, le strutture e le attrezzature Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Rendere flessibile la capacità Effettuare opere di manutenzione o rinnovo Richiedere lavoro straordinario Sviluppare la polivalenza professionale del personale Assumere personale part-time Affittare strutture e attrezzature Subappaltare o cedere all’esterno delle attività Programmare le ferie Programmare la formazione del personale Licenziare E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  64. 64. Strategie di gestione delle code Ottimizzare la logica operativa Modificare la produzione Correggere il sistema delle code Istituire un processo di prenotazione Differenziare i clienti in attesa Importanza del cliente Urgenza dell’intervento Durata della transazione di servizio Pagamento di un sovrapprezzo Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l’attesa E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  65. 65. Elementi da considerare quando si vuole rendere più tollerabile l’attesa Il tempo trascorso in attesa sembra più lungo di quello occupato Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne al processo stesso L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa Le attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definiteLe attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definite Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono spiegate Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti” Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle in gruppo E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  66. 66. Figura 15.4 Le configurazioni delle code Coda multipla Coda singola 3 4 2 Prenotazione 5 9 67 8
  67. 67. IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE) Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente 67 EROGAZIONE DEL SERVIZIO qualcosa di indipendente Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni Assenza diun programma efficace di marketing interno Gestione inefficace delle aspettative del cliente Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti Inadeguata educazione dei clienti COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  68. 68. IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE) Promesse eccessive Promesse eccessive nella pubblicità Promesse eccessive nel personal selling 68 EROGAZIONE DEL SERVIZIO Promesse eccessive nel personal selling Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili Comunicazioni orizzontali inadeguate Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  69. 69. ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING Azienda Marketing interno Comunicazione esterna Comunicazioni verticali di marketing 69 Comunicazioni verticali di marketing Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni Direct marketing Dipendenti Clienti Marketing interattivo Personal selling – Customer service Interazioni di servizio - Servicescape E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  70. 70. Figura 16.2 Gli approcci per integrare la comunicazione di marketing nel servizi Gestire le aspettative dei clienti Migliorare l’educazione dei clienti Gestire le promesse di servizio Gestire la comunicazione di marketing interno Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  71. 71. Obiettivo: Figura 16.3 Gli approcci per la gestione delle promesse di servizio Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Creare delle comunicazioni efficaci Coordinare la comunicazione esterna Fare delle promesse realistiche Offrire delle garanzie di servizio E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  72. 72. Figura 16.4 Gli approcci alla gestione delle aspettative del cliente Offrire delle scelte Creare delle offerte di valore crescente Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Comunicare i criteri e i livelli di efficacia del servizio Negoziare sulle aspettative irrealistiche E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  73. 73. Figura 16.5 Gli approcci al miglioramento dell’educazione del cliente Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Preparare i clienti al processo di servizio Confermare la performance rispetto allo standard Chiarire le aspettative dopo la vendita Insegnare ad evitare i periodi di punta E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  74. 74. Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.6 Gli approcci alla gestione delle comunicazioni di marketing interno Creare delle comunicazionicomunicazioni verticali efficaci Creare delle comunicazioni orizzontali efficaci Allineare il personale di back office con i clienti esterni Creare dei team interfunzionali E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  75. 75. CONSIDERAZIONI SUL PREZZO L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi I bisogni variano da un cliente all’altro 75 I bisogni variano da un cliente all’altro Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili da acquisire I prezzi non sono visibili E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  76. 76. Figura 17.1 Le tre strutture di base per la fissazione dei prezzi e le difficoltà legate al loro utilizzo per i servizi Problemi: 1. I costi sono difficili da rilevare 2. La manodopera è più difficile da prezzare rispetto ai materiali 3. I costi non Problemi: 1. Le piccole aziende praticano dei prezzi troppo bassi per sopravvivere 2. L’eterogeneità dei servizi 3. I costi non corrispondono necessariamente al valore 2. L’eterogeneità dei servizi ne limita la confrontabilità 3. Per il cliente i prezzi non riflettono necessariamente il valore Problemi: 1. Il prezzo monetario dev’essere adattato per riflettere il valore dei costi non-monetari 2. Le informazioni sui costi del servizio sono meno accessibili ai clienti, per cui non è detto che il prezzo sia un fattore determinante. E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
  77. 77. Il valore è un prezzo basso Il valore è tutto ciò che desidero in un servizio Figura 17.2 Le quattro definizioni di valore per il cliente Il valore è la qualità che ottengo in cambio del prezzo che pago Il valore è ciò che ottengo in cambio di ciò che do
  78. 78. CONSIDERAZIONI SUL PREZZO Il ruolo dei costi non monetari (tempo, fatica, ricerca, convenienza, psicologici) Prezzi basati sui costi 78 Prezzi basati sui costi Prezzi basati sulla concorrenza Prezzi basati sulla domanda Il concetto di VALORE PERCEPITO

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