Produrre senza sprechi un nuovo modo di gestire il sistema azienda

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Produrre senza sprechi un nuovo modo di gestire il sistema azienda
Non so quali sono le motivazioni che ci spingono a enfatizzare e rendere particolarmente
pregevoli e degni di ammirazione, comportamenti esterofili che vantano aria di novità in campo
gestionale. Se li guardiamo con attenzione, ci si accorge che sono il risultato del buon senso e
di una buona pratica gestionale. Lo abbiamo fatto con il Just in Time, con le Iso 9000, ed ora
con la Lean Production. Terminologie utilizzate anche da soggetti che non ne conoscono il
significato, o che credono di conoscerlo e che per ragioni di immagine vengono a far parte del
vocabolario comune. Ciò non significa affatto che non bisogna fare tesoro dell’esperienza altrui
(benchmaking); riconoscere la capacità e volontà di darsi delle regole di condotta sane e
logiche è quanto mai doveroso, ma credo sia strumentale l’assurgere a novità modi di gestione
che di nuovo non hanno nulla. Ciò che va giustamente enfatizzato è la capacità, tramite una
rivisitazione critica del proprio sistema, di definire e implementare una sana gestione. Per fare
ciò è giusto e saggio guardare cosa fanno gli altri, trarre spunti e suggerimenti dai metodi
visitati, adattandoli e non applicandoli pedissequamente alla realtà in cui sono esportati.
Fatta questa premessa cercherò di definire cos’è la “Lean Production”, senza fare riferimenti
alle esperienze di Toyota e Co. Lo sforzo è quello di evidenziare i collegamenti tra mondo
esterno – cliente – e mondo interno – azienda – e le implicazioni che questi hanno sul sistema
di gestione, dato un obiettivo comune, conosciuto e condivisibile.
Lean production
Letteralmente significa “Produzione Snella”, nella sostanza il significato è produrre eliminando
gli sprechi. Normalmente un sistema azienda è visto come un contenitore il cui scopo è il
raggiungimento dell’utile, ottenuto quale differenza tra ricavi e costi. In questo contenitore
vivono e lavorano diverse funzioni – Vendite, Acquisti, Produzione, Amministrazione ecc.-.
Ognuna di queste funzioni persegue un suo specifico obiettivo che, trovandosi in
contrapposizione con quello delle altre funzioni, provoca, gioco forza, un forte antagonismo
interno.
Volendo esemplificare e semplificare il processo, immaginiamo che esistano solo la funzione
commerciale, il cui obiettivo è l’incremento dei ricavi e la funzione produzione, il cui obiettivo è
la riduzione dei costi.
Come sappiamo le due funzioni considerate- commerciale e produzione -, perseguono due
obiettivi che, in virtù dei tradizionali sistemi di gestione, risultano antitetici. La prima è
orientata a soddisfare le esigenze del mercato, caratterizzato da forte diversificazione e
personalizzazione, mentre la seconda tende a salvaguardare e aumentare la standardizzazione
dei suoi processi, rendendoli così più economici. Ora queste due azioni sono in evidente
contrasto, la prima necessita di una produzione flessibile, mentre la seconda richiede una
azione commerciale che proponga uno standard. In una situazione come questa ci si trova di
fronte ad una di queste situazioni: se la funzione commerciale, chiede alla funzione produzione
uno sforzo che questa non è in grado di affrontare, si vengono a creare inefficienze nel
sistema, con conseguente aumento dei costi dovuti a sprechi di risorse. Al contrario, se la
produzione non si organizza per rispondere alle esigenze del mercato, di cui la funzione
commerciale è portavoce, vengono ad innescarsi situazioni di estromissione dal mercato per
obsolescenza, o per prezzi fuori mercato. Ancora oggi, molte aziende rimangono vincolate al
vecchio sistema di gestione, che vede le due funzioni contrapporsi.
Ma perché questo sistema non funziona? Semplicemente perché non stiamo parlando di un
mercato statico, nel quale tutto è pre-determinabile e pilotabile e che richiede il
soddisfacimento di bisogni primari. Siamo di fronte ad un mercato soggetto a continui
cambiamenti di rotta, evoluto, maturato in termini di conoscenze; consapevole della sua forza
contrattuale chiede alle imprese prodotti e servizi sempre più rispondenti alle sue “necessità”,
innalzando così il livello delle sue aspettative. Il consumatore di oggi non è più disposto a
riceve dalle aziende ciò che è più conveniente per loro offrire, ma pretende che queste siano
pronte a soddisfare le sue esigenze. Ecco quindi la necessità che il sistema di gestione,
prendendo atto delle realtà che lo circondano si adegui, passando da una gestione funzionale
ad una gestione per processo. Questo in pratica cosa significa? Vuol dire che è necessario
eliminare la contrapposizione tra le varie funzioni, definire e condividere un comune obiettivo e
impostare la gestione sullo scambio di informazioni tra le diverse entità aziendali, facilitando e
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promuovendo la condivisione delle reciproche problematiche. Una situazione come questa non
è priva di rischi, legati più alle abitudini che non ai principi su cui si fonda. Mi spiego meglio.
L’implementazione di un sistema di gestione che richieda la condivisione dei problemi e la
ricerca di una soluzione mediata, sulla scorta delle esigenze altrui, esige, giocoforza, un
atteggiamento partecipativo e quindi la formazione di una vera squadra, in cui lo spirito
collaborativo ne sia il collante.
Stabilito che è controproducente organizzare il sistema azienda secondo il principio della
contrapposizione tra le funzioni, vediamo cosa significa produrre senza sprechi.
Proviamo a sintetizzare il flusso del processo come era, è e sarà.
Passato (standardizzazione)
Amministrazione Acquisti Fornitori
Mercato Commerciale Programmazione Produzione
Magazzino Manutenzione/Personale
Flusso da destra verso sinistra
Questo è il tipico processo del passato caratterizzato da un mercato passivo, in cui il sistema
produttivo determina l’offerta. Un’offerta sottodimensionata rispetto alla domanda, che
consente al sistema produttivo di offrire ciò che gli è più conveniente. Quindi: offerta standard,
prodotti a basso contenuto tecnologico, basso servizio, programmazione della produzione
statica, gestione del prodotto a magazzino, produzione tendenzialmente monoprodotto lotti di
produzione grandi. In una situazione come questa la standardizzazione facilita la
specializzazione del processo e quindi il contenimento dei costi.
Presente (differenziazione)
Amministrazione Acquisti Fornitori
Mercato Commerciale Programmazione Produzione
Magazzino Manutenzione/Personale
Flusso da sinistra verso destra
In virtù dell’aumento dei soggetti economici in grado di offrire prodotti il mercato, divenuto
saturo – offerta superiore alla domanda -, acquista la capacità di influenzare l’offerta, richiede
che questa si differenzi in termini economici,tecnologici e di servizio. Quindi: prodotto
diversificato, maggior contenuto tecnologico, maggior servizio, prodotto gestito a commessa,
programmazione dinamica, produzione pluriprodotto, lotti di produzione medi / piccoli –
maggiore flessibilità-. La mancanza di standardizzazione mette il processo sotto tensione
richiedendo maggiore efficienza per il contenimento dei costi.
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Futuro (personalizzazione)
COM
MKT PRG
QC PRD
Mercato
MAG MAN
FOR AMM
ACQ PERS
Il mercato con le sue richieste è al centro del sistema azienda. Richiede personalizzazione
dell’offerta, sia in termini di prodotto che di servizio. Siamo in presenza di una produzione
flessibile, capace di dare risposte in tempi brevi; programmazione molto dinamica, produzione
su commessa e di piccoli lotti, magazzini ridotti con alta rotazione degli spazi,massima
efficienza del sistema e una gestione efficacie, basata sulla comunicazione.
Questa nuova situazione richiede, a tutte le funzioni, una conoscenza, più o meno
approfondita, delle problematiche legate al mercato, lo scambio di informazioni e una
condivisione dell’obiettivo complessivo, sintetizzabile nella soddisfazione del cliente, che
permetta la massima remunerazione del capitale investito.
Ma in termini pratici, guardando al futuro, tutto questo cosa significa?
Le aree su cui intervenire possiamo sintetizzarle in Personale – Processo - Comunicazione
Partiamo dall’anello più debole del sistema, in quanto può diventare, se ben organizzato e
gestito, uno dei maggiori punti di forza.
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Il Personale
Il personale è la variabile principale del processo, la sua gestione incide in modo preponderante
sui risultati, quindi è il punto debole del sistema. Vediamo in ambito produttivo come influenza
il sistema.
La produzione è quel mondo in cui si ritrovano macchinari, impianti più o meno automatizzati,
e persone.
Le macchine e impianti sono elementi meccanici di cui si può conoscere, a priori, la resa e
l’affidabilità in termini assoluti.
Possiamo dire che, conoscendo i termini del problema, le problematiche legate alla scelta degli
strumenti, sono di “facile” soluzione. Diverso è il caso del personale, questa variabile contiene
molte incognite e le variabili in gioco sono molte e difficilmente individuabili, a tal punto che
possono non trovare una soluzione.
Il processo di industrializzazione, contraddistinto da un incremento dell’automazione e dalla
standardizzazione dei metodi di produzione, se da una parte ha favorito l’aumento delle rese e
la diminuzione della fatica, dall’altra ha inciso negativamente sulla partecipazione del
personale. Ora, se il processo che stiamo considerando prevede la produzione di un prodotto
standard, la strada dell’automazione è da preferire, in quanto viene a limitarsi l’intervento
umano e quindi si migliora la controllabilità e affidabilità del sistema. Più il processo di
produzione richiede flessibilità e produzioni personalizzate, tanto più l’automazione diviene
inapplicabile o incontra limitazioni, che possono essere superate solo con l’intervento umano.
In questo caso l’aumento di flessibilità procura una diminuzione dell’affidabilità e una maggior
difficoltà nel controllo del sistema.
Dato per scontato che il mercato vuole personalizzazione, va da se che dobbiamo intervenire
sul personale, affinché il suo contributo apporti benefici al sistema.
Ma dove il personale fa effettivamente la differenza?
a) Resa
i. Il peso è inversamente proporzionale al livello di manualità che viene richiesto
dal sistema. Il livello di automazione è funzione delle tecnologie disponibili e del
prodotto, sia in termini di caratteristiche tecniche, volumi e differenza tra costo e
prezzo di vendita.
b) Efficienza
i. Il peso è inversamente proporzionale alla complessità. I processi complessi
richiedono istruzioni operative articolate che possono risultare di difficile
comprensione, provocando inefficienze e difficoltà nei controlli.
c) Qualità - Controllo
i. Il peso è proporzionale alla motivazione. La qualità e il controllo, sono parte
integrante delle mansioni quotidiane di chi svolge una qualsiasi attività. Delegare
ad altri la verifica di conformità del proprio lavoro non è logico, anche se
necessario per minimizzare i rischi di reclamo. – Ma chi controlla il lavoro del
controllante?
d) Efficacia
i. Il peso è proporzionale alla conoscenza. L’efficacia di qualsiasi azione è il frutto
della conoscenza. Non si può intervenire, per il ripristino o il miglioramento di
un’attività-azione, se non si conoscono i meccanismi che la regolano.
e) Miglioramento
i. Il peso è proporzionale al coinvolgimento. Il coinvolgimento facilita la
partecipazione all’individuazione e al miglioramento di quelle aree che possono o
devono essere ottimizzate. Un valido supporto è rappresentato dal personale che
opera nell’area interessata all’intervento.
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f) Aggregazione- Appartenenza
i. Il peso è proporzionale alla condivisione di un obiettivo comune e alla presenza
di un leader autorevole. I migliori risultati sono il frutto di un lavoro di squadra.
Anche lo sportivo che pratica una disciplina individuale, deve i suoi risultati non
solo alla sua attitudine, volontà, desiderio di raggiungere la meta, ma anche a
chi lo aiuta e lo assiste in questo percorso. Un comune obiettivo, che sia
condiviso e condivisibile, è il primo passo verso la creazione di una squadra
vincente. A questo deve seguire un comportamento che confermi,
quotidianamente, la volontà di fare squadra. Ma come è logico che sia, una
squadra ha bisogno di un capitano; così un’orchestra di un direttore che non sia
protagonista, che sia parte del sistema e che ne sia riconosciuta l’autorevolezza.
La funzione di questo elemento è di aggregare, attraverso la motivazione, il
coinvolgimento, la formazione e il rispetto delle regole.
Questa è l’area di maggior intervento per ridurre gli sprechi. Un lavoro ben fatto su questa
variabile, determina benefici in tutto il processo. Certamente è più facile a dirsi che a farsi. Si!
perché entrano in gioco elementi che fanno parte della sfera personale di ogni individuo. Ci si
scontra con i retaggi di una gestione che vede nel coinvolgimento una perdita di tempo e quindi
di resa, o con situazioni consolidate di attribuzione di responsabilità a soggetti che magari
tecnicamente sono validi, ma che in termini gestionali sono scarsi e accentratori. Possiamo
trovare ambienti in cui esiste demotivazione, scarso interessamento, protagonismo, mancanza
di autorevolezza, scarso rispetto delle regole e incapacità o non volontà di assunzione di
responsabilità, ma anche ignoranza, nel senso di non conoscenza. Tutti fattori che portano ad
inefficienze, scarsa efficacia nelle azioni e quindi risultati non ottimali. Ma attenzione anche al
pericolo opposto, generato da un eccesso di partecipazione e coinvolgimento, perché si può
correre il rischio di fermare il sistema e non riuscire più a lavorare. Ecco perché la figura del
leader è importante, a lui il compito di dosare sapientemente i vari ingredienti di questa ricetta
che NON è una novità, ma è vecchia come il mondo, solo che ci eravamo dimenticati del suo
valore.
Il Processo
Qui analizziamo il processo in relazione al mercato, immaginando che la variabile personale sia
ininfluente, in quanto partecipe al meglio delle sue possibilità.
Oggi il mercato è saturo, il consumatore è maggiormente attento alle offerte ed è capace di
un’azione critica su di esse. Ciò è valido anche per i mercati emergenti, i quali raggiungono i
livelli di attenzione del vecchio mondo, in tempi notevolmente minori rispetto a quanto è
avvenuto qui. Noi non avevamo modelli di riferimento loro si.
Ma cosa vuole il cliente? Questa è la domanda che il processo deve porsi. Proviamo a
rispondere in veste di consumatori. Cosa vogliamo da un prodotto o servizio? Io risponderei
così:
a) Usabilità - Utilità
i. Le caratteristiche di un prodotto devono tener conto del concetto di facilità d’uso
e utilità pratica. E’ pur vero che il mercato offre anche prodotti di scarso o
inesistente uso pratico o di difficile utilizzazione, ma solitamente sono legati alla
moda, hanno periodi di utilizzazione brevi e il loro valore è soprattutto in termini
di immagine. Un prodotto progettato senza tener conto di usabilità e utilità non
può far parte di un programma di vendita di lungo periodo, quindi in termini
produttivi è un elemento altamente destabilizzante, nel caso si debba realizzare
varrebbe la pena esternalizzarlo.
b) Disponibilità
i. Il consumatore non è disposto ad aspettare. Quindi il prodotto deve essere
sempre disponibile, ma il magazzino costa e bisogna ridurre la sua incidenza.
Come fare? La risposta è produrlo quando serve e nella quantità che serve. Ma ci
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scontriamo con alcune difficoltà, alcune oggettive altre soggettive. Quelle
oggettive sono legate ai tempi necessari alla produzione e distribuzione del
prodotto, e che non trovano soluzione nella tecnologia o nell’organizzazione.
Quelle soggettive trovano benefici in una diversa organizzazione del processo e/o
in un suo miglioramento in termini tecnologici. Al processo è richiesta:
♦ Una programmazione dinamica, aggiornata sulle richieste dei
clienti, sulla disponibilità di risorse, siano esse esterne (materie prime,
terzisti, fornitori di servizi), che interne ( disponibilità degli impianti /
macchinari, spazi e del personale), sull’efficienza ed efficacia dei sistemi
di produzione e manutenzione.
♦ Una produzione su commessa in cui flessibilità, attenzione, e
velocità sono i punti di caratterizzazione. La produzione a piccoli lotti può
essere gestita attraverso:
1. un parco macchine limitato, sul quale gli interventi per la messa a
punto devono essere veloci. L’incidenza del personale è alta
2. un parco macchine ampio, che permetta di effettuare gli interventi
di messa a punto sulle macchine ferme. L’incidenza degli
immobilizzi è rilevante
3. l’esternalizzazione; per mantenere livelli di risposta accettabili si è
obbligati ad uno stretto coinvolgimento del fornitore/terzista,
coinvolgimento che ha un costo, che può essere dato da un
volume di prodotto adeguato o un prezzo d’acquisto maggiore.
♦ Una manutenzione programmata, capace di intervenire
velocemente efficientemente ed efficacemente. Le tecniche di
manutenzione preventiva sono un valido aiuto alla diminuzione dei fermi
non programmati.
♦ Una politica di acquisti attenta, capace di fare proposte in termini
di materiali e di coinvolgimento del fornitore/terzista sulle questioni
riguardanti la qualità e il prezzo di quanto acquistato.
♦ Una logistica che prediliga la linearità delle operazioni, poche chiare
e rapide. Sistemi di distribuzione affidabili e idonei al canale prescelto;
attività di magazzino che non siano il frutto di azioni casuali, ma che
tenendo conto degli spazi disponibili, evitino errori legati a una irrazionale
gestione delle superfici o ad un flusso dei materiali e merci caotico e
illeggibile.
♦ Un Marketing e Commerciale capaci di dialogare con il cliente,
attraverso una comunicazione chiara e corretta, che non venda ciò che
non è possibile, che non alimenti aspettative che verranno disattese e che
sia elemento di mediazione tra ciò che il mercato chiede e ciò che il
sistema è realmente in grado di dare. L’acquisizione delle informazioni
deve essere puntuale chiara e verificata.
c) Economicità
i. Intesa come miglior rapporto qualità prezzo. In un mercato che vede sempre più
ridursi il potere di acquisto del consumatore, la partita si gioca su questo fattore.
Non più il consumo spasmodico, fatto di sola immagine, dove la qualità è una
caratteristica che, seppur gradita, ha un aspetto secondario rispetto allo status
che può generare una marca o il seguire la moda. Oggi la qualità è intesa come
rispondenza alle aspettative complessive del consumatore, in cui si ritrovano
caratteristiche quali: immagine, piacevolezza, gusto, durata, tipologia dei
materiali utilizzati, usabilità, utilità, luoghi e metodi di produzione. Questa qualità
è messa in relazione al valore di ciò che viene acquistato, e quando c’è
corrispondenza tra valore proposto e percepito, ci sono buone probabilità che
venga effettuato l’acquisto. La risposta del processo deve considerare:
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♦ I Costi complessivi dell’intero ciclo; Il fattore che concorre
maggiormente a generare costi inutili, è la mancanza di comunicazione.
Una comunicazione fatta di informazioni commerciali, tecniche, gestionali,
che permettono di conoscere, risolvere, motivare, coinvolgere, aggregare
e che incide sullo spreco di tempo, di materiali, di denaro e di
professionalità.
1. spreco di tempo; tempi di attesa, tempi di trasporto e
movimentazione, tempi di inutilizzo dei macchinari/impianti, tempi
di inutilizzo del personale, tempi di svolgimento delle attività
2. spreco di materiali; difettosità dei materiali e prodotti,
sovrapproduzioni, uso improprio dei materiali, uso di surplus di
materiali
3. spreco di denaro; acquisti errati, investimenti errati, gestione non
corretta delle scorte, gestione non corretta degli spazi
4. spreco di professionalità; Questa voce ha due risvolti uno è il
mancato utilizzo al meglio della risorsa umana, in relazione alle
sue potenzialità e l’altro è la generazione di frustrazioni
nell’individuo che lo porta a estraniarsi dal sistema, con
conseguente diminuzione di attenzione e partecipazione allo
sviluppo e ottimizzazione del sistema azienda.
♦ Qualità di quanto offerto e la sua rispondenza alle aspettative.
Qualità e controllo, sono attività che devono far parte integrante della
cultura di ogni singolo individuo, sia che operi nel e con il sistema. Pur
essendo indiscutibile la necessità di un organo di controllo, questo non
deve esimere il singolo ad operare in qualità e in regime di autocontrollo.
Quanto più il sistema riesce ad applicare questo principio, tanto più e
facile offrire al mercato un prodotto che, a parità di costi, possiede una
qualità superiore rispetto allo standard di mercato. Questo aspetto incide
positivamente sia sull’economicità del sistema, sia sul processo di
acquisto del cliente (qualità percepita).
d) Personalizzazione
i. Il consumatore è alla ricerca di prodotti e servizi che soddisfino le sue necessità.
Ma cosa vuol dire dare seguito a queste richieste? Significa implementare un
sistema capace di adattarsi ai mutamenti, consapevole che non esiste un
prodotto standard, ma esiste un prodotto per ogni cliente. Il cliente/utente
risulterà più o meno disposto ad accettare un prodotto/servizio, in relazione a:
importanza che attribuisce al bisogno, che il sistema vuole soddisfare e alla
rispondenza alle sue aspettative. Elementi, questi, del tutto personali anche se,
in alcuni casi, risultano mediati dall’appartenenza o desiderio di appartenere a
gruppi (aggregazioni) presi a riferimento. Quindi è la personalizzazione,
l’elemento di differenziazione del prodotto/servizio offerto. Il sistema risponde, a
questa aspettativa, con la flessibilità e la capacità di adattamento alle richieste
del mercato di riferimento. Un sistema così organizzato presenta valori di
investimento e costi di gestione, sicuramente maggiori rispetto a quello che si
basa sulla standardizzazione e risulta maggiormente soggetto al rischio di
sprechi.
e) Durata – affidabilità
i. Non è più il tempo dell’usa e getta, il cliente durante il suo processo di acquisto
valuta, in relazione al valore del bene/servizio richiesto, la durata e affidabilità di
quanto va ad acquistare. Questi elementi incidono sulla reputazione del sistema
azienda e quindi devono essere tenuti in debita considerazione. Durata vuol dire
realizzare un prodotto che, nel soddisfare il bisogno, mantenga il più a lungo
possibile la sua funzione. Il concetto di “più a lungo possibile” è legato alla
percezione del valore che il cliente attribuisce al prodotto e non già alla
valutazione del costo da parte dell’azienda. Stesso discorso vale per l’affidabilità,
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la sua valutazione è soggettiva ed è influenzata dalla comunicazione; se
mantengo ciò che dico sono affidabile, quindi produrre o fornire un
prodotto/servizio rispondente a ciò che comunico. In sostanza essere affidabile è
il primo passo verso la fidelizzazione, lavorare per mantenere un cliente significa
non deluderne le aspettative e nel caso si sbagli accettarne le critiche,
utilizzandole quali momenti di miglioramento del sistema medesimo.
Possiamo dire che il processo, in versione classica, non è in grado di rispondere adeguatamente
a queste esigenze in quanto le regole, con cui vuole giocare la partita, sono diverse da quelle
imposte dal nuovo regolamento. Dato per scontato che è richiesto un cambiamento radicale di
mentalità, proviamo a sintetizzarne le linee guida.
Obiettivo:
Massima remunerazione del capitale investito attraverso la Soddisfazione del Cliente
Presupposti:
1. Conoscenza delle aspettative del cliente in relazione al mercato di riferimento
2. Riduzione dei tempi necessari alla processazione delle richieste del cliente
3. Acquisizione delle informazioni in modo chiaro e puntuale
4. Velocità nell’elaborazione e distribuzione delle informazioni acquisite
5. Dinamicità di programmazione (continua verifica tra richieste e disposizioni e velocità
nella ripianificazione)
6. Gestione della produzione basata su flessibilità, adattabilità, efficienza, autocontrollo.
7. Gestione della manutenzione secondo i principi della manutenzione preventiva
8. Sistema di controllo che prediliga l’atteggiamento consulenziale all’atteggiamento
inquisitorio, promuovendo l’autocontrollo.
9. Attività di ricerca e analisi dei tempi morti e loro riduzione
10. Elevazione degli standard qualitativi finalizzati alla riduzione degli sprechi
11. Attenta e puntuale gestione delle risorse
12. Coinvolgimento del personale affinché contribuisca all’implementazione e al buon esito
delle azioni sopra esposte
Mezzi:
1. Investimenti in automazione; macchine e impianti di processo, sistemi di controllo e di
gestione, in relazione al mercato di riferimento e quindi alle sue aspettative.
2. Investimenti in formazione e comunicazione; la conoscenza determina l’efficacia delle
azioni, la cultura l’efficienza del sistema, entrambe concorrono alla motivazione del
personale.
3. Leadership; questo aspetto incide sulla gestione dei rapporti interpersonali e
interfunzionali. Una buona leadership permette di raggiungere obiettivi anche di alto
profilo, in quanto lavora sull’emulazione e il senso di appartenenza. Permette di
risolvere, attraverso l’autorevolezza, i conflitti che si possono generare sia tra il
personale che tra il personale e l’azienda.
Ma tutto questo è sufficiente per raggiungere l’obiettivo finale? No! Il consumatore vuole altro,
vuole essere parte integrante del sistema, vuole sentirsi coinvolto e partecipe delle scelte che il
produttore o fornitore effettua, quando si presenta sul mercato. Quindi: “Comunicazione” –
“Interazione” – “Coinvolgimento”, con chi permette all’azienda di vivere e prosperare.
La Comunicazione
Comunicare è importante per migliorare l’opinione che il cliente ha del sistema azienda. Fagli
conoscere chi siamo, cosa facciamo, come lo facciamo, se siamo in grado di soddisfare le sue
aspettative e fino a che punto; questo incide, in modo determinante, sul processo di
fidelizzazione del cliente. Ma perché lavorare sulla fidelizzazione? Semplice! perché un cliente
“fedele” risulta meglio predisposto ad accettare compromessi, sia sui tempi di risposta che di
corrispondenza alle aspettative, almeno negli aspetti meno rilevanti, compromessi che
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sicuramente vanno a beneficio del sistema azienda. Conquistarsi la fiducia del cliente è un
processo che paga, sia in termini di fatturato che di ottimizzazione del processo.
Conclusioni
Non si può parlare di produzione senza sprechi, senza prendere in considerazione l’intero
sistema aziendale. Quindi non una gestione per funzioni, ma una gestione del processo tout
court, fondata sulla condivisione delle informazioni e delle problematiche, in cui sia bandita la
contrapposizione e l’antagonismo tra le funzioni. Il risparmio di risorse è il risultato non di
un’azione di controllo eseguita in modo impersonale e indiretto, ma frutto di un’azione di
autocontrollo operata da ogni singolo componente il sistema aziendale, sul proprio lavoro.
Autocontrollo che trova la sua alimentazione in un reale coinvolgimento del personale,
attraverso una politica che, grazie alla comunicazione, motivi e generi senso di appartenenza
nelle maestranze, che faciliti l’assunzione di responsabilità e alimenti il circo virtuoso del
miglioramento continuo.
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