Este documento describe los aspectos clave de la gestión del capital humano en los servicios de alimentación. Define la gestión del capital humano y explica su importancia. Detalla los tipos de competencias (generales y específicas), los niveles jerárquicos del personal y el proceso de gestión por competencias. También cubre temas como el análisis y descripción de cargos, y aspectos legales laborales.

1. 131
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE MEDICINA
ESCUELA DE NUTRICION Y DIETETICA
UNIDAD CURRICULAR GERENCIA EN NUTRICION
GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Elaborado Por :
Prof. (a). Patricia Rubio
Maracaibo, Agosto 2014

2. CONTENIDO
1 Gestión del Capital Humano.
Definición. Objetivos. Importancia
Competencias.
Tipos de Competencias.
Competencias Generales
Competencias Específicas.
Categorías del personal en Servicio de Alimentación.
Análisis, Especificación y Descripción de los cargos.
2 Proceso de Gestión del Capital Humano por competencias.
Definición de las Competencias del personal.
Diseño del perfil por competencias.
Captación del personal.
Formación y desarrollo
Evaluación y desarrollo.
Plan de carrera.
3 Aspectos legales a nivel laboral.
Relaciones laborales. Sindicatos.
LOTTT(prestaciones , utilidades, vacaciones, ince, seguro social obligatorio)
Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL).
Ley de la Alimentación para trabajadores y trabajadoras.
Deontología Profesional.
Sistema integrado de control agroalimentario SICA-SADA.
4 Turnos y Horarios.
Definición. Consideraciones Legales. Lineamientos para la elaboración.
Determinación de Número de trabajadores en un Servicio de Alimentación.
Sueldos, Salarios y Beneficios Laborales.
5 Seguridad Laboral en un Servicio de Alimentación.
Términos Básicos.
Seguridad Industrial.
Riesgo. Peligro. Acto inseguro. Incidente. Otros.
Accidente. Causas de los accidentes. Disciplina Organizacional.
Procedimientos cuando ocurre un accidente laboral. (INPSASEL )
6 Riesgos profesionales que está expuesto el personal de un Servicio de
Alimentación.
Prevención de Riesgos Laborales.
Análisis de Riesgos Laborales
Equipos de Protección Personal (EPP). Clasificación.
Clases. de las señales de Seguridad.

3. 1 Gestión del Capital Humano.
DEFINICIÓN DE GESTIÓN:
El término gestión proviene del latín gestio-onis que significa “Acción y efecto de
gestionar” o “Acción y efecto de administrar”.
Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un
proyecto.
La gestión es también la dirección o administración de procesos de una compañía o
de un negocio.
DEFINICIÓN DE CAPITAL HUMANO:
“El capital humano es el conocimiento, las competencias y otros atributos que
poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica…” (
Ramírez 2010. Tomado de OECD 1.998)
“El término capital humano apareció por primera vez en un artículo del Premio Nobel
en economía publicado en 1961 en la Revista de Economía Americana.
El capital humano comprende habilidades, experiencias y conocimientos.
El capital humano se considera como un valor intangible, porque su valor reside en
el conocimiento que puedan tener las personas, en la medida que se entrena y
actualizan sus conocimientos, esto a su vez aumenta su crecimiento personal y se
le abren nuevas oportunidades en el exigente mercado laboral.
Los activos intangibles, puede establecerse como el conjunto de recursos y
capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios,
duraderos, apropiables y que confieren a la empresa su ventaja competitiva. (López
y Grandio.2005)
El talento humano es el conjunto de empleados o colaboradores que se
encuentran trabajando en una empresa.
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO:
La gestión del talento humano, es un componente de la gerencia moderna y su fin
principal consiste en promover del desarrollo de competencias de las personas por
medio de una labor coordinada y de estrategias de mejoramiento continuo del
conocimiento y el talento humano. Como todo proceso de gestión, es interactiva e
integral, de manera que permite tanto a la organización como a sus colaboradores
crecer juntos y desarrollar al máximo sus potencialidades.
Rodriguez (2007), define la gestión del capital humanos como, la planificación,
organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración,
capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía

4. de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.
Ahora bien, a nivel organizativo es también utilizado el termino administración de
recursos humanos, para referirse a los procesos relacionados con el manejo de
personal, Chiavenato (2006), lo considera como el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las
remuneraciones y la evaluación del desempeño.
OBJETIVOS:
En general los objetivos de la gestión del Capital Humano son;
Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las
competencias necesarias de la empresa u organización.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa y
se involucren en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
Mejora de la productividad
Mejora de la calidad de vida en el trabajo
Mejora el cumplimiento de la normativa.
Objetivos a largo plazo.
Rentabilidad y competitividad.
Incremento de valor de la empresa
Mejora de la eficiencia y eficacia de la empresa u organización.
IMPORTANCIA:
Hacer más eficientes los sistemas y procesos de capital humano para reducir
costos.
Mejorar la productividad.
Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
Asegurar la posición de la empresa en el mercado.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Alles (2005), conceptualiza las competencias como características fundamentales
del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
Las competencias pueden entenderse como las capacidades de poner en operación
los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de
manera integral en las diversas interacciones que tienen los individuos en el ámbito
personal, social y laboral.

5. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad.
.
TIPOS DE COMPETENCIAS (Alles 2010)
Competencias Generales: Se consideran como las competencias fundamentales
para desenvolverse en cualquier ámbito laboral, permitiendo analizar, comprender y
resolver problemas de la vida cotidiana. Entre estas competencias están:
Compromiso con la Calidad de trabajo.
Compromiso con la Rentabilidad.
Ética y sencillez.
Flexibilidad y Adaptación.
Fortaleza.
Iniciativa.
Respeto.
Responsabilidad.
Perseverancia en la consecución de objetivos.
Competencias Especificas: Son aplicables a colectivos específicos, por ejemplo,
un área de la organización o cierto nivel, como el técnico o el nivel gerencial. Entre
estas competencias están:
Calidad y Mejora Continua.
Colaboración.
Conocimientos técnicos.
Credibilidad Técnica (Experiencia)
Dinamismo - Energía.
Iniciativa.
Productividad.
Responsabilidad.
Trabajo en Equipo
NIVELES JERARQUICOS DEL PERSONAL EN SERVICIO DE ALIMENTACIÓN.
Nivel Estratégico:
El personal a nivel estratégico es generalmente el nivel más alto en una
organización. Este personal tiene altas habilidades analíticas, trabajando en un
entorno teórico y analizando la información descriptiva. El personal a nivel
estratégico es responsable de la supervisión de los objetivos a largo plazo y de los
planes para una organización.
En los Servicios de Alimentación se refiere a:
Sector Publico: Jefe del Departamento, Nutricionista Adjunta, Nutricionista Dietista
Tipo I, II, III; IV.

6. Sector Privado: Gerente general, Gerente de Zona, Gerente de Comedor, Gerente
de Contrato, Gerente de Alimentos y bebidas (Hotelería).
Nivel de Gestión o Técnico:
El nivel de gestión de una jerarquía de la organización supervisa las actividades de
los niveles inferiores. Esto incluye la capacitación, la organización, el fomento y el
personal operativo de primer nivel. Las organizaciones arreglan el nivel de gestión
en múltiples niveles, pero todos sirven en el papel de supervisor y organizador para
los empleados de menor rango.
En los Servicios de Alimentación se refiere a:
Auxiliares de Nutrición y Dietetica, Supervisores, Chef, SubChef, Jefe de Cocina.
Asistente administrativo.
Nivel Operativo:
El personal en el nivel operacional no tiene responsabilidades de gestión, que no
sean la responsabilidad personal por el trabajo individual. El personal a nivel
operacional tiene altos conocimientos técnicos, trabajando directamente con los
productos de la empresa, los clientes o la maquinaria.
En los Servicios de Alimentación se refiere a:
Cocinero, Ayudantes de cocina, carnicero, pastelero, auxiliares generales, meseros,
cajero (a).
ANALISIS, DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DE CARGOS.
CARGO: Es el conjunto de tareas que debe realizar un determinado empleado.
TAREA: Son cada una de las actividades que comprenden un cargo.
Análisis de los Cargos: Es el proceso de recolectar, por medio de la observación y
el estudio, la información relacionada con el cargo.
Propósito y naturaleza de las tareas.
Habilidades requeridas.
Esfuerzos mental y físico necesarios.
Equipos que se usan.
Tiempo requerido.
Condiciones de trabajo.
Descripciones de Cargos:
Descripción escrita de un puesto que incluye el nombramiento, las
obligaciones y las responsabilidades, así como el lugar que ocupa en el
organigrama.

7. Es una declaración escrita que identifica las tareas, deberes, actividades y
resultados de actuación que se esperan de un cargo y que se basan en el
análisis del mismo. Ésta puede variar de acuerdo al tipo de servicio de
alimentación, inclusive dentro de una misma organización.
Incluye:
- Titulo y clasificación del cargo.
- Resumen de las principales responsabilidades.
- Lista de deberes y responsabilidades.
- Interrelaciones del cargo.
Debe ser:
Amplia, genérica y flexible.
Con incorporación de funciones de mejora, control y mantenimiento.
Susceptible de cambios y modificaciones permanentes.
Especificaciones de los Cargos:
Descripción escrita de la escolaridad. La experiencia y las habilidades que se
necesitan para realizar un trabajo u ocupar un puesto.
- Identifica la idoneidad del individuo que podría ejecutarlo: conocimientos,
habilidades y características.
- Condiciones del cargo en relación con seguridad, comodidad, equipo,
peligros potenciales, requisitos de salud.
Ejemplos de Descripciones de Cargos (ver Archivo)

8. DESCRIPCIONES DE CARGOS
I. Identificación del Cargo
DENOMINACION DEL CARGO
GERENTE DE CONTRATO
FECHA:
COMEDOR: TITULAR DEL CARGO:
CARGO SUPERVISOR INMEDIATO ELABORADO POR
II. Propósito General
III. Finalidades
Administrar supervisar y velar por los recursos económicos, materiales y humanos del comedor, a
través del cumplimiento de normas políticas y procedimientos establecidos por la compañía,
asegurando la satisfacción del cliente en cuanto a calidad y servicios.
1. Supervisión y manejo de personal.
2. Planificación y elaboración de menú, conjuntamente con el cocinero.
3. Participación en la elaboración de precosteo, conjuntamente con Jefes de Turno y Cocinero.
4. Elaboración mensual de pedidos.
5. Supervisión y cumplimiento de normas de calidad y seguridad.
6. Dictar charlas de cinco (5) minutos a de aseguramiento de calidad a todo el personal por
turnos.
7. Planificación de la producción, manejo de tendencias.
8. Toma de inventario general (almacén, cavas depósito), conjuntamente con Jefes de Turnos
y Almacenista.
9. Registro de control de facturas de compras CFC.
10. Control de caja chica diario, para su reposición los quince (15) de cada mes.
11. Control de ventas diarias.
12. Elaboración de guías control de ventas de servicios, para la emisión de la facturación
quincenalmente
13. Elaboración del costo unitario por plato CUP.
14. Elaboración y envío de nóminas
15. Revisión y elaboración de Horarios de Trabajo.
16. Supervisar cumplimiento de mantenimiento Semanal
17. Reunión Semanal con el personal.

9. IV. Naturaleza y Alcance
Nivel Educativo /
Antigüedad
Capacitación
Necesarias
G. Instrucción /
Experiencia
Conocimientos
Indispensable
* LIDERAZGO
* MANEJO DE
GRUPOS
* ESTIMACIÓN
DE COSTOS
* PROFESIONAL
UNIVERSITARIO
*COMEDOR
INDUSTRIAL
* SUPERVISIÓN Y
MANEJO DE
PERSONAL
* CONTABILIDAD
GENERAL Y
COSTOS
* ADMINISTRACION
DE PERSONAL,
INFORMACION
BASICA DE
NOMINA Y LEYES
DEL TRABAJADOR
*COMPRAS Y
PEDIDOS
*SEGURIDAD
INDUSTRIAL E
HIGIENE

10. Proceso de Gestión del Capital Humano por Competencias.
El proceso de gestión del capital humano, puede enmarcarse dentro de un modelo de gestión
por competencias.
Mejía (2009), considera que la gestión por competencias es un modelo de gerencia que permite
evaluar las competencias especificas que requiere un cargo de la persona que lo ejecuta,
además es una herramienta que permite flexibilizar la empresa la empresa, ya que logra
separar la organización, de la gestión de las personas, introduciendo a estas, como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente contribuir a crear ventajas
competitivas de la organización.
Alles (2005), plantea que para trabajar con un esquema de gestión por competencias es
necesario empezar por definir la visión de la empresa, es decir hacia dónde va, los objetivos y la
misión refiriéndose al que hacer, y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su
participación e involucramiento, decidir cómo hacerlo, donde menciona los siguientes
elementos:
- Definir la visión y la misión.
- Definición de las competencias por la máxima dirección de la compañía.
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
- Validación de las competencias.
- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
NIVEL DE REPORTE Y REPORTE DEL SUPERVISOR:
- Jefe de Operaciones Occidente
- Gerente Regional de Operaciones
PUESTOS SUBORDINADOS:
- Jefes de Turnos
- Cocinero I
- Almacenista
- Cajera
RELACIONES INTERNAS QUE EXIGE EL CARGO:
- Departamento de Compras
- Departamento de Personal
- Departamento de Calidad
RELACIONES EXTERNA QUE EXIGE EL CARGO:
- Cliente

11. El objetivo principal del enfoque de gestión por competencia es implementar un nuevo estilo de
dirección en la empresa, para gestionar el recurso humano, integrándolo con las líneas
estratégicas de la organización y a su vez permitiendo el desarrollo profesional del personal. En
tal sentido, las instituciones son conscientes que las personas son su principal activo y la forma
de dirigirlas tiene consecuencias directas sobre su rendimiento general.
La implementación de un modelo de gestión por competencias, supone un cambio cultural en
cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento, la experiencia, focalizándose en adquirir,
almacenar y utilizar estos aspectos para solventar situaciones a futuro.
Por tanto, mediante el enfoque por competencias se logra la gestión de la empresa más
ajustada al activo humano, aprovechando las características claves que tiene el personal y
aquellas que permiten que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente.
Proceso de Gestión del Capital Humano
1. Definición de las Competencias del personal.
Deben determinarse las competencias generales y específicas requeridas para desempeñar
efectivamente un puesto de trabajo, apoyándose en la descripción de actividades previamente
descritas. Debe participar tanto el alto nivel gerencial como la gerencia media - operativa.
En esta etapa se definen los criterios de desempeño, descripción de conductas generales y
específicas exitosas, requerimientos de competencias por puestos, identificación de
actividades, validación de las competencias del personal actual para finalmente utilizar
información para el diseño del proceso de gestión por competencias.
1. Definición
de las
Competencias
del personal
2. Diseño de
perfil por
competencias
3.Captación
del personal
4. Proceso de
formación y
desarrollo
5. Evaluación
de desempeño
6. Plan de
carrera

12. 2 Diseño de perfil por competencias.
Con la información obtenida en la etapa anterior, a través de cada competencia definida se
definirán los criterios de desempeño, la descripción de los comportamientos adecuados con el
desempeño, los cuales se ponderan de acuerdo al cargo, es decir, a nivel de comederos
industriales algunos conocimientos y habilidades, deben estar presente a nivel de los diferentes
cargos operativos, como son las normas de calidad y manipulación de alimentos, seguridad
industrial, el cual tiene una ponderación máxima para todos los operarios de alimentación.
En el caso de conocimientos propios relacionados con técnicas culinarias y habilidades
gastronómicas, tendrán mayor ponderación en los cargos de cocineros que de ayudantes de
cocina. En el perfil por competencias se realiza, la definición de las aéreas de resultado,
identificar las competencias cardinales y específicas, expresión de requerimientos de carácter
técnico, es decir aquellos que expresan conocimientos y destrezas, que indicaran las
competencias técnicas.
3 Captación del personal por competencias:
Consiste en determinar a las personas adecuadas para desempeñar un puesto, de acuerdo
con la plantilla inicial de personal, por área, departamento. Realizando las pruebas y entrevistas
pertinentes que faciliten la identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes que
concuerden con el perfil de competencias establecido.
En el caso de los servicios de alimentación es necesario evaluar la cantidad por cargo y por
cada sector operacional, considerando los centros de trabajos.
Esta actividad la debe realizar el Gerente del Servicio conjuntamente con el responsable del
Departamento de Capital Humano. Este proceso también incluye las actividades
administrativas a desarrollarse en el proceso de ingreso del personal.
4 Proceso de Formación y Desarrollo por competencias
Consiste en el conjunto de actividades realizadas con la finalidad de mejorar el rendimiento
actual y futuro de los colaboradores a través del desarrollo, no solo de sus conocimientos, sino
de sus habilidades y actitudes, que permitan mejorar su desempeño dentro de la empresa
mostrándose más autónomo e identificado con la organización.
El proceso de formación por competencias a su vez presenta cuatro etapas.
a) Diagnostico de necesidades de formación por competencias.
b) Diseño del plan de formación por competencias.
c) Ejecución del plan de formación por competencias.
d) Evaluación del plan de formación por competencias.
a) Diagnostico de necesidades de formación por competencias.
Es el primer paso en el proceso de formación y desarrollo por competencias, el cual consiste en
identificar desde distintos niveles de la organización, las competencias que la empresa
considera importante reforzar, partiendo de evaluar el nivel de presencia de éstas en el
personal. En este sentido es necesario, realizar el análisis en toda la organización,
considerarse las metas, los planes estratégicos de la compañía, como también a nivel de la

13. gestión del capital humano, el análisis de desempeño del personal que va a incorporarse en las
actividades de formación y desarrollo, en función al perfil por competencias del cargo.
El diagnostico este debe hacerse de forma individual, para determinar a quién se requiere
capacitar y en qué área.
Dentro del diagnostico, se consideran tres etapas;
Planeación de las actividades a realizar, que incluye el diseño de formatos, determinar las
técnicas a utilizar para la recopilación de la información, concertar citas y entrevistas, darlo a
conocer a sus superiores y a todos los futuros involucrados, para que a su vez ellos también
agenden sus respectivas sesiones de trabajo.
Ejecución de las actividades planeadas, la segunda etapa es la puesta en marcha de las
actividades de acuerdo a la planificación establecida, para obtener la información que permitirá
determinar la los aspectos o competencias que se requieren abordar en el plan de formación,
en tiempo y forma, es decir, qué capacitación se requiere, quién la requiere y con qué prioridad
se requiere.
Por último se realiza el análisis de la información recopilada, para que a partir de las
necesidades encontradas, se elabore el diseño del plan de formación por competencias, que
permita cubrir las necesidades de conocimientos y habilidades por el personal para que
realicen con mayor eficiencia, efectividad sus respectivas funciones o prepararlos para el
desarrollo del plan de carrera.
El diagnostico, es un paso fundamental para el éxito del plan de formación y desarrollo por
competencias, ya que refleja la situación real en cuanto a los requerimientos de capacitación en
la organización, conocer quienes la necesitan, es decir, ¿qué tipo de conocimientos,
competencias, habilidades se requieren para las personas y en que departamentos de la
empresa?, de esta forma permite establecer los lineamientos específicos para los planes de
formación y su ejecución.
b) Diseño del plan de formación por competencias.
El diseño del programa de formación, estará orientado al logro de los objetivos de la
organización en cuento a la formación por competencias, tomando como base la información
obtenida en el diagnostico, en cuanto a las competencias establecidas para cada cargo y el
nivel de competencias que posea el personal.
En esta etapa se establecen los contenidos o saberes a impartir, solicitar propuestas y
presupuestas a empresas de capacitación para evaluar la más conveniente para el lograr la
implementación del plan. En este proceso deben participar tanto el personal de gestión del
capital humano como los gerentes operacionales, en función de definir contenidos y estrategias
oportunas.
El contenido para las sesiones de formación se debe basar principalmente en los perfiles de
puestos por competencias donde se establecen las características y actividades requeridas
para el desempeño del trabajador, para abordar los contenidos que contribuyan al desarrollo de

14. conocimientos necesarios, habilidades requeridas para ejercer las labores de su puesto y/o
prepararlos para mejores puestos o promociones.
El propósito de un programa por competencias, en primer es la transmisión de información, el
contenido es el elemento esencial, es decir la información que se imparte entre los individuos
en forma de conocimientos lo cual forma parte de las competencias especificas, de igual forma,
habilidades y destrezas y que están directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente
hacia las actividades y las operaciones que serán realizadas.
Por otra parte, se busca modificar actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en
otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal,
en cuanto a los sentimientos y las reacciones. Puede involucrar la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.
En este sentido, es necesario realizar el diseño de forma sistémica, es decir, una vez detectada
las necesidades, establecer los objetivos, contenidos, a quien está dirigido, que deficiencias se
van a corregir, que habilidades se van a desarrollar, técnicas didácticas, recursos, lugar e
incluso los costos de inversión.
c) Ejecución del plan de formación por competencias.
Es la tercera etapa del proceso de la formación, la impartición de la del programa, la cual
debería ser tal como ha sido planeado. Es la fase operativa del plan, en donde el personal
responsable de gestión del talento humano, debe realizar las actividades establecidas; la
logística de los instructores, coordinar con los jefes de los participantes para que éstos sean
programados e informados, preparación del material de apoyo, salones, equipos, refrigerio,
monitorear la evolución del curso, evaluar el curso, realizar los registros estadísticos y generar
los reportes de los resultados obtenidos.
Durante la ejecución se coordinan los recursos humanos, financieros y materiales de acuerdo a
lo establecido en el plan de formación y desarrollo, a fin de cumplir con el propósito del mismo,
conseguir los objetivos marcados Esto implica el desarrollo de las estrategias de enseñanza y
aprendizaje escogidas de acuerdo a la población a atender, así como la evaluación desde el
punto de vista de los participantes en relación a la experiencia vivida.
d) Evaluación del plan de formación por competencias.
Las estrategias de evaluación con estipuladas en la etapa del diseño del programa de
formación, de forma tal que se verifique el cumplimiento o no de los planes tal y como fue
planificado, esto incluye los métodos de evaluación tanto del proceso como de los resultados
obtenidos.
Se considera si el programa cubrió las expectativas del grupo y de la organización, si las
técnicas didácticas fueron las adecuadas al programa, a su vez si permitieron alcanzar el
objetivo.
La evaluación es por tanto, la verificación de las etapas del procesos, para asegurar que cada
uno de ellos se vayan realizando conforme a la o planeado, los tipos de evaluación podrán
incluir: aprovechamiento, aplicación, reacción y aprendizaje de los participantes, desempeño en

15. el trabajo y efectos de la capacitación, así como todo el proceso de gestión llevado a cabo para
poder impartir la capacitación, el local, los servicios de apoyo durante la impartición, etc
Ahora bien, para poder comprobar si se cubrió de forma efectiva el objetivo principal de la
capacitación, que es el desarrollar competencias en el personal operario, es necesario evaluar
el desempeño del trabajador en su sitio de trabajo luego del entrenamiento, verificar si hubo un
incremento en la productividad, disminución de costos, desperdicio y evidencias que permitan
constatar, esta evaluación se realiza considerando el perfil por competencias del cargo y el
diagnostico inicial de la persona. Es importante que esta información sea cuantificada, llevada a
indicadores que permitan medir, comparar y evaluar los resultados.
En este sentido, se presentan los elementos necesarios para el diseño del plan de formación y
desarrollo por competencias de los operarios de alimentación que laboran en comedores
industriales de empresas privadas.
5 Evaluación del desempeño por competencia:
La evaluación del desempeño basado en competencias, se incorporan a los estándares de
evaluación tradicionales, las competencias cardinales indicadas por las conductas en el trabajo
necesarias para realizar actividades específicas. El análisis de actuación de las personas en los
puestos, debe compararse con al perfil definido inicialmente y se identifica el nivel de ajuste de
la persona a la ocupación, de manera que proporcione información para la toma de decisiones
en cuanto a las necesidades de formación por competencias.
6 Plan de Carrera
En esta etapa se determinan las actividades, conocimientos y habilidades claves a desarrollar
para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la
organización. A través de las competencias es posible identificar las características, aptitudes
de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas, con la
finalidad de propiciar crecimiento profesional y personal dentro de la empresa.

16. DEFINICION DE COMPETENCIAS CARDINALES
DE OPERARIOS DE ALIMENTACION
COMPETENCIAS DEL CARGO: OPERARIO DE ALIMENTACIÓN
COMPETENCIAS GENERALES (CG) DESCRIPCION
Iniciativa
(CC1)
Resuelve problemas en su puesto de trabajo,
realiza actividades pertinentes durante una
situación sin requerir instrucciones. Actúa
rápido cuando lo normal es esperara a que
otros resuelvan el problema. Actúa para
crear oportunidad o evitar futuros problemas
Flexibilidad y Adaptación.
(CC2)
Muestra capacidad para trabajar con
eficiencia en situaciones inusuales,
diferentes comedores, clientes y personal.
Comprender y apreciar perspectivas
diferentes, cambiar convicciones y conductas
a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente
a diversas situaciones, adaptarse con
facilidad a nuevas tareas asignadas.
Compromiso
(CC3)
Demuestra capacidad para sentir como
propios los objetivos de la organización , sin
dejar de cumplir con las obligaciones
profesionales y personales. Apoya
decisiones orientado al logro de objetivos
comunes, superar y prevenir obstáculos en
el servicio. Esta identificado con los objetivos
y los valores de la organización.
Perseverancia en la consecución
de los objetivos.
(CC4)
Demuestra constancia en la ejecución de sus
tareas en situaciones críticas, capacidad
para actuar con persistencia e cuando es
necesario. Manifiesta comportamientos
constantes para logro de los objetivos.
Orientación al cliente
(CC5)
Demostrar vocación de servicio en todo
momento o situación. Capacidad para actuar
con sensibilidad ante las necesidades de un
cliente, comprender sus demandas, y poder
anticiparse y generara soluciones efectivas.
Trabajo en equipo
(CC6)
Capacidad para colaborar con los demás ,
trabajar con otras áreas de la empresa con el
propósito de alcanzar el objetivo común.
Considerara las sugerencias de sus
compañeros de trabajo. Cooperar con sus
compañeros cuando sea necesario.

17. DEFINICION DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
DE OPERARIOS DE ALIMENTACION
COMPETENCIAS DEL CARGO : OPERARIO DE ALIMENTACIÓN
COMPETENCIAS ESPECIFICAS (CE) DESCRIPCION
Conocimientos Técnicos
(CE1)
Conocimientos y/o experiencias nivel
culinario y gastronómico, manipulación de
alimentos, estándares de calidad, Seguridad
industrial. Capacidad para demostrar sus
habilidades y destrezas requeridas para la
producción de la alimentación a nivel
industrial. Demostrar constante interés por
aprender y compartir con otros los
conocimientos y experiencias propias.
Credibilidad Técnica
(CE2)
Capacidad para alcanzar con precisión los
objetivos planteados y superara estándares
de calidad establecidos, generar soluciones
prácticas ante y aplicables. Aportar
beneficios al cliente y a la empresa. Generar
confianza por su desempeño laboral.
Dinamismo
(CE3)
Capacidad para trabajar activamente en
situaciones cambiantes y retadoras, en
jornadas extensas de trabajo, sin que se vea
afectado su nivel de actividad o su juicio
profesional. Capacidad para mantener la
serenidad en situaciones adversas y
continuar con sus labores.

18. PERFIL POR COMPETENCIAS DEL CARGO COCINERO A
PERFIL POR COMPETENCIAS
1. IDENTIFICACION DEL PUESTO
Nombre del puesto COCINERO A
Proyecto COMEDOR PUNTA DE MATA
Código 040501
Fecha de emisión 15-01-2014
2. Misión del Puesto
Realizar operaciones preliminares y definitivas relacionadas con producción de las
siguientes preparaciones: Sopa, Proteicos y Dieta del servicio. Coordinar y
Supervisar las labores del ayudante de cocina, carnicero y auxiliares generales
dentro del sector de producción de alimentos.
Estudios:
Estudios en el área culinaria y/o experiencia demostrable en el sector de producción
de alimentos a nivel industrial. Poseer conocimientos de variedad gastronómica,
manejo de gramajes, calculo de volumen, seguridad industrial, estándares de calidad
y manipulación de alimentos. Haber supervisado personal.
3. Coordinación del Puesto
3.1 Jefe inmediato: Jefe de cocina
3.2 Otros puestos que pueden darle instrucciones: Chef, Supervisores,
Gerentes, Nutricionistas Dietista.
3.3 Relaciones:
Internas: Almacén, Supervisores.
Externas: No posee.
3.4 Supervisa a: Cocinero B, Ayudantes de Cocina, Auxiliares de servicio.
PONDERACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIAS POR CARGOS
Cocinero A Cocinero B Ayudante de
Cocina
Valor Max 990 891 801,9
Valor Requerido 792 712,8 641,52
Valor Obtenido

19. 149
PONDERACION DEL PERFIL POR COMPETENCIAS
Competencias Especificas
NoConoce
Conoce
Insuficientemente
Conoce
ConoceyAplica.
PuedeMejorar
Conoceyaplica
correctamente
Total
Ponderación
Niveles 1 2 3 4 5
Valor Nivel
Valor 0 20 50 80 100
100 Normas de calidad, manipulación e higiene de los alimentos
100 Normas de seguridad industrial establecida por la empresa
100 Manejo de equipos industriales.
100 Gramajes por ración de acuerdo al alimento y/o preparación
100 Técnicas de preelaboración de acuerdo al tipo de alimento
100 Técnicas en la preparación (sazonar, condimentar, enharinar)
100 Métodos de Cocción de acuerdo a la preparación.
100 Volumen de Producción.
80 Gastronomía de la región.
50 Pastelería y Panadería
50 Conocimientos relacionados gastronomía internacional.
50 Conocimiento en el manejo de eventos especiales y protocolo
40 Conocimiento en arreglo o preparación de lobby / comedor
50 Capacidad para dirigir personal.
60 Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes.
80 Capacidad para trabajar su jornada efectivamente
80 Capacidad de ofrecer respuestas en el tiempo oportuno.
TOTAL

20. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE FORMACION POR COMPETENCIAS
Competencias Especificas
NoConoce
Conoce
Insuficientemente
Conoce
ConoceyAplica
PuedeMejorar
Conoceyaplica
correctamente
Total
0 20 50 80 100
Maneja Normas de calidad, manipulación e higiene de los alimentos
Conoce Normas de seguridad industrial establecida por la empresa
Manejo de equipos industriales.
Maneja Gramajes por ración de acuerdo al alimento y/o preparación
Practica Técnicas de preelaboración de acuerdo al tipo de alimento
Practica Técnicas preliminares en la preparación (sazonar, condimentar,
enharinar)
Utiliza métodos de Cocción de acuerdo a la preparación.
Maneja Volumen de Producción.
Posee conocimientos relacionados con la gastronomía de la región.
Demuestra habilidades en el área de Pastelería y Panadería.
Posee conocimientos relacionados con gastronomía internacional.
Demuestra habilidades en la organización de eventos especiales y protocolo.
Demuestra habilidades en el arreglo o preparación de lobby / comedor
Posee capacidad para dirigir personal.
Posee capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes
Posee capacidad para trabajar su jornada sin que esto afecte su nivel de
efectividad
Posee Capacidad para ofrecer respuestas en el tiempo oportuno

21. DISEÑO PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS
PERSONAL
A
CAPACITAR
(CARGOS)
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
CONTENIDO
INSTRUCTOR
/ EMPRESA
INVERSION
POR
PARTICIPANTE
DURACION
LUEGAR
Y HORA
REFRIGERIOS
/ ALMUERZOS
MATERIAL
DE APOYO

22. DESARROLLO DEL PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS
PROBLEMA A ABORDAR: Deficiencia en la calidad microbiológica de la alimentación producida.
Dirigido a:
Competencias a
Fortalecer
Indicadores de Logros
Estrategias de
Enseñanza
Estrategias de
Evaluación durante el
curso/taller
Dimensión Conceptual
(Saberes / Conocimientos)
Dimensión Procedimental
(Habilidades y destrezas)
Dimensión Actitudinal
Personal
Operario:
Cargos:
Cocinero A
Cocinero B,
Ayudantes de
Cocina.
Competencias
Especificas
Conocimientos
Técnicos
(CE1)
Competencias
Cardinales:
Iniciativa (CC1)
Orientación al
cliente (CC5)
Seguridad Alimentaria
1.Peligros relacionados con el
consumo de alimentos.
2. Enfermedades Transmitidas
por los alimentos (ETAS).
3. Condiciones generales de los
locales, equipos y utensilios.
4. Practicas correctas de
higiene durante los proceso en
un Servicio de Alimentación.
4.1 Recepción de materia
prima.
4.2 Almacenamiento de
alimentos.
4.3 Preelaboración
4.4 Elaboración
4.5 Mantenimiento de platos
preparados y transporte
4.6 Distribución y servicios
5. Normas de higiene del
personal manipulador de
alimentos.
Identifica los peligros
relacionados con el
consumo de alimentos y las
enfermedades transmitidas
por los mismos.
(CE1)(CC5)
Reconoce las condiciones
de limpieza e higiene que
deben presentar los locales,
equipos y utensilios de
trabajo. (CE1)(CC1)
Realiza prácticas correctas
de higiene durante la
manipulación de alimentos.
(CE1)(CC1)
Conoce las normas de
higiene personal que debe
cumplir en el sitio de
trabajo. (CE1)(CC1)
Considera la relevancia de
conocer los peligros
relacionados con el consumo
de alimentos y su impacto en
los clientes. (CE1)(CC5)
Valora la importancia de la
limpieza e higienización de
las aéreas, equipos e
implementos de trabajo en la
producción de alimentos.
(CE1)(CC1)
Demuestra interés por
realizar prácticas correctas
de higiene durante todos los
procesos de producción de
alimentos. (CE1)(CC1)
Toma consciencia de la
importancia de aplicar las
normas de higiene personal
y el impacto de las mismas
en la calidad de la
alimentación producida.
(CE1)(CC1).
Exposición Dialogada
con preguntas
intercaladas.
Aprendizaje basado en
problemas.
Análisis de casos en
equipos de trabajo.
Practica de
manipulación de
alimentos en un área
de producción.
Participación activa
del personal y
respuestas asertivas.
Presenta soluciones
coherentes a los
problemas planteados.
Identifica las
debilidades planteadas
en el análisis de caos y
plantea soluciones.
Realiza técnicas
adecuadas de
manipulación de
alimentos en actividad
práctica.

23. CKECK LIST EJECUCION DEL
PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO
CHECK LIST SI NO OBSERVACIONES
Personal a capacitar
Confirmación número de participantes.
Logística – traslados de los participantes.
(taxi, avión)
Contenido
Contenido acorde a lo programado.
Estrategias de aprendizajes acordes a los
participantes.
Instructor
Confirmación de asistencia del instructor.
Requerimientos especiales del instructor.
Dominio del tema.
Manejo del grupo.
Recursos Instruccionales / Materiales
Material de apoyo
Identificaciones
Material didáctico.
Equipos (computadoras, laptop, video beam)
Arreglo del salón (sillas, espacio, orden y
limpieza)
Lista de asistencia de los participantes
Certificados de asistencia/ aprobación de los
participantes
Servicios
Organización de desayunos, refrigerios,
almuerzos.

24. EVALUACION DEL PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO
CONTENIDO DEL CURSO Y ESTRUCTURA DEL CURSO
TDA DA ED TDA
Los temas revisados son aplicables a la actividad laboral
Los temas revisados respondieron a los intereses y expectativas de la organización
El contenido respondió a los intereses y expectativas de los participantes
El contenido permite la solución del problema a abordar.
El personal considero importante la capacitación para el desempeño laboral
El desarrollo de los temas se realizó de lo sencillo a lo complejo
La dinámica del curso/ taller fomento la participación del personal
Las actividades permitieron la socialización con el resto los participantes
El material didáctico (, diapositivas, videos, imágenes etc.) Fue variado y apropiado
El material de apoyo fue apropiado.
La planeación y distribución del tiempo permitió el logro de los objetivos
El salón, condiciones físicas, refrigerio y demás servicios.
Permitió el curso/ taller reforzar las competencias del personal.
Se evidenció el desarrollo de habilidades y destrezas del personal
Cumplió el curso los propósitos del programa de formación y desarrollo.
Es necesario reforzar el contenido abordado con otro curso/taller más específico.
La duración del curso/ taller permitió abarcar todo el contenido teórico –práctico programado
Es necesario realizar cambios en las estrategias diseñadas.
Cumplió el curso los propósitos del programa de formación y desarrollo.
TAD: Totalmente de acuerdo DA: de acuerdo ED: En desacuerdo TED: Totalmente en desacuerdo.

25. ASPECTOS LEGALES A NIVEL LABORAL.
RELACIONES LABORALES
Relaciones laborales es la expresión que se emplea para referirse a la interacción entre
la dirección del servicio de alimentación y los trabajadores o el sindicato.
Pueden manejarse:
Empresa – individuos
Empresa – Sindicatos -- Individuos
Sindicatos:
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los trabajadores en
la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida, al
tiempo que ayudan a la formación de una clase obrera organizada y combativa.
Contrato colectivo de trabajo:
También llamado convenio colectivo de trabajo o convención colectiva de trabajo, es un tipo
peculiar de contrato celebrado entre los trabajadores y los empleadores de una empresa o un
sector laboral. Este acuerdo puede regular todos los aspectos de la relación laboral como
salarios, jornada, descansos, vacaciones, condiciones de trabajo, representación sindical, etc.
Las condiciones que establece este tipo de contrato son las condiciones mínimas en las que
han de celebrarse las relaciones laborales en su ámbito de aplicación, de tal forma que el
contrato que suscriba cada trabajador puede mejorarlas, pero no empeorarlas.
4 TURNOS Y HORARIOS
Planificación de Turnos y Horarios permite;
Uso adecuado y racional del Capital Humano
Facilitar el control y la evaluación
Mejorar productividad
Garantizar la cantidad de colaboradores de acuerdo a
Objetivos de la Programación de Turnos y Horarios
Asegurar la cantidad y calidad de empleados por turnos y los reemplazos.
Facilitar la organización de un servicio alimentación institucional.
Facilitar el trabajo a los empleados ya que sabrán su ubicación t y h.
Facilitar el entrenamiento del personal.
Ayudar a control de personal, ya que se detecta la ausencia del empleado.
TURNOS, JORNADAS Y HORARIOS
Turnos
Un turno de trabajo indica la parte del día en donde cumplirá el horario los trabajadores
en las Organizaciones. Cumplimiento el número de horas establecidas por convenios o
contrataciones colectivas.
Turnos discontinuos: Se trabajan dos turnos (mañana y tarde), respeta el descanso del
fin de semana.

26. Turnos Rotativos: Se trabajan 3 turnos (mañana, tarde y noche), los sábados incluidos.
No se trabaja los domingos.
Turnos continuos: Se trabaja, mañana, tarde y noche, todos los días de la semana.
Todos los días del año, incluidos los fines de semana.
Este último sistema de trabajo es el peor sin duda alguna desde el punto de vista
ergonómico y es el que existe en los hospitales, pero es el único sistema para garantizar
el trabajo las 24 horas del día los 365 días del año.
Pautas a considerar para la elaboración de turnos:
Determinar el volumen de producción de la Alimentación.
Determinar el número de puestos de trabajo.
Indicar horas pico de producción.
Considerar los días y las horas de funcionamiento del Servicio de Alimentación.
Turnos rotativos (el personal debe rotar por los diferentes turnos)
Jornadas de acuerdo a la LOTTT 2012
Art 167.Se entiende por jornada de trabajo, el tiempo durante el cual el trabajador está a
disposición para cumplir con las responsabilidades y tareas a su cargo, en el proceso social de
trabajo.
Horas de descanso y alimentación
Art 168. Durante los períodos de descansos y alimentación los trabajadores y las
trabajadoras tienen derecho a suspender sus labores y a salir del lugar donde prestan
sus servicios. El tiempo de descanso y alimentación será de al menos una hora diaria, sin
que puedan trabajarse más de cinco horas continuas.
Art 169. Cuando el trabajador no pueda ausentarse del lugar de trabajo durante las
horas de descanso y alimentación, por requerirse su presencia para atender órdenes del
patrono, por emergencias, o porque labora en jornadas rotativas, el tiempo de descanso y
alimentación será imputado como tiempo de trabajo, y no podrá ser inferior a treinta
minutos.
Transporte al y desde el sitio de trabajo.
Art 171. Cuando el patrono esté obligado al transporte de los trabajadores, se computará
como jornada la mitad del tiempo que debe durar ese transporte; salvo que acuerden no
imputarlo, mediante el pago de la remuneración correspondiente (obligación de proveer
transporte art 160).
Jornada parcial.
Art 172 El pago será proporcional al tiempo trabajado.
Tiempo de duración y tipos de jornadas.
Art 173 La jornada de trabajo no excederá de cinco días a la semana y el trabajador
tendrá derecho a dos días de descanso, continuos y remunerados durante cada semana.
Jornada /
Horas
Diaria Semanal Horario

27. Diurna 8 40
5am
7pm
Nocturna
7 35
7pm
5am
Mixta 7 1/2 37 1/2
Tipos de Jornadas
Jornada diurna la cumplida entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.
Jornada nocturna la cumplida entre las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m.
Jornada mixta la que comprende períodos de trabajo diurnos y nocturnos.
Cuando la jornada mixta tenga un período nocturno mayor de cuatro (4) horas, se
considerará como jornada nocturna.
Art 175. No estarán sometidos a los límites establecidos para la jornada diaria o semanal
de trabajo:
1. Los trabajadores de dirección.
2. Los trabajadores de inspección o de vigilancia cuando su labor no requiera de un
esfuerzo continuo.
3. Los trabajadores que desempeñan labores que requieran la sola presencia, o con
labores discontinuas durante el cual el trabajador no despliega actividad material, ni
atención sostenida pero debe permanecer en su puesto de trabajo para responder a
llamadas eventuales.
4. Los horarios establecidos por convención colectiva entre patronos y los trabajadores.
En estos casos los horarios podrán excederse de los límites establecidos para la jornada
diaria ó semanal, con la condición de que la jornada diaria no exceda de once horas
diarias de trabajo y que el total de horas trabajadas en un período de 8 semanas no
exceda en promedio de 40 horas por semana.
Trabajo continuo sistemas de guardia.
Art 176. Cuando el trabajo sea continuo y se efectúe por turnos, su duración podrá
exceder de los límites diarios y semanales siempre que el total de horas trabajadas por
cada trabajador o trabajadora en un período de 8 semanas, no exceda en promedio el
límite de 42 horas semanales.
Las semanas que contemplen seis días de trabajo deberán ser compensadas con un día
adicional de disfrute en el período vacacional correspondiente a ese año, con pago de
salario y sin incidencia en el bono vacacional.
Cuando el trabajo sea continuo y se efectúe por turnos, su duración podrá exceder de los
límites diarios y semanales siempre que el total de horas trabajadas por cada trabajador
o trabajadora en un período de ocho semanas, no exceda en promedio el límite de
cuarenta y dos horas semanales. Las semanas que contemplen seis días de trabajo

28. deberán ser compensadas con un día adicional de disfrute en el período vacacional
correspondiente a ese año, con pago de salario y sin incidencia en el bono vacacional
Horarios
Es la especificación del total de horas a cumplir en cada jornada de trabajo, indicando su
hora de inicio y su culminación.
Aspectos a considerar:
Definir el número de trabajadores por actividades y cargo.
Tomar en cuenta la jornada de trabajo y días libres.
Complejidad del trabajo
Cantidad y Adecuación de los equipos.
Vacaciones / Reposos/ Ausentismo
Determinación de Cantidad (Nº) y cargos (Nº) a requerir en un Servicio de
Alimentación.
Para determinar el número de trabajadores que son requeridos para operar un servicio de
alimentación:
Las actividades a en los centros de
Trabajo
Actividades requeridas por operación,
ejemplo operaciones preliminares de vegetales, o frutas, carnes, contornos.
Volumen de Producción, Número de
comidas.
Equipos de trabajo (Pelador de papa,
esmechadora, rallador, ayudante de cocina)
Para comedores con servicio de línea de servicio (Comedores Industriales, escolares,
universitarios) puede usarse como referencia que por cada 25 – 30 Comensales una (1)
persona operativa (Cocineros, ayudantes, auxiliares, panaderos, auxiliares generales).
Para hospitales de 15 – 20 comensales por una (1) persona operativo.
(Referencia de Promedio utilizado por empresas privadas).
Sin embargo, este número puede variar de acuerdo al tipo de Servicio de alimentación,
volúmenes de comensales por servicio, alternativas a ofrecer, sistemas de producción y
de distribución, Horarios del servicio.
De igual forma, considerando lo anterior, es importante evaluar los cargos a seleccionar
para cada turno, de acuerdo a las actividades a realizarse en dicho turno y en cuanto la
descripción de cargo de los trabajadores, para determinar cuántos, cocineros, ayudantes
de cocina, auxiliares generales y otros cargos son requeridos.
Es decir debe considerarse la cantidad de trabajadores y los cargos a requerir, no es
suficiente estimar el número de trabajadores.
Sueldos , Salarios y Beneficios.
Sueldos:
Son todos los pagos de forma periódica realizados a los trabajadores sobre una base por
hora. Se paga por quincena o mes y se aplica a trabajos intelectuales, administrativos,
contables, supervisión o trabajos de oficina

29. Salarios:
Son todos los pagos que reciben los trabajadores por el tiempo y el esfuerzo dedicado a
la producción de bienes y servicios. Se paga por hora o por día y casi siempre el total se
paga al finalizar la semana, se aplica a trabajos manuales, talleres o fábricas.
Beneficios Salariales:
Es el cálculo de la cantidad de dinero que representa cada uno de los beneficios salarios,
los cuales tienen un porcentaje sobre el salario de los trabajadores. Ej.: Vacaciones,
prestaciones sociales, seguro social, etc.
Beneficios no salariales:
Son aquellos que tienen carácter no remunerativo, por lo cual no impactan sobre el cálculo de
las prestaciones y harían menos costoso para el patrono su otorgamiento. La nueva ley
establece entre otros el reintegro de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos, el
otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitación, formación o de especialización, y la
cancelación de gastos funerarios. (Art. 105)
Ejemplo:
Costos de Nomina Comedor Industrial de 500 comidas diarias
14 P.Operativo y 3 P. Administrativo.
53010000 Sueldos empleado 38% 39.260,56
53010003 Horas extras diurnas 0,03% 27,70
53010005 Bono nocturno 0,67% 690,06
Total Sueldos y Salarios 38,66% 39.978,32
53010006 Tiempo de viaje 1,58% 1.635,20
53020000 Seguro social obligatorio 4,01% 4.150,73
53020001 Seguro paro forzoso 0,80% 830,16
53020002 Ley de política Habitacional 1,12% 1.161,62
53020003 Ince 0,98% 1.013,86
53020100 Vacaciones 1,46% 1.506,73
53020101 Bono vacacional 2,46% 2.539,20
53020102 Utilidades 13,72% 14.183,00
53020103 Preaviso 15,12% 15.629,36
53020104 Prestaciones sociales 4,79% 4.954,45
53020105 Intereses sobre prestaciones Sociales 1,55% 1.605,39
53020126 Exámenes Médicos 2,92% 3.019,00
53020110 Costo de uniformes cuando se generen
53020127 Útiles Escolares cuando se generen
53020135 Ticket de Alimentación 10,83% 11.194,88
Total Beneficios 61,34% 63.423,58
COSTOS DE PERSONAL 103.401,90

30. 5 SEGURIDAD LABORAL EN UN SERVICIO DE ALIMENTACIÓN.
Términos Básicos.
Higiene Industrial. Riesgo. Peligro. Acto inseguro. Incidente.
Accidente.
Causas de los accidentes. Disciplina Organizacional.
Principales riesgos de accidentes en los servicios de alimentación
Procedimientos cuando ocurre un accidente laboral. (INPSASEL )
TERMINOS BASICOS:
1.HIGIENE INDUSTRIAL
Ciencia dedicada al reconocimiento, evaluación y control de factores
ambientales existentes en el lugar de trabajo, que pueden afectar la salud del
trabajador.
2.SEGURIDAD INDUSTRIAL
Conjunto de principios, leyes, criterios y normas, cuyo objetivo es controlar el
riesgo de accidentes y daños a las personas, así como también equipos y
materiales que intervienen en el desarrollo de toda actividad productiva.
3.RIESGO
Posibilidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos. Se mide
en términos de consecuencia y posibilidad de ocurrencia.
4.PELIGRO
Es una fuente o situación con potencial de daño en términos de lesión o
enfermedad, daños a la propiedad, al ambiente o una combinación de estos.
5.ACTO INSEGURO
Acción que por violación, descuido e ignorancia conlleva a un Accidente
intencionalmente o no.
6.INCIDENTE
Es un acontecimiento inesperado o sin planear, que podría haber resultado en
una lesión personal, daños a la propiedad, daños al ambiente, daños a los
productos, interrupción o interferencias en un procedimiento de trabajo o una
combinación de estas condiciones.
7.ACCIDENTE
Es un acontecimiento inesperado o sin planear, que resulta en una lesión
personal, daños a la propiedad, daños al ambiente, daños a los productos,
interrupción o interferencias en un procedimiento de trabajo o una
combinación de estas condiciones.

31. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
•CAUSA BÁSICA
El origen o Causa Básica de un accidente, radica tanto en el hombre, que son
“Factores Personales”, como en el ambiente, equipo, materiales y/o métodos del
trabajo que denominamos “Factores del Trabajo”.
•CAUSAS INMEDIATAS
Las causas inmediatas de un accidente son acciones y/o condiciones
Subestándares, Inseguras que resultan visibles al observador. Se producen al
no controlar las causas básicas.
DESVIACIÓN
Cualquier acción o condición que se encuentre en no conformidad con patrones,
procedimientos, requerimientos legales, normas de gestión o buenas prácticas,
con el potencial, o no para producir, directa o indirectamente, daños (pérdidas) a
las personas, patrimonio o medio ambiente”.
Ejemplos:
Falta de orden y limpieza.
Falta de resguardo o protecciones de seguridad.
Superficies de trabajo inadecuadas o peligrosas.
Equipos y herramientas en mal estado.
Almacenaje peligroso.
Subir y/o bajar las escaleras sin utilizar los pasamanos.
DISCIPLINA ORGANIZACIONAL
Es la dedicación y compromiso de todos los miembros de la organización en
ejecutar cada tarea siempre de la manera establecida y de forma consciente.
Implica constancia en la ejecución de los procedimientos.
•Puntualidad
El trabajador debe estar en su sitio de trabajo a la hora establecida, proyectando
responsabilidad y confiabilidad consigo mismo y hacia la empresa.
•Uso del Carnet de Identificación
Su uso es obligatorio mientras que el trabajador se encuentre dentro de las
instalaciones de la empresa. Debe ser llevado en un lugar visible.
•Uso del Uniforme
Todos los trabajadores que tengan uniforme asignado, deben usarlo con
carácter de obligatoriedad mientras se encuentren en la planta.

32. ¿QUÉ HACER CUANDO SE PRODUCE UN ACCIDENTE DE TRABAJO?
•Se debe elaborar un informe con una breve descripción del evento que
contenga: los datos del accidentado, las características de la lesión, la fecha y el
lugar donde ocurrió, las causas raíces que ocasionaron el accidente / incidente.
•El accidente debe ser notificado dentro de los tres primeros días a la Inspectoría
del Trabajo y al Seguro Social.
•Todo accidente de Trabajo debe ser debidamente investigado y documentado
para que la información recopilada ayude a prevenir hechos semejantes en el
futuro. El Gerente del comedor debe conocer el procedimiento en caso de
Accidentes de Trabajo.
12.¿POR QUÉ LOS TRABAJADORES NO REPORTAN LOS ACCIDENTES?
•Temor a las medidas disciplinarias
•Preocupación sobre el informe
•Preocupación sobre su reputación
•Temor al tratamiento medico
•Antipatía al personal medico
•Deseo de evitar la interrupción del trabajo.
•Poca comprensión de la importancia de informarlos.
6 PRINCIPALES RIESGOS DE ACCIDENTES EN LOS SERVICIOS DE
ALIMENTACION
•Caídas de Personas al Mismo Nivel
Se entiende por caída del mismo nivel todas aquellas que son en un lugar de
paso, en una superficie de trabajo y las caídas sobre o contra objetos.
Recomendaciones para evitar caídas del mismo nivel:
•Ordene y recoja constantemente materiales o equipos sobrantes.
•Ilumine las zonas de trabajo, tránsito y almacenes.
•Mantenga los suelos limpios y en buen estado.
•Ilumine adecuadamente las zonas de paso.
•Disponga drenajes adecuados en zonas permanentemente mojadas o
húmedas.
•Evite subir a carretillas o plataformas móviles para desplazarse.
•Recoja y fije los cables de lámparas, ordenadores o máquinas, para evitar que
estén a nivel del suelo.
•Esté atento cada vez que realice los trabajos.
•Evite desniveles en suelos o superficies.
•Infórmese de los riesgos existentes y las medidas que debe considerar.
FACTORES DE RIESGOS ERGONÓMICOS
Aquellos elementos asociados con el diseño del puesto de trabajo y con el
desarrollo de las actividades laborales que implican especial demanda de
esfuerzo físico. Son causa frecuente de molestias en la espalda, columna
vertebral.
•Riesgos de Sobreesfuerzos

33. Consecuencias: fatiga muscular, lumbalgia, hernia de disco.
Control: capacitación, posturas adecuadas, técnicas de levantamiento de pesos.
FACTORES DE RIESGOS BIOLÓGICOS
Grupo de microorganismos, toxinas, secreciones biológicas, tejidos y órganos
corporales humanos, animales y vegetales, presentes en determinados
ambientes laborales, que al entrar en contacto con el organismo pueden
desencadenar enfermedades infectocontagiosas.
RIESGOS DE CONTACTOS ELÉCTRICOS
Están constituidos por los sistemas eléctricos de los equipos, máquinas e
instalaciones locativas, que cuando entran en contacto con las personas les
pueden ocasionar quemaduras, choque o fibrilación ventricular.
•Utilización de máquinas, equipos o herramientas sin conexión a tierra.
•Conductores de electricidad sin entubar.
•Conexiones o empalmes inseguros, defectuosos.
•Manejo de alta o baja tensión.
RIESGOS DE EXPOSICIÓN A TEMPERATURAS EXTREMAS
•Consecuencias: Alteraciones Circulatorias, reacciones alérgicas, afecciones de
las articulaciones.
•Control: capacitación, uso de equipos de protección personal, distribución de
funciones.
RIESGOS DE INCENDIOS Y EXPLOSIONES
•Consecuencias: quemaduras, muerte.
•Control: capacitación, dotación de extinguidores adecuados, mantenimiento
preventivo de equipos y conexiones para gas, manejo adecuado de equipos y
combustibles.
•El Fuego: Es una reacción química que resulta de la combinación de oxígeno,
calor y combustible en ciertas condiciones y proporciones especiales.
•El Incendio: Es una reacción química que resulta de la combinación de oxígeno,
calor y combustible en ciertas condiciones y proporciones especiales
6 Riesgos profesionales que está expuesto el personal de un Servicio de
Alimentación.
Prevención de Riesgos Laborales.
Análisis de Riesgos Laborales.
Equipos de Protección Personal (EPP). Clasificación.
Principios Básicos de las señales de Seguridad. Clases.

34. RIESGOS PROFESIONALES DE LOS COCINEROS Y OTROS
PREPARADORES DE COMIDA
Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas
CONTACTO CON
OBJETOS CORTANTES
HERIDAS
Cuando el trabajador efectúe cortes de verduras, frutas
u otros alimentos, debe realizar el trabajo empuñando la
mano que sujeta el alimento no exponiendo sus dedos
al alcance de la herramienta de corte. En el acto de
cortar, siempre debe dirigir el filo del cuchillo alejándolo
del cuerpo.
Los útiles de trabajo como cuchillos y otros elementos
de corte, deben mantenerse en buenas condiciones de
acuerdo al tipo de trabajo a realizar.
CONTACTO CON
FUEGO U OBJETOS
CALIENTES
QUEMADURAS
Hacer uso de los elementos de protección personal
proporcionados por la empresa como: Guantes
térmicos, delantales y mangas protectoras.
En las marmitas debe tener la mayor precaución ya que
al abrir el vapor puede causarle quemaduras. Además,
se les debe efectuar un mantenimiento permanente.
Especial cuidado debe tenerse sobre el control de las
válvulas de seguridad y el buen estado de sus
manómetros.
Debe tenerse especial cuidado al encender hornos y
artefactos de gas, evitando su emanación al ambiente,
para lo cual es necesario que el personal encienda
primeramente la fuente de calor y posteriormente de
paso al gas.
MANEJO DE
MATERIALES
LUMBAGO
HERIDAS
FRACTURAS
Para el control de los riesgos, en actividades de manejo
de materiales es fundamental que el Gerente de
Comedor, Supervisores y trabajadores conozcan las
características de los materiales y los riesgos que estos
presentan. Entre las medidas preventivas podemos
señalar: El personal debe ser instruido sobre la forma
segura de levantar, transportar y almacenar productos,
evitándose de esta forma el riesgo de sobre-esfuerzo. Al
levantar materiales, el trabajador deberá doblar las
rodillas y mantener la espalda lo más recta posible. Se
deberá usar los equipos de protección personal que la
situación aconseje como, guantes, etc.

35. Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas
INCENDIOS QUEMADURAS Y SUS
CONSECUENCIAS
En aquellas áreas de cocción de alimentos,
frituras, etc., es necesario efectuar una limpieza
periódica a las campanas y sus chimeneas, con
el fin de impedir que la grasa acumulada en las
paredes pueda inflamarse, provocando un
incendio que se transmita rápidamente al resto
del edificación.
El personal debe ser entrenado en el uso de
extintores portátiles y procedimientos para actuar
ante una emergencia.
Se recomienda mantener bajo control toda fuente
de calor o de combustible que pudiera generar un
incendio.
CONTACTO CON
ENERGÍA ELÉCTRICA
QUEMADURAS
CHOQUE ELECTRICO
CONSECUENCIAS
FATALES
Es necesario mantener conectados a tierra todos
los artefactos eléctricos, debido a la permanente
humedad de los pisos, el riesgo de electrocución
es alto.
En caso de detectar un desperfecto eléctrico en
algún equipo notifique de inmediato al supervisor
de turno.
Deberá desenergizar (cortar la energía)a los
equipos eléctricos después de su uso.
Se deben reportar e investigar todos los
accidentes de trabajo, con el objeto de determinar
sus causas y tomar medidas correctivas y así
evitar su repetición.
Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas
MOVIMIENTO DE CARGA
APRISIONAMIENTO
POR/CONTRA
FRACTURAS
CONTUSIONES
CONSECUENCIAS
FATALES
El personal involucrado en las actividades de
izamiento de cargas debe respetar el radio de
movimiento del equipo.
Verificar que el equipo esté en buenas
condiciones.
Asegurar bien las cargas.
No extralimitar el peso con respecto a la
capacidad del equipo.

36. ANALISIS DE RIESGOS EN EL TRABAJO
Empresa :
Cargo: Nutricionista CODIGO: ART-016-02
ETAPAS BASICAS RIESGOS O ACCIDENTES CAUSAS MEDIDAS O ACCIONES
POTENCIALES PREVENTIVAS
Supervisión del área de producción Caídas
Por derrames de agua, aceite o
grasa en el piso.
Verificar el estado de las instalaciones en
general. Tomar acciones inmediatas de
encontrarse alguna irregularidad
Supervisión de las condiciones de las cavas Choque térmico, caídas
Debido a cambios bruscos de
temperatura. Por pisos
húmedos e impregnados de
grasas y aceites
Cerciorarse del estado interno de estas antes de
proceder a su ingreso. Evite caminar sobre
superficies húmedas.
Supervisión del manejo de la basura
Caídas de un mismo nivel. Traumatismos y
heridas por golpes contra objetos
Manipulación o agarre de objetos
pesados y filosos. Por derrames de
agua, aceite o grasa en el piso.
Verificar que los depósitos de elementos
cortantes se encuentren separados de los
desechos orgánicos.
Supervisión de las condiciones del depósito
de basura
Caídas
Por derrames de agua, aceite o
grasa en el piso.
Estar atento a cualquier eventualidad
presentada
Supervisión de la limpieza del comedor Caídas
Debido a líquidos derramados
en pisos y superficies.
Tener precaución al caminar por zonas húmedas
EQUIPO DE PROTECCION Y ELEMENTOS DE SEGURIDAD REQUERIDOS PARA ESTA AREA
Calzado de Seguridad con puntera
protectora

37. RIESGOS PSICOLABORALES
Aquellos aspectos relacionados con el proceso de trabajo, y las modalidades e gestión administrativa que
pueden provocar carga síquica, lo que a su vez puede generar como consecuencia fatiga mental,
alteraciones de la conducta y reacciones de tipo fisiológico.
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
Es importante capacitar al personal sobre el uso del EPP. La capacitación permite profundizar las
consecuencias que puede sufrir un trabajador por un accidente o una enfermedad profesional, cuando no
utiliza los EPP, adecuadamente y responsablemente o ignora la consecuencia que puede tener en su
salud, integridad física y capacidad de ganancia, cuando incumple las normas que rigen esta disciplina.
¿QUÉ SON LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL?
Los equipos de protección personal son elementos de uso individual destinados a contribuir a la
protección del trabajador frente a eventuales riesgos que puedan afectar su integridad durante el desarrollo
de sus tareas.
Es importante destacar que antes de decidir el uso de elementos de protección personal, deberán agotarse
las posibilidades de controlar el problema en su fuente de origen, debido a que esta constituye la solución
más efectiva.
¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL?
•Protección para la Cabeza: Son los elementos que cubren totalmente el cráneo, protegiéndolo contra
efectos de golpe, sustancias químicas, riesgos eléctricos y térmicos.
•Protección para los ojos: Debido a la gran variedad de forma de los elementos de protección personal
integrados a este grupo,
se divide en:
•Protección contra proyección de partículas
•Protección contra líquidos, humos, vapores y gases
•Protección contra radiaciones

38. •Protección para los oídos: Elementos destinados a proteger el sistema auditivo de los trabajadores
expuestos al ruido.
Hay dos tipos de protección auditiva:
•Tapones que se insertan en el conducto auditivo externo
•Orejeras en forma semiesféricas y cubren la totalidad de las orejas
•Protección para las vías respiratorias: Son elementos destinados a proteger a los trabajadores de la
contaminación del aire que respiran, con ocasión de la realización de su trabajo. Estos equipos se
clasifican en:
•Respiradores purificadores de aire
•Respiradores con suministro de aire
•Respirador autónomo
•Respiradores con filtro para polvos, gases, humos, etc.
•Protección para las manos y brazos: Están destinados a proteger contra riesgos de materiales calientes,
abrasivos, corrosivos, cortantes y disolventes, chispas de soldaduras, electricidad, frío, etc.
Guantes Térmicos
Guantes Anticorte
CLASES DE SEÑALES DE SEGURIDAD
a) Señales de advertencia
Advierten de un peligro. Son de forma triangular, con pictograma de color negro sobre fondo amarillo (el
amarillo deberá cubrir como mínimo el 50% de la superficie de la señal) y bordes negros; sólo cuando la
señal se refiera a materias nocivas o irritantes tendrá el fondo de color naranja para evitar confusiones
con otras señales similares utilizadas para la regulación del tráfico por carretera.

39. b) Señales de peligro-prohibición
Prohíben el comportamiento susceptible de provocar un peligro. Pictograma negro sobre fondo blanco,
bordes y banda (transversal descendente de izquierda a derecha atravesando el pictograma a 45°
respecto a la horizontal) rojos (el rojo deberá cubrir como mínimo el 35% de la superficie de la señal).
c) Señales de obligación
Obligan a un comportamiento determinado. Son también de forma redonda, pero con pictograma blanco
sobre fondo azul (el azul deberá cubrir como mínimo el 50% de la superficie de la señal).
d) Señales contra incendios
Indican el emplazamiento de un equipo o sistema contra incendios. Tienen forma rectangular o
cuadrada. El pictograma es blanco sobre fondo rojo (el rojo deberá cubrir como mínimo el 50% de la
superficie de la señal). Los elementos y equipos utilizados para la lucha contra incendios, estarán
alojados en armarios y receptáculos pintados de rojo, en los que se pueda identificar fácilmente el
equipo que contienen en su interior.

40. e) Señales de salvamento o socorro
Forma rectangular o cuadrada, pictograma blanco sobre fondo verde (el verde deberá cubrir como
mínimo el 50% de la superficie de la señal). Se utilizan para señalizar todas las salidas de evacuación
del recinto, planta o edificio indicándose la dirección de los recorridos a seguir hasta el punto donde se
encuentra la salida o sistema de socorro. Se utilizarán rótulos: “SALIDA” para indicar una salida de uso
habitual, “SALIDA DE EMERGENCIA” para indicar una, que está prevista para uso exclusivo en dicha
situación” y “ESCALERA DE INCENDIOS”, para indicar una escalera dispuesta exteriormente.