modelo CMMI

2.  El marco de CMMI contiene todos los
objetivos y prácticas que se utilizan para
producir los modelos CMMI.
 Todos los modelos CMMI contienen 16 áreas
de proceso central. Estas áreas se refieren a
conceptos básicos que son fundamentales
para el proceso de mejora en cualquier área
de interés (adquisición, desarrollo, servicios).

3.  Son los componentes de CMMI que son
esenciales para lograr la mejora de procesos
en un área de proceso dado.
 Los componentes necesarios en CMMI son las
metas específicas y genéricas.

4.  Describen las actividades que son
importantes para lograr un componente
necesario de CMMI.

6.  Análisis Causal y Resolución (CAR)
Gestión de la Configuración (CM) Análisis de
Decisiones y Resolución (DAR) Gestión Integrada de
Proyectos (IPM)
Medición y Análisis (MA) Definición de Procesos de la
Organización (OPD) Enfoque de Procesos de la
Organización (OPF) Gestión del
Desempeño Organizacional (OPM)de
rendimiento Procesos de la Organización (OPP)
Capacitación Organizacional (OT)Integración
de Producto (PI) El seguimiento y control de
proyectos (PMC)
Planificación de Proyectos (PP)
Proceso y aseguramiento de la calidad del
producto (PPQA) Gestión de
Proyectoscuantitativos (QPM) Requisitos para el
Desarrollo (RD)
Requisitos de gestión (REQM) Gestión de Riesgos
(RSKM) Gestión de

7.  Proveedores Acuerdo (SAM) Solución Técnica (TS)
Validación (VAL) Verificación (VER)declaraciones de
propósito
Una declaración de propósito describe el
propósito del área de proceso y es un
componente informativo. Por ejemplo, la declaración
del propósito del área de proceso Procesos de la
Organización de definición es "El propósito
de Procesos de la Organización
Definición (OPD) es establecer y mantener un
conjunto útil de la organización
activos de los procesos, las normas de medio
ambiente de trabajo, y las normas ydirectrices para
los equipos ".

8. Muestra las referencias a las áreas de
procesos relacionados y refleja las
relaciones de alto nivel entre las áreas
de proceso

9. Describe las características únicas que deben estar
presentes para satisfacer el área de proceso.
Es un componente del modelo y se utiliza en
evaluaciones para determinar si un área de proceso
está satisfecho.

10. Son llamados "genéricos" porque la misma
declaración de meta se aplica a varias áreas
de proceso.
Describe las características que deben estar
presentes para institucionalizar los procesos
que implementan un área de proceso.

11. Las metas específicas ofrece un
resumen de alto nivel de los objetivos
específicos y prácticas específicas. La
meta específica y práctica resumen es
un componente informativo.

12. Es la descripción de una actividad que se
considera importante para alcanzar el
objetivo específico asociado. Las prácticas
específicas describen las actividades que se
esperan como resultado en el logro de los
objetivos específicos de un área de proceso.

13. La sección de productos de trabajo de ejemplo
muestra resultados de la muestra de una
práctica específica. Un producto de trabajo de
ejemplo es un componente del modelo
informativo.

14.  Una subprácticas es una descripción
detallada que proporciona orientación para la
interpretación y práctica específicos o
genéricos. Sub prácticas puede formularse
como si prescriptivo, pero son en realidad un
componente informativo sólo pretende
aportar ideas que pueden ser útiles para la
mejora de los procesos.

15. Prácticas genéricas son llamadas "genéricas"
porque la misma práctica se aplica a varias
áreas de proceso.
Las prácticas asociadas con un objetivo
genérico describen las actividades que se
consideran importantes para lograr el
objetivo genérico y contribuyan a la
institucionalización de los procesos asociados
con un área de proceso.

16. En este capítulo se introduce el
concepto de niveles y muestra cómo
las áreas de proceso se organizan y
utilizan.

17.  Para alcanzar un nivel particular, una
organización debe satisfacer todos los
objetivos de
el área de proceso o un conjunto de áreas de
proceso que son objeto de mejora,
independientemente de si se trata de una
capacidad o un nivel de madurez.

18. CMMI-DEV no especifica que un proyecto u
organización debe seguir un flujo de proceso
o que un cierto número de productos se
desarrollará al día o los objetivos específicos
de desempeño logrado ser.

19. El modelo se especifica que un proyecto u
organización debe tener procesos de
desarrollo relacionados con las prácticas de
dirección.

20.  Niveles de comprensión
Describen un camino evolutivo
recomendado para una organización que
quiere mejorar los procesos que utiliza
para desarrollar productos o servicios.

21.  Un camino permite a las organizaciones a
mejorar gradualmente los procesos
correspondientes a un área de proceso
individual (o grupo de áreas de proceso)
seleccionados por la organización.

22.  El otro camino permite a las organizaciones
a mejorar una serie de procesos relacionados
con incrementos frente a series sucesivas de
áreas de proceso.

23. ESTRUCTURAS DE LAS
REPRESENTACIONES
CONTINUA Y POR
ETAPAS

24.  Las siguientes figuras ilustran la estructura
de las representaciones continua y puesta en
escena. Las diferencias entre las estructuras
son sutiles pero significativas.

25.  Representación Continua
La representación continua utiliza los niveles de
capacidad para caracterizar el estado de los procesos
en relación con un área de proceso individual de la
organización.

26.  Los Niveles de capacidad se aplican a los logros
de una organización de mejora de procesos en
áreas de proceso individual.
 Estos niveles son un medio para mejorar gradualmente
los procesos correspondientes a un área de proceso
dado.
 Y se enumeran del 0 al 3

27. Figura 3.1:
Estructura de las
Representacione
s de la continua
y por etapas
La representación por etapas utiliza niveles de
madurez para caracterizar el estado general de los
procesos de relación con el modelo en su conjunto de
la organización.

28.  Los Niveles de Madurez se aplican a los
logros de una organización de mejora de
procesos a través de las múltiples áreas de
procesos.
 Estos niveles son un medio para mejorar los
procesos correspondientes a un determinado
conjunto de áreas de proceso.
 Ambos niveles de capacidad y de madurez
proporcionan una forma de mejorar los procesos de
una organización y medir qué tan bien las
organizaciones pueden y deben mejorar sus
procesos.

29.  Ambos tienen muchos de los mismos
componentes (p.ej., tratan áreas,
objetivos específicos, prácticas
específicas), y estos componentes tienen
la misma jerarquía y la configuración.

30. Comparación de la Representación Representación de
capacidad y niveles continua de los etapas de niveles de
de madurez niveles de madurez
capacidad
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Administrado Administrado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado
cuantitativamente
Nivel 5 Optimización

31.  La representación continua se centra en la
capacidad de proceso de la zona, medida por los
niveles de capacidad
 La representación por etapas se centra en la
madurez general, medida por los niveles de
madurez.
NOTA: (La dimensión de la capacidad/madurez) de CMMI se utiliza para
las actividades de benchmarking y evaluación, así como para guiar los
esfuerzos de una organización de mejora.

33. Existen 4 niveles de capacidad para todos los
modelos CMMI en su diseño y contenido, cada
una de las etapas representa la mejora del
proceso continuo y estos van desde el número 0
hasta el numero 3 donde:
0 representa INCOMPLETO.
1 representa REALIZADO.
2 representa ADMINISTRADO.
3 representa DEFINIDO.
Un nivel de capacidad para una área del proceso
se logra cuando todas las metas genéricas
dependen satisfactoriamente de ese nivel.

34. Un proceso incompleto es un proceso que por
alguna razón no se realiza o se realiza
parcialmente. Una o mas metas especificas no
satisfacen las necesidades del proceso y por lo
tanto no existe ninguna meta genérica.
Entonces hablamos de un proceso
parcialmente realizado.

35. Un proceso realizado es un proceso que se logra
mediante el trabajo necesario para producir los
productos de ese trabajo; las metas específicas
del área del proceso están satisfechas.
Aunque el nivel de capacidad 1 tiene como
resultado mejoras importantes, esas mejoras aún
pueden perderse con el tiempo si ellos no se
institucionalizan. La aplicación de la
institucionalización los ayuda para asegurar que
las mejoras se mantengan.

36. Un proceso administrado es un proceso realizado
que se planea y ejecuta de acuerdo con las
políticas; los empleados experimentados que
tienen los recursos adecuados para producir un
rendimiento controlado, supervisan, controlan,
revisan y evalúan su descripción del proceso.
Se retiene la disciplina del proceso, reflejado por el
nivel de capacidad 2: Ayudas para asegurar
prácticas existentes durante tiempos de tensión.

37. Un proceso definido es un proceso administrado que se
acopla a los estándares de la organización en sus procesos
normales según las pautas de la organización.
Al nivel de capacidad 3 se adhieren las normas,
descripciones del proceso, y procedimientos para los
estándares del proyecto de la organización y así satisfacer
un proyecto particular o la unidad orgánica y por
consiguiente ser más consistentes.
En un nivel de capacidad 3, los procesos son manejados
mas proactivos usando un entendimiento de las
interrelaciones de los procesos y medidas detalladas del
proceso y los resultados del trabajo.

38. Los niveles de capacidad de una área del proceso se logran a
través de la aplicación de prácticas genéricas o las
alternativas convenientes a los procesos asociados con ese
área del proceso.
La capacidad alcanzando nivel 1 para una área del proceso es
equivalente a decir que los procesos se asociaron con esa
área del proceso.
La capacidad alcanzando nivel 2 para una área del proceso es
equivalente a decir que hay que una política que le indica
que proceso realizará. Hay un plan por realizar, se
proporcionan los recursos y se asignan las
responsabilidades.

39. Alcanzar la capacidad de nivel 3 en una área de
proceso es equivalente a decir que un proceso
normal genérico existe y se asocia con esa área del
proceso que puede acoplarse a las necesidades del
proyecto.
Ahora las áreas del proceso que se han
seleccionado para su mejora, pueden continuar su
jornada de mejora dirigiéndose a las áreas de
proceso de alta madurez.

41.  El nivel de capacidad de un área de
proceso se logra cuando todos los
objetivos genéricos son satisfechos hasta
ese nivel.

42. 3 Definido
2 Administrado
1 Realizado
0 Incompleto

43.  Un proceso incompleto es un proceso que, o
bien no se realiza o se realiza parcialmente.
Uno o más de los objetivos específicos del
área de proceso no está satisfecho y no
existen objetivos genéricos de este nivel ya
que no hay razón para institucionalizar un
proceso ejecutado parcialmente.

44.  A nivel de la capacidad de un proceso se
caracteriza como un proceso que se
realiza. Un proceso que se realiza es un
proceso que lleva a cabo el trabajo necesario
para producir productos de trabajo, los
objetivos específicos del área de proceso está
satisfecho.

45.  A nivel de capacidad 2 proceso se caracteriza
por ser un proceso gestionado. Un proceso
administrado es un proceso realizado que se
planifica y ejecuta de acuerdo con la política,
cuenta con personal calificado que los
recursos adecuados para producir salidas
controladas; involucra las partes interesadas;
es monitoreado, controlado y revisado, y se
evalúa la adhesión a la descripción del
proceso.

46.  Un proceso definido es un proceso
controlado que se adapta la organización del
conjunto de procesos estándar según las
directrices de la adaptación de la
organización, tiene una descripción del
proceso mantenida, y aporta experiencias de
los procesos relacionados con los activos de
los procesos de la organización

49.  En un nivel de madurez, los procesos suelen
ser ad hoc y caóticos. La organización por lo
general no proporciona un ambiente estable
para apoyar los procesos.

50.  A nivel de madurez 2, los proyectos se han
asegurado de que los procesos se planifican y
ejecutan de acuerdo con la política, los
proyectos de emplear personal calificado que
tienen los recursos adecuados para producir
salidas controladas, que afecten a las partes
interesadas; se supervisan, controlan y
revisan y se evalúan para el cumplimiento de
sus descripciones de proceso.

51.  A nivel de madurez 3, los procesos están bien
caracterizados y entendidos, y se describen
en las normas, procedimientos, herramientas
y métodos. Conjunto de la organización de
los procesos estándar, que es la base para el
nivel de madurez 3, se ha establecido y
mejorado con el tiempo.

52. A nivel de madurez 4, la organización y proyectos establecen objetivos cuantitativos
para la calidad y el rendimiento del proceso y los utilizan como criterios en la gestión
de proyectos.
Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades de los clientes, usuarios
finales, la organización, y los ejecutores del proceso.
Un rendimiento de calidad y el proceso se entiende en términos estadísticos y se
gestiona toda la vida de los proyectos.
Para subprocesos seleccionados, las medidas específicas de rendimiento de los
procesos son recogidos y analizados estadísticamente.
Al seleccionar los subprocesos de análisis, es fundamental para entender las
relaciones entre los distintos subprocesos y su impacto en el logro de los objetivos
de calidad y el rendimiento del proceso.
Tal enfoque ayuda a asegurar que el monitoreo subproceso utilizando técnicas
cuantitativas y estadísticas se aplica a otros en los que tiene el valor más general
para el negocio. Líneas de base de rendimiento de procesos y modelos pueden ser
utilizados para ayudar a la calidad del conjunto y los objetivos de rendimiento de
procesos que ayudan a lograr los objetivos de negocio.

53.  A nivel de madurez 5, una organización que
mejora continuamente sus procesos
basados ​en una comprensión cuantitativa de
sus objetivos de negocio y las necesidades de
rendimiento.

54. NIVEL DE MADUREZ 5:
OPTIMIZACION

56. El actualizar sus procesos basandose en un entendimiento
cuantitativo entre sus objetivos de negocios y sus necesidades
de desempeño

57. Es un nivel enfocado en el buen manejo y el mejoramieto en el
desempeño organizacional

58. En este nivel la organizacion es consevida como un todo
organizacional usando los datos recolectados de multiples
proyectos para que al analizarlos podamos encontrar errores y
deficiencias en el desempeño.
Con el fin de conducir el mejoramiento de los procesos
organizacionales para generar incrementos significativos en el
desempeño

60. Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su
madurez logrando al inicio controlar el nivel del proyecto y
continuando hasta el nivel mas avanzado.
Las organizaciones pueden tener un amplio manejo de su
desempeño y un proceso de mejora continua usando datos
cuantitativos y cualitativos para tomar desiciones.

61. Todas las organizaciones tienen objetivos genericos y
especificos para cambiar los procesos con el fin de incrementar
la madurez organizacional y cosechar los beneficios del
mejoramiento de sus procesos. devido a que cada nivel forma
una base fundamental para el siguiente nivel, el tratar de
adelantar niveles podria ser contraproducente.

63. Las areas de proceso son vistas de manera diferente en dos
representaciones comparando las vistas de como las areas de
proceso son usadas en representacion continua y en
representacion por niveles objetivos

65. La representacion continua permite a la organizacion escoger
el enfoque en el que quieren hacer el incremento de la calidad
escogiendo algunas areas de proceso.
Esas cuatro areas son separadas en cuatro categorias:
Manejo de procesos
Manejo de proyectos
Ingenieria
Soporte

66. La representacion continua permite a la organizacion escoger
el enfoque en el que quieren hacer el incremento de la calidad
escogiendo algunas areas de proceso.
Esas cuatro areas son separadas en cuatro categorias:
Manejo de procesos
Manejo de proyectos
Ingenieria
Soporte

68. La diferencia de ambas representaciones se puede explicar de
la siguiente manera
La representacion continua :
“clasifica el nivel de perfil” .
La representacion en etapas :
“clasifica el nivel de madurez”.

69. “La calidad es gratis, pero sólo para aquellos
que están dispuestos a pagar mucho por
ella”
Tom deMarco

71. Luego de la implementación del modelo de CMMI en
una organización se debe recoger evidencias para
comprobar si la organización ha alcanzado el nivel
de madurez deseado.
Muchas organizaciones miden su progreso llevando a
cabo una evaluación (Appraisal) y ganando una
clasificación del nivel de madurez. Este tipo de
evaluaciones son realizadas normalmente por las
siguientes razones:

72. Para determinar qué tan bien los procesos de la
organización se comparan con las mejores prácticas
CMMI y determinar que mejoras se pueden hacer.
• Para informar a los clientes externos y proveedores
acerca de qué tan bien los procesos de la organización
se comparan con las mejores prácticas CMMI.
• Para cumplir los requisitos contractuales de uno o
más clientes.

73. Hay tres clases de métodos de evaluación.
Clase A: son los más rigurosos, se centran en cómo se
ha realizado la implementación y se examina el nivel
de institucionalización de las prácticas desplegadas.
Clase B: son métodos iniciales e incrementales, son
métodos de autoevaluación de los procesos.
Clase C: son métodos que sirven para tener una
mirada rápida de los procesos.
El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un
método de evaluación que cumple todos los requerimientos ARC (Appraisal
Requirements for CMMI).

74. Los resultados de la evaluación pueden ser usados
para:
• Planificar una estrategia de mejora para la
organización
• Generar mediciones del nivel de madurez o
capacidad
• Guiar la toma de decisiones.
• Mitigar los riesgos para la adquisición, desarrollo y
monitoreo de los productos

76.  Utilizar un modelo de referencia.
 Usar procesos formalizados.
 Alta gerencia sea patrocinador de la
evaluación.
 Centrar la certificación para el negocio de la
gerencia.
 Observar estrictamente la confidencialidad y
no las particularidades de los datos.

77.  Colaborar con la evaluación.
 Enfocar las actividades a seguir y basar las
decisiones a tomar sobre los resultados de la
certificación

78.  una revisión o examen de uno o más
procesos realizado.
 El Modelo de referencia de Certificación.
 La Unidad organizacional.
 Instanciación.

79.  Muestras e instancias dentro del proceso de
certificación.
 Evidencia Objetiva.
 Fuentes de evidencia objetiva:
 Instrumentos
 Presentaciones
 Documentos
 Entrevistas

81.  Analizar:
Se analiza como una organización trabaja en
comparación a un modelo de referencia. Las
evaluaciones estabilizan el proceso y priorizan
el cambio.

82.  Motivar:
Las evaluaciones sirven como soporte al
cambio, producen cambios involucrando y
motivando a las organizaciones en esfuerzos
de auto análisis.

83.  Transformar:
Haciendo que personas diferentes vean las mismas
cosas de la misma forma.
Ayudando los esfuerzos de unificación de la gerencia.
Suavizando una cultura de censura, permitiendo al
personal la libertad de pensar acerca de qué se hace de
forma equivocada y cómo corregirlo.
Consolidando las mejoras y ayudando a institucionalizar
el análisis riguroso.

84.  Educar:
 Exponiendo a las organizaciones las mejores
prácticas mundiales.
 Las Evaluaciones educan proporcionando a las
personas en las organizaciones un amplio
conocimiento de su propia compañía y
estimulando a las organizaciones a contemplar las
mejores prácticas de la industria y compararlas
con la organización.

85. Artefacto directo. Productos tangibles resultado directo de la
implementación de una práctica genérica o específica
Artefacto indirecto. Este tipo de indicador resuelve las dudas de si es
que los objetivos de una determinada práctica se cumplen. Por
ejemplo; minutas de reunión, revisión de resultados, etc.
Afirmación. Declaraciones verbales (en entrevistas) o escritas,
confirmando o apoyando la implementación de una práctica
específica o genérica.

87.  La estructura de clases identifican los
requerimientos adecuados para los métodos
de evaluación específicamente diseñados
para tres tipos de aplicaciones típicas.
 A
 B
 C

88.  Los métodos de clase A
Deben satisfacer todos los requerimientos de ARC
y por ahora son los únicos métodos considerados
aptos para obtener un nivel de certificación.

89.  Los métodos de clase B
se requiere que cumplan con un subconjunto
de los requerimientos ARC.
Muchos de los requerimientos para los
métodos de clase A son opcionales para los
métodos de clase B.

90.  Para los métodos de clase A y B se requiere dos tipos de
evidencia objetiva.
 Los de clase B no necesitan generar medición.
 Para los métodos de clase C se requiere que cumplan un
subconjunto de los requerimientos que necesitan los de clase B.
 Sólo un tipo de evidencia objetiva de los dos que requiere el
método de clase A es requerido por el método de clase C.
 Este tipo de evaluaciones debería ser utilizado cuando se
necesita una mirada rápida de los procesos o para auto
evaluaciones periódicas de los proyectos y de la organización.

92.  El tipo de evaluación que aplica CMMI para
definir cuando una empresa esta certificada
es el SCAMPI (Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement), el SEI solo
reconoce empresas certificadas con el
método de evaluación scampi para
determinar su nivel de madurez.

93.  Comprender mejor el nivel de una organización, Identificando
los puntos fuertes y débiles de sus procesos actuales.
 Relacionar esos puntos fuertes y débiles con el modelo CMMI.
 Priorizar planes de mejora.
 Centrarse en las mejoras más IMPORTANTES.
 Obtener para la organización su clasificación en uno de los
niveles del modelo.
 Identificar riesgos de desarrollo y adquisición relativos a las
limitaciones de la organización.

94.  Las evaluaciones de las organizaciones se
llevan a cabo por supervisores de evaluación
externos que tienen la autorización del SEI.
Estos supervisores han recibido la formación
necesaria y tienen acceso a métodos de
evaluación, materiales de
formación, asistencia técnica y actualización
formativa proporcionados por el SEI.

95.  Para que un profesional tenga la
consideración de supervisor de evaluación
SCAMPI debe estar en posesión del informe
favorable que acredite que ha superado el
plan formativo para supervisores de
evaluación diseñado por el SEI.

96. Para acceder a esta formación son necesarios los siguientes
requisitos:
 1. El SEI debe haber aceptado como asociada para servicios de
evaluación SCAMPI a la organización a la que el profesional
pertenezca.
 2. Completar con éxito el proceso de selección, acreditando los
 conocimientos mínimos requeridos. Se exige haber formado
parte de un equipo de evaluación SCAMPI en al menos dos
evaluaciones en los dos años inmediatamente anteriores a la
solicitud.
 3. Aprobar un curso de introducción a CMMI.
 4. Aprobar un curso de conocimientos intermedios de CMMI