1. ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫ניהול פורטפוליו – ‪Portfolio Management‬‬
‫סיכום מפגש – נקודות מרכזיות שעלו בדיון, פברואר 7002‬
‫משתתפים : בדיון השתתפו מנמquot;רים, מנהלי ‪ ,PMO‬ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים‬
‫שונים.‬
‫מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- ‪(Project Management Office) PMO‬‬
‫בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של‬
‫המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים‬
‫אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את‬
‫הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.‬
‫מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים ‪ best practices‬לניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר‬
‫לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- ‪ ? PMO‬מהי האחריות של משרד ה- ‪ ? PMO‬כיצד‬
‫מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- ‪ ?IT‬האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין‬
‫פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של‬
‫פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- ‪?PMO‬‬
‫הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:‬
‫היכן ממוקם משרד ה- ‪ ? PMO‬דוגמא אופיינית למשרד ‪ :PMO‬מנהל ‪ 3 ,PMO‬מנהלי לקוח‬
‫)הכפופים למנמquot;ר(, שהם עובדי ‪ IT‬או ‪ LOB‬מסוים ואחראים על הזיהוי והבנת הצרכים של‬
‫הלקוח, איפה הכי כואב לו? בעזרת איזו מערכת ניתן לפתור את הבעיה? ו-3 מנהלי תכנון ובקרה‬
‫האחראים על התכנון התקציב ומדווים לסמנכquot;ל, ויועץ חיצוני.‬
‫תהליך של ניהול פורטפוליו בארגון נוצר, בדרך כלל, בעקבות יוזמה של ‪ IT‬אשר רוצה למדוד‬
‫את הפעילות שלו ולהתחיל לנהל את עצמו כיחידת רווח והפסד. הארגון לרוב לא מעורב‬
‫בהחלטה ואף היה מעדיף להישאר ללא תהליך מסודר של מקסום ותעדוף של ההשקעות כיוון‬
‫שכך החזקים ימשיכו לקבל את מבוקשם בקלות יתר.‬
‫בחברות ‪ SMB‬לרוב אין משרד ה ‪ ,PMO‬ולכן מנמquot;ר הוא זה שאחראי על תכנון וניהול של‬
‫פרויקטים בארגון. דרישות של לקוחות בחברות מסוג זה הנן מוגבלות, ברוב המקרים ‪ IT‬הוא זה‬
‫שמציב את הדרישות ללקוחות ומסביר מה הם צריכים. חשוב לציין, שכיוון שמודבר ב-‪ IT‬קטן,‬
‫הוא מצליח להישאר מהיר וסתגלני לשינויים של הארגון, ואף על פי שחסרים כלים ומתודולוגיות‬
‫לניהול פרויקטים ולפורטפוליו לא מרגישים צורך מיוחד למשדר ה ‪.PMO‬‬

2. ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫ניהול התקציב נמצא גם כן אצל מנמquot;ר ועובר אישורים של הנהלה. דרך אחת לנסות לקבל את‬
‫רוב הפרויקטים הנדרשים הנה להציג להנהלה יותר פרויקטים ממה שצריך.‬
‫ארגוני ‪ IT‬ללא משרד ה-‪ PMO‬ומתודולוגיה מובנית לניהול פורטפוליו מתלוננים על חוסר תוכנית‬
‫עבודה שנתית, וכניסה לפרויקטים לפי לחצים ‪ ad-hoc‬ותקציב ה-‪ IT‬המיועד ברובו המכריע‬
‫לתחזוקת הקיים .‬
‫מהי האחריות משרד ה-‪ ? PMO‬ה- ‪ PMO‬הארגוני אחראי על בניית תוכנית עבודה השנתית‬
‫יחד עם צוותי הייצור. האתגר בתוכנית עבודה שנתית הוא יצירת תמהיל הפרויקטים המתאים‬
‫לארגון תוך כדי שימוש אופטימלי במשאבים מוגבלים לקבלת הרווח העסקי המקסימאלי. ניהול‬
‫הפורטפוליו הנו תהליך של קבלת החלטות ותעדוף של פרויקטים בעולם בו תמיד קיים עודף‬
‫דרישות, ולכן קיים צורך מתמיד באיזון בין משאבים מוגבלים, יכולות טכנולוגיות, צרכים עסקיים‬
‫וסביבה עסקית משתנה ובו בזמן למקסם החזרים על השקעות ולמזער סיכונים.‬
‫כיצד מתבצע התכנון והתעדוף של ההשקעות ב- ‪ ? IT‬ניתן לסווג את הפרויקטים למספר‬
‫קטגוריות, כגון: אסטרטגיים, מנדטוריים, מבוססי ‪ ROI‬ותשתיתיים על פי יעדי החברה לאחר‬
‫מיכן רצוי לאחד בין מספר יוזמות לפרוייקט אחד גדול יותר אשר נועד לתת מענה ליעדים‬
‫עיסקיים דומים. בחירה ותעדוף של הפרויקטים בתוך הקטגוריות היא על ידי איזון בין עלויות‬
‫וסיכונים של ההשקעות. יש להשאיר גם סכום קטן לדברים השוטפים ולשאוף לצמצם את‬
‫הסכום משנה לשנה.‬
‫חשוב לשתף את המשתמשים בתהליך קבלת ההחלטות. לפני קבלת ההחלטות צריך לאסוף‬
‫דרישות ועדיפיות מהמשתמשים. ביצירת תוכנית העבודה חשוב להתייחס לדרישות ולסדרי‬
‫העדיפיות שהוצגו על ידי המשתמשים ומנהלי ה- ‪ LOB‬בחלוקה לרבעונים. לאחר שתוכנית‬
‫העבודה לשנה הבאה מוכנה יש להציג אותה למנהלי הארגון באופן יזום לקבלת אישור ביצוע,‬
‫אחריות ותכנון משאבים נדרשים.ההחלטה לגבי התמהיל הפרויקטים הסופי נעשה על ידי ‪PMO‬‬
‫יחד עם מנהלי החטיבה.‬
‫על מנת לאפשר גמישות גבוהה של ‪ PMO‬ברמה השנתית של תכנון המשאבים מומלץ שימוש‬
‫בעובדים חיצוניים של ספקי מיקור חוץ בנוסף לגרעין הבסיסי של עובדי החבה והתייעלות‬
‫מתמדת של הארגון.‬
‫במקרים בהם יחידת ה‪ IT‬איננה קריטית לארגון או לחילופין אין עליה לחץ מסיבי מצד‬
‫הלקוחות, גם אין מאבקים על כל משאב וה-‪ IT‬עושה סדר עדיפויות לעצמו. מספר הארגונים‬
‫ציינו את קושי בלהכניס את פרויקטי התחזוקה לתוכנית עבודה. בתוכנית עבודה רב שנתית‬
‫בוחנים את יעדים הארגון, בודקים לאן רוצים להגיע, ואיזה מערכות יצטרכו, ומכאן גוזרים את‬

3. ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫התוכנית השנתית. לאחר שמורידים לכל אגף את התחזוקה השוטפת, מקבלים האגפים תקציב‬
‫להשקעות ביחס דומה לשנה שעברה, דבר זה גורם לבעיה של הניוד. בעיית הניוד באה גם‬
‫כתוצאה של קיבעון של הצוותים הקיימים.‬
‫האם יש כללי אצבע בחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? כ-%05 מהתקציב ה- ‪ IT‬הולך‬
‫לשדרוגים שוטפים. ארגונים רבים משתדלים לחדש את הציוד אחת ל-3 שנים )לרכוש, לא‬
‫להשכיר(, כדי לצמצם את העלויות התחזוקה. ציוד בן 3 שנים מעבירים למקומות עם בלאי‬
‫גבוה. מספר ארגונים ציינו שלאחר שנאספו צרכים ודרישות לפרויקטים פועלים לפי חלוקה של‬
‫%07-%03 )מההיבט של המשאבים( בין השקעות לתחזוקה השוטפת. רוב ההוצאות מופנות‬
‫לכוח אדם. )דוגמה לחלוקת התקציב בארגון אחר הייתה : %04 - למערכות ‪50% ,core IT‬‬
‫לפרויקטים ו-%01 לפיתוחים שוטפים(.‬
‫איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? מנהלי ה-‪ PMO‬הדגישו את החשיבות‬
‫של יצירת מסמך ייזום שהמנהלים העיסקיים צריכים למלא לפני העלאת הדרישה לפרויקט.‬
‫מסמך הייזום מכיל את הגדרת הפרוייקט ויתרונותיו לארגון בראי המשתמש. מילוי של טופס זה‬
‫דורש חשיבה ארוכת טווח והגדרת מחוייבות מצד המשתמש ולכן מעיד על צורך אמיתי‬
‫לפרויקט. יש לזכור שבפרויקט ‪ IT‬ממוצע מושקעות כ-3 שנות אדם, משאב ה-‪ IT‬הנו משאב‬
‫קריטי לארגון ונמצא לרוב בחוסר, ולכן חשוב לא לאפשר למנהלי ארגון להגיש בקשות‬
‫לפרויקטים שאינם הכרחיים.‬
‫האם מתבצע מעקב ביצוע של פרוייקטים ? המשתתפים ציינו את חשיבות ניהול‬
‫המשאבים ודיווח על שעות העבודה ממוכן לפי פרויקטים. תהליך זה מאפשר לארגונים לעקוב‬
‫ביעילות אחרי הביצועים בפועל לפי הסוגים השונים של המשאבים וכן מאפשר לדעת את‬
‫הסטטוס בפועל של הפרוייקטים. עובדי ה- ‪ IT‬רואים את נתוני הנוכחות שלהם ואת הפילוח‬
‫השעות ומתקנים אותם לפי הצורך, וכך מתאפשר ל-‪ IT‬לעשות חתכים של סוגי העבודה לפי‬
‫הכמות השעות שהושקעה בטיפול בתקלות, תחזוקה, פיתוח וכדומה. דיווח שעות לפי סוגי‬
‫המשימה מומלץ שיעשה בסוף כל יום, לדיווח שעות הנעשה אחת לשבוע כמעט ואין חשיבות‬
‫היות וקשה מאוד לזכור את חלוקת העבודה לאחד מספר ימים. דיווח שעות מסודר מאפשר‬
‫מעקב אפקטיבי של תכנון מול ביצוע בפועל.‬
‫יש לערב את המנהלים הבכירים בעזרת ה-‪ dashboards‬במציאת הפתרון של הפרויקטים‬
‫הבעייתיים אחת לחודש. לעיתים קרובות, בעיה בפרויקט אשר לאו דווקא קשורה ב-‪ IT‬נפתרת‬
‫על ידי התערבות של מנהל בכיר אשר מפנה משאבים או מזיז את הדברים ביתר קלות.‬
‫חברות גדולות ממליצות לפנות ללקוחות הארגון ולשאול את דעתם לגבי פרויקט זה או אחר‬
‫דרך המערכת הפנימית. לעיתים קרובות לקוחות הם אלה אשר מתריעים ראשונים לגבי חסרים‬

4. ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫וכשלים בתכנון. באופן כללי, נראה שהמדד האפקטיבי ביותר להתקדמות הפרויקט זה המדד‬
‫לשביעות הרצון של לקוחות במהלך כל חיי הפרויקט. הלקוח הוא זה שיודע לפני כולם אם‬
‫משהו בפרויקט לא עובד טוב.‬
‫מהם הכלים בשימוש ה- ‪ ? PMO‬תכנון פרויקטים וניהול תקציבים מנוהלים, בדרך כלל,‬
‫בעזרת גיליון אלקטרוני )‪ (excel‬ומוצגים להנהלה בעזרת מצגות)‪ .(.ppt‬המשתתפים ציינו את‬
‫הבעייתיות של ניהול הדרישות בקבצי ‪ excel‬אשר לעיתים נופלים ונמחקים. ניהול דרישות בחלק‬
‫מהארגונים נעשה בעזרת יישום מיוחד של ‪ .Test Director‬פרויקטים מאושרים מנוהלים בעזרת ה‬
‫‪ MS Project‬או ‪ ,Project Server‬דיווח שעות ומעקב אחרי הפרויקטים נעשה בעזרת ‪Project‬‬
‫‪ Project Server ,Server‬עם ‪ ,SharePoint‬מערכת ‪ Workforce‬ומערכות פיתוח עצמי.‬
‫באחד הארגונים תהליכים מסודרים של תכנון מתחילים באיסוף הצרכים פנימי ב-‪ IT‬בעזרת ה-‬
‫‪ Action Base‬לניהול המשימות השוטפות.‬
‫טיפ : כיצד מחשבים את סיכוני הפרוייקט‬
‫על מנת לבחור את פרוייקטי מערכות מידע שיש לכלול בתיק ההשקעה יש לבחון את הסיכונים‬
‫העסקיים הקיימים באזורי הפעילות השונים. הפרוייקטים שיהוו צעדי מנע לגידור אותם סיכונים‬
‫ידורגו בעדיפות ראשונה לביצוע. להלן מפורטת השיטה לקביעת הסיכונים של כל אזור פעילות‬
‫בהערכת הסיכון עבור כל אזור פעילות:‬
‫מיפוי הסיכונים לאזורי פעילות ותחומים, תאורם ובחינת משמעות ההשפעה של כל סיכון.‬
‫הערכת הנזק הצפוי בכל סיכון בדרגות 1 עד 01 )1 – הנזק הנמוך ביותר(.‬
‫הערכה של ההסתברות להתממשות הנזק בדרגות 1 עד 5 )1 – ההסתברות הנמוכה ביותר(.‬
‫חישוב החשיפה בכל גורם סיכון עquot;י הכפלת הפרמטר של חומרת הנזק בפרמטר המייצג את‬
‫ההסתברות להתרחשותו.‬
‫עבור כל רכיב סיכון, תאור הצעדים שיש לנקוט לגידור או הקטנת הנזק:‬
‫גידור – צעדים להפחתת ההסתברות להתממשות הנזק.‬
‫ניטור – בצוע בקרות ומעקב.‬
‫קבלה – אי נקיטת צעדים כלשהם.‬
‫חישוב עלות הצעדים להקטנת החשיפה.‬
‫ציון ההסתברות החדשה להתרחשות הנזק, בעקבות הצעדים שננקטו להקטנתו.‬
‫חישוב החשיפה השיורית בכל רכיב סיכון, עquot;י הכפלת הפרמטר המייצג את ההסתברות‬
‫המופחתת להתממשות הנזק בפרמטר המייצג את חומרת הנזק.‬
‫סיכום החשיפות – להלן חשיפת הספק.‬
‫חישוב הציון של הכולל באמצעות הנוסחה הבאה:‬
‫)‪100-(a*2/b‬‬

5. ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫כאשר:‬
‫‪ – a‬חשיפת כוללת של אזורי הפעילות‬
‫‪ - b‬מספר רכיבי הסיכון‬
‫טבלת סיכונים‬
‫להלן טבל הסיכונים הקיימת לבזק במיון על פי אזורי פעילות ותחומים :‬
‫נזק‬ ‫משמעות‬ ‫תאור‬ ‫שם הסיכון‬
‫תחום פעילות‬ ‫אזור פעילות‬
‫על מנת להקטין את הסיכונים הגלומים במצב הנוכחי ישי לבצע מספר צעדי מנע. להלן‬
‫מפורטים הצעדים שאותם אפשר לבצע בעלות וזמן סבירים :‬
‫הסתברות‬
‫הסתברות‬
‫צעדי מנע‬ ‫שם סיכון‬
‫מופחתת‬
‫מופחתת‬
‫חשיפה‬
‫חשיפה‬
‫נזק‬
‫תחום פעילות‬
‫אזור פעילות‬
‫ואז מחשבים את :‬
‫עלות כוללת להקטנת החשיפה:‬
‫ציון לאחר הפחתת חשיפה:‬
‫ציון לפני הפחתת חשיפה:‬