Conjunto de análises, sugestões e conclusões extraído do encontro de Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local – o papel das empresas, realizado pela FDC na Unidade São Paulo.

1. CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada
ANÁLISE SETORIAL
Organizações da Iniciativa Privada e a Governança
Social Integrada
Cláudio Boechat
Janeiro de 2014

2. 2
1. INTRODUÇÃO
O Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral convidou gestores de
empresas e organizações que representam papéis importantes na discussão sobre
Governança no Brasil para o encontro Governança Social Integrada e o
Desenvolvimento Local – o papel das empresas, realizado na Unidade São Paulo da
FDC, em 25/06/2013. O evento teve a assinatura do Centro de Referência em
Governança Social Integrada e do Centro de Referência em Gestão Responsável para
a Sustentabilidade. No encontro, foram abordados aspectos da GSI a partir do ponto
de vista das empresas.
Este documento emoldura um conjunto de análises, sugestões e conclusões extraído
do Encontro.
2. EMPRESAS E O MODELO CONCEITUAL DA GOVERNANÇA SOCIAL INTEGRADA
O Centro de Referência em Governança Social Integrada adotou uma plataforma
conceitual como base para a geração de conhecimento sobre o tema da GSI,
representada na FIGURA 1.
Figura 1 – Plataforma da GSI
Esse modelo clássico de “ecossistema social” divide as organizações em 1o
, 2o
e 3o
setores, e trata especialmente das relações entre elas e da relação entre cada um dos
setores com a comunidade – que pode ser desde a pequena comunidade no entorno
de uma operação da empresa até a sociedade de um determinado país.

3. 3
A governança realizada dentro de cada um desses setores tem lógicas, dinâmicas e
ferramentas diferentes. A Governança Social Integrada (GSI) cuida da forma como
essas lógicas, dinâmicas e ferramentas diferentes dialogam, se relacionam para lidar
com uma complexidade obrigatoriamente grande (Figura 2), e como esse
relacionamento pode se articular em torno de uma ideia de desenvolvimento local
sustentável.
Figura 2 – Complexidade a gerenciar com a GSI
A primeira pergunta a ser feita, do ponto de vista empresarial é: “como se mobiliza
uma empresa para a GSI?”. A mesma pergunta pode ser feita a respeito dos outros
atores: “como se mobilizam os outros setores para a GSI?”. Afinal, nenhuma empresa
quer, ou pode, assumir toda a responsabilidade de lidar sozinha com a promoção do
desenvolvimento das comunidades com as quais se relaciona. Quanto mais
articulações houver e quanto mais avançado for o estágio de evolução desse
relacionamento com outros atores – governos, ONGs, associações comunitárias etc –
maior o poder de contribuir para o desenvolvimento local.
Por isto, é importante que, na estratégia para o relacionamento de empresas e
comunidades, se tenha clareza sobre em que estágio evolutivo se encontram os
elementos da GSI, para cada um dos três setores e para cada um dos caminhos de
relacionamento entre eles. Como se caracterizam os estágios evolutivos e onde se
encontra a empresa nessa evolução são abordagens chave do tema.

4. 4
3. BENEFÍCIOS DA GSI PARA AS EMPRESAS
Partindo de reflexões coletivas realizadas no Encontro, identificou-se uma versão do
imaginário presente no mundo empresarial sobre quais benefícios seriam auferidos
pelas empresas caso a GSI fosse perfeita. Os pontos mais debatidos foram:
Benefícios para
as empresas
Aspectos
Melhores
condições
operacionais
Compartilhamento de projetos e expertises com a comunidade e com os outros
setores
Atração e retenção de talentos que possuem uma identificação positiva com a
empresa e têm orgulho do seu trabalho
Melhor capacitação de funcionários e consequente diminuição de erros e
perdas
Desenvolvimento de fornecedores locais, reduzindo os custos e a dependência
de logística
Novas fontes de
receita
Inovações colaborativas que podem contribuir para o aumento de produtos
oferecidos e serviços prestados
Reputação e
imagem
Ser uma empresa admirada pelo impacto positivo no desenvolvimento local
Ter mídia espontânea sobre as atividades da empresa que impactam o
desenvolvimento local, aumentando a visibilidade também para seu core
business
Deixar um legado positivo na comunidade
Melhores
relações com
stakeholders
Resolução de conflitos entre empresa, comunidade e demais stakeholders, que
podem prejudicar o andamento de projetos (como interdição do acesso a obras
ou fábricas, por exemplo)
Estabelecimento de relações de confiança com vários atores
Redução da dependência da comunidade frente a ações filantrópicas da
empresa
Agilização das interações com prefeituras e instituições governamentais por
meio de uma agenda compartilhada
Compreensão mútua de papéis e interesses, que ajuda a criar uma visão
colaborativa do desenvolvimento desejado
4. PRIMEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: RELAÇÕES ENTRE OS ATORES
Um relato de casos da Fibria, pelo dr. José Luciano Penido (Anexo), inspirou uma
atividade coletiva que tratou da complexidade presente nas relações entre a empresa
e os demais atores: os graus evolutivos e os fatores de sucesso e de fracasso. A
seguir, uma análise do que se percebeu na produção registrada da atividade.

5. 5
4.1 Relações entre empresas e governos
4.1.1 Estágios evolutivos
O quadro a seguir é o registro das quatro proposições elaboradas pelos grupos.
Grupos Graus Evolutivos Linhas de pensamento
Grupo 1
1. Dependência
2. Parceria
3. Co-Responsabilidade
Natureza da relação
Grupo 2
1. Compliance
2. Interesses estratégicos
3. Parcerias
Motivação
Grupo 3
1. Atendimento legal
2. Diálogo
3. Participação social / construção
coletiva (processos participativos)
Motivação -> modus
operandi
Grupo 4
1. Sobreposição de papeis
2. Pacto de Interesses
3. Gestão Colaborativa
Identidade -> modus
operandi
Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.
Estágio Identidade Motivação
Natureza da
relação
Modus operandi
1
Superposição de
papeis, uma parte
assumindo papeis da
outra, ou as duas
partes realizando
simultaneamente
alguns papeis
Atendimento aos
aspectos legais da
relação
Dependência
mútua ou de uma
parte em relação
à outra
2
Interesses
estratégicos de cada
parte
Parcerias
Diálogo, pacto de
interesses
3
Co-responsabilidade
pelo
desenvolvimento
local
Participação
social, construção
coletiva
Gestão colaborativa,
processos
participativos

6. 6
4.1.2 Fatores de sucesso
O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
 Parcerias Público-Privadas
 Interação colaborativa
 Propósito e intenção comuns
 Metas claras
 Planos estratégicos
 Transparência
Grupo 2
 Transparência
 Objetivos Comuns
 Diálogo
 Relação ganha-ganha
Grupo 3
 Envolvimento da liderança
 Transparência
 Continuidade das propostas de governo
Grupo 4
 Diálogos
 Flexibilidade
 Autocrítica
 Integração de todos os níveis de governo
 União poder-privado
 Peso institucional
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação
de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos
espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Nas Empresas Nos Governos
Nas Empresas e nos
Governos
Nas relações
---- Integração de todos os
níveis
Continuidade das
propostas
Flexibilidade
Autocrítica
Transparência
Uso do peso
institucional
Envolvimento da
liderança
Planos estratégicos
Metas claras
Parcerias Público-
Privadas
Interação colaborativa
Transparência
Relação ganha-ganha
Propósito, objetivos e
intenção comuns
Transparência
Diálogos

7. 7
Não foi possível identificar um fator de sucesso que deveria estar presente
exclusivamente nas empresas.
4.1.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1
 Legislação falha e fraca
 Corrupção
 Alternância de poder / mudança de governo
 Pessoas desqualificadas
Grupo 2
 Corrupção
 Submissão
 Quebra de confiança
Grupo 3
 Questões políticas
 Trocas de partido (descontinuidade)
Grupo 4
 Subestimar o poder público – visão de
corrupção
 Prevalência de interesses
 Burocracia
 Troca de papéis
Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela unificação
de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos
espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Fracasso
Nas Empresas Nos Governos
Nas Empresas e nos
Governos
Nas relações
Subestimar o poder
público, com uma visão
contaminada pela
prevenção da
corrupção
Legislação falha e fraca
Alternância de poder
nas mudanças de
governo
Questões políticas e
partidárias
Corrupção
Quebra de confiança
Pessoas
desqualificadas
Burocracia
Submissão
Prevalência de
interesses de qualquer
das partes
Troca de papeis entre
os atores

8. 8
4.2 Relações entre Empresas e Organizações da Sociedade Civil
Três grupos produziram propostas para estas relações.
4.2.1 Estágios evolutivos
O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos.
Grupos Estágios Linhas de Pensamento
Grupo 1
1. Conflito
2. Inter-dependência
3. Trabalho em rede
Natureza -> modus operandi
Grupo 3
1. Conflitos / Afastamento
2. Demanda de recursos / diálogo
3. Participação / parcerias
Natureza -> modus operandi
Grupo 4
1. Ignorância, rejeição, imposição
2. Diálogos dirigidos para públicos
de interesse
3. Alianças / Interesses em comum
/ interdependência
Natureza -> modus operandi
Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas e governos,
cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.
Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi
1
Conflitos
Ignorância
Rejeição
Imposição
Afastamento
2
Demanda de
recursos pela OSC
Diálogos dirigidos
para públicos de
interesse
3
Interesses em
comum
Interdependência
Participação
Parcerias
Alianças
Trabalho em rede

9. 9
4.2.2 Fatores de sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
 Diálogo
 Inclusão
 Transparência
 Respeito
 Compartilhamento de propósitos
Grupo 3
 Mudança de postura da alta direção
 Alinhamento dos objetivos
 Parcerias Estratégicas
 Quebra de paradigmas
Grupo 4
 Diálogo que leva a diagnósticos
participativos
 Utilização do poder de mobilização
(estratégia de saída)
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação
de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos
espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Nas Empresas
Nas Organizações da
Sociedade Civil
Nas Empresas e nos
Organizações da
Sociedade Civil
Nas relações
Mudança de postura
da alta direção frente
às OSC
Ter estratégia de saída
quando do término de
projetos
---- Transparência
Quebra de paradigmas
Utilização do poder de
mobilização
Diálogo
Diagnósticos
participativos
Inclusão
Respeito
Compartilhamento de
propósitos
Alinhamento dos
objetivos
Parcerias estratégicas
Não foi possível identificar um fator de sucesso presente exclusivamente nas
organizações da sociedade civil.

10. 10
4.2.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1  Radicalismo (por parte da OSC ou da empresa)
Grupo 3  Insistir nos interesses próprios
Grupo 4
 Falta de clareza de papeis
 Comunicação ineficiente
 Subestimar as fortalezas da sociedade civil
Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela
identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Fracasso
Nas Empresas
Nas Organizações da
Sociedade Civil
Nas Empresas e nos
Governos
Nas relações
Subestimar as
fortalezas da sociedade
civil
---- Radicalismo
Insistir nos interesses
próprios
Falta de clareza de
papeis
Comunicação
ineficiente
Não foi possível identificar um fator de fracasso presente exclusivamente nas
organizações da sociedade civil.
4.3 Relações entre Empresas e Comunidades
Somente 2 grupos produziram propostas para estas relações.
4.3.1 Estágios evolutivos
4.3.2
O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos.
Grupos Estágios Linhas de Pensamento
Grupo 3
1. Conflito
2. Demanda de recursos / diálogo
3. Participação / Consulta
Natureza -> modus operandi
Grupo 4
1. Inexistente
2. Informativo
3. Consultivo / Participativo
Natureza -> modus operandi
Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas, governos e
organizações da sociedade civil, cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes
para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos
diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro.

11. 11
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização consistente de todos os estágios.
Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi
1
Inexistente ou
conflituosa
Demanda de
recursos pela
comunidade
2 Informativa Diálogo
3
Interesses em
comum
Consultiva
Participativa
4.3.3 Fatores de sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 3  Conhecimento da comunidade
Grupo 4  Canal efetivo de comunicação estabelecido
Uma racionalização dos dois fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela
identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Nas Empresas
Nas Organizações da
Sociedade Civil
Nas Empresas e nos
Organizações da
Sociedade Civil
Nas relações
Conhecimento da
comunidade
---- ----
Canal efetivo de
comunicação
estabelecido
4.3.4 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 3
 Resolução de problemas (apagar incêndios)
 Posicionamento
Grupo 4
 Ausência de liderança e interlocutores
 Ações de curto prazo ou pontuais
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela
identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.

12. 12
Consolidação dos Fatores de Fracasso
Nas Empresas
Nas Organizações da
Sociedade Civil
Nas Empresas e nos
Governos
Nas relações
---- ----
Resolução de
problemas – “apagar
incêndios”
Ações de curto prazo
ou pontuais
Ausência de liderança
Ausência de
interlocutores
5. SEGUNDA CAMADA DE COMPLEXIDADE: GESTÃO DOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
O caso apresentado pela CCR deu, mais uma vez, subsídios para que grupos de
trabalho desenvolvessem uma atividade sobre a segunda camada de complexidade: a
gestão. Em cada uma das relações entre empresa e demais atores, discutiram e
listaram os processos críticos de gestão nas empresas, bem como os fatores de
sucesso e de fracasso na gestão das empresas e dos outros setores.
5.1 Relações com governos
5.1.1 Processos críticos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Processos críticos
Grupo 1
1. Mudança de governo
2. Monitoramento de Indicadores dos municípios
3. Choque de Cultura / Gestão
Grupo 3
1. Mudança dos governos
2. Choque com o legislativo/vereadores
3. Alinhamento dos objetivos (propostas)
Grupo 4
1. Diagnóstico / clareza
2. Gestão compartilhada
3. Avaliação de alinhamentos
“Mudança de governo” e “choque com o legislativo/vereadores” não são processos
de gestão organizacional, apesar de serem situações críticas nas relações entre
empresas e governos.
Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.

13. 13
Consolidação de Processos Críticos
Monitoramento de Indicadores dos municípios.
Gestão de culturas, especialmente nos aspectos causadores de conflitos entre empresas
e poder público.
Alinhamento dos objetivos e de propostas entre empresas e governos. Avaliação
constante do alinhamento.
Diagnóstico da comunidade com conteúdo esclarecedor da real situação de seu
desenvolvimento.
Gestão compartilhada de projetos.
5.1.2 Fatores de sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
 Blindagem
 Legitimação do programa pela comunidade
 Descentralização dos processos
 Envolvimento de técnicos
Grupo 3
 Continuidade dos projetos
 Contrapartida do governo
Grupo 4
 Base conceitual da coerência do projeto
 Identidade e integração das partes junto ao
processo
 Ferramentas de gestão
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela consolidação de seu
sentido, resultou no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Legitimação dos programas e projetos pela comunidade.
Ancoragem dos projetos na comunidade. Estabelecimento de identificação
e integração das partes envolvidas ou afetadas.
Fortalecimento dos aspectos técnico-conceituais, envolvendo técnicos e
estabelecendo base conceitual que garanta coerência do projeto.
Obtenção de contrapartida do governo.
Blindagem dos projetos de desenvolvimento local, para evitar
descontinuidades decorrentes de mudanças nos governos.
Descentralização dos processos.
Uso de ferramentas de gestão consistentes e de amplo conhecimento.

14. 14
5.1.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1
 Rompimento dos processos
 Utilização inadequada (autopromoção)
Grupo 4
 Assistencialismo
 Visão de curto prazo
 Conflitos de interesses: pessoais e partidários
 Disputa por poder
De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das
relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da
finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos
aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido,
resultou no quadro abaixo.
Consolidação de Fatores de Fracasso
Interrupção dos processos gerenciais, como consequência de
descontinuidades nos governos ou na gestão da empresa.
Processos concebidos a partir de visão de curto prazo.
5.2 Relações com organizações da sociedade civil
5.2.1 Processos empresariais críticos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Processos Críticos
Grupo 1
 Foco na visão de negócio (prevalecer)
 Crise de identidade do papel das ONGs
 Choque de cultura
Grupo 3
 Consolidação / inclusão da Sociedade Civil Organizada
 Legitimidade
 Alinhamento dos objetivos (confiança)
Grupo 4
 Mapeamento das forças
 Modelo de governança
 Ferramenta formal de diálogos
A maior parte das proposições não trata de processos de gestão, apesar de abordar
alguns de seus aspectos importantes.
Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.

15. 15
Consolidação de Processos Críticos
Mapeamento das forças.
Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a
inclusão das organizações da sociedade civil, obtenha legitimidade junto à comunidade e
a confiança dos demais envolvidos.
Ferramentas formais de gestão de diálogos.
5.2.2 Fatores de sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
 Abertura para mudança de estratégia (adaptação)
 Mediação do diálogo
Grupo 4
 Construção participativa
 Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator
 Estabelecimento de regras claras
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de
seu sentido, resultou no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator.
Construção participativa dos projetos, desde seu nascimento.
Abertura para mudança de estratégia no percurso, repercutindo
necessariamente em adaptações nos processos de gestão.
Mediação dos diálogos.
5.2.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1  Reação adversa
Grupo 3  Modos de agir diferentes / contraditórios
Grupo 4
 Sobreposição de papéis (empresa X governo)
 Não apropriação pela sociedade dos pleitos do
projeto
De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das
relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da
finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos

16. 16
aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido,
resultou no quadro abaixo.
Consolidação de Fatores de Fracasso
Contradição e incompatibilidade entre processos de gestão das partes.
Indefinição de responsabilidades na gestão de interfaces entre processos de
gestão das partes envolvidas.
5.3 Relações com comunidades
5.3.1 Processos críticos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Processos Críticos
Grupo 1  Ritmo / Materialidade
Grupo 2
 Diálogo / Gestão de Relacionamento
 Mapeamento (diagnóstico)
 Foco das ações / Monitoramento / Empoderamento da comunidade
Grupo 3
 Representatividade
 Relação de confiança
 Alinhamento dos objetivos
Grupo 4
 Mapeamento das forças
 Definição do representante local (empresa)
 Comunicação com a comunidade (nos dois caminhos)
Algumas proposições não tratam de processos de gestão, apesar de abordar alguns
de seus aspectos importantes. “Ritmo” e “relação de confiança”, por exemplo, são
condições para a gestão.
Uma consolidação dos trabalhos dos quatro grupos pode ser vista no quadro a seguir.
Consolidação de Processos Críticos
Estudo de materialidade das questões envolvidas no desenvolvimento local.
Diagnóstico do desenvolvimento local, com mapeamento das forças envolvidas.
Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a
representatividade da comunidade e da empresa, e a confiança de todos os envolvidos.
Planejamento de ações com foco claro e sem dispersão.
Monitoramento permanente dos projetos.
Ferramentas formais de gestão de diálogos.
Comunicação empresa <-> comunidade

17. 17
5.3.2 Fatores de Sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
 Empoderamento
 Legitimidade
 Humildade
 Investir em capacitações
Grupo 2
 Qualificação da comunidade e do governo
 Ter indicadores e metas
 Conhecimento técnico
 Identificação das lideranças
 Boas parcerias
Grupo 3  Diálogo aberto
Grupo 4
 Relacionamento de confiança sem arrogância /
humildade, sensibilidade, empatia
 Objetivos coerentes com necessidades mútuas
 Sensibilização e envolvimento de colaboradores
(voluntários)
Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de
seu sentido, resultou no quadro abaixo.
Consolidação dos Fatores de Sucesso
Garantia da legitimidade dos representantes dos envolvidos, e dos pleitos
tratados.
Investimento na qualificação da comunidade e do governo.
Ter indicadores e metas, baseados em conhecimento técnico.
Identificação e empoderamento das lideranças.
Boas parcerias.
Diálogo aberto.
Relacionamento de confiança sem arrogância, com humildade,
sensibilidade e empatia.
Objetivos coerentes com necessidades mútuas.
Sensibilização e envolvimento de colaboradores da empresa, com base no
voluntariado.

18. 18
5.3.3 Fatores de Fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1
 Falar em linguagem muito empresarial
 Arrogância
Grupo 2
 Falta de coerência nas ações
 Procrastinação
 Arrogância / Autossuficiência
 Falta de transparência
 Falta de recursos
Grupo 3  Conflitos
Grupo 4  Distanciamento da comunidade (falha na comunicação)
Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos aspectos de gestão
organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro
abaixo.
Consolidação de Fatores de Fracasso
Uso de linguagem muito empresarial.
Arrogância e autossuficiência, por parte da empresa, tanto na interpretação
dos fatos e características da comunidade, quanto na definição de ações e
nos contatos com representantes.
Falta de coerência nas ações empresariais.
Procrastinação de definições, monitoramento e ações preventivas e
corretivas.
Falta de transparência.
Falta de obtenção e alocação adequada de recursos.
Conflitos mal gerenciados.
Distanciamento da comunidade resultante de falhas na comunicação.
6. TERCEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: LIDERANÇA NAS EMPRESAS E NOS
DEMAIS ATORES
A apresentação do caso da CCR, tratando do Projeto Estrada Sustentável (ver Anexo)
inspirou os grupos a debaterem sobre a camada de complexidade da Liderança: em
cada um dos setores, quais são e o que caracteriza os estágios evolutivos da
liderança; quais são os requisitos, internos e externos às organizações, para essa
evolução?

19. 19
6.1 Liderança nas empresas
6.1.1 Estágios evolutivos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Grupo 1
1. Reativo
2. Consciente
3. Engajado
Postura
Grupo 2
1. Autoritária
2. Articuladora
3. Inspiradora (compartilha) / Participativa
(pela causa)
Comportamento
Grupo 3
1. Preocupação interna
2. Preocupação externa com os interesses
internos
3. Busca o desenvolvimento local – visão
holística
Motivação
Grupo 4
1. Fechada, hierárquica, vertical
2. Consciência dos demais atores e papéis
3. Liderança compartilhada
Comportamento, motivação
Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.
Estágio Comportamento Motivação Postura
1
Autoritário, fechado,
hierárquico, vertical.
Preocupação interna à sua
empresa.
Reativo.
2
Articulador, inclui
conscientemente os
demais atores e papeis.
Preocupação externa com
os interesses internos.
Consciente.
3
Liderança compartilhada,
promove a participação.
Busca o desenvolvimento
local, com visão holística.
Comprometimento com
uma causa.
Engajado, inspirador.

20. 20
6.1.2 Requisitos internos à organização para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos Internos à Organização
Grupo 1
 Empatia
 Visão sistêmica
 Trazer o tema para a discussão
Grupo 2
 Aberta ao diálogo
 Visão sistêmica
 Foco em resultados
 Aprendizagem contínua
 Líderes preparados
Grupo 3
 Liberdade para atuação
 Entendimento da responsabilidade da empresa no todo
Grupo 4
 Autocrítica, autoconhecimento
 Consciência dos riscos
 Mudança no modelo organizacional
 Engajamento dos colaboradores
 Capacitação dos líderes
Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do
líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos
requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
Consolidação dos Requisitos internos à Organização
Gestão inspirada por visão sistêmica.
Discussão estratégica e operacional dos temas do desenvolvimento local.
Abertura para o diálogo com as partes interessadas.
Foco em resultados para o negócio e também para o desenvolvimento local.
Líderes capacitados por processo de aprendizagem contínua.
Liberdade para atuação.
Modelo organizacional flexível e adaptável às mudanças no ambiente.
Engajamento dos colaboradores.

21. 21
6.1.3 Requisitos externos à organização
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos externos à organização
Grupo 1
 Canais de interação, ouvidoria + fóruns
 Plataformas e modelos externos / TED
Grupo 2  Fóruns apropriados
Grupo 3  Abertura para atuação
Grupo 4
 Consciência dos riscos
 Demandas da sociedade
 Competitividade
 Fatores legais
A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
Consolidação dos Requisitos Externos à Organização
Canais de interação institucionalizados, conectados internamente à empresa (por
exemplo, ouvidoria) e externamente a fóruns apropriados.
Plataformas e modelos externos (por exemplo, TED) para exercício e inspiração.
Abertura e receptividade para atuação externa do líder empresarial.
Demandas da sociedade bem identificadas e interpretadas à luz dos interesses da
empresa.
Fatores legais, condicionantes do comportamento do líder empresarial e determinantes
dos limites e responsabilidades da empresa, estimulantes e inspirados pela ética do
desenvolvimento local.
6.2 Liderança nas organizações da sociedade civil
6.2.1 Estágios evolutivos
O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Grupo 1
1. Isolado / desorganizado
2. Realizador
3. Articulador / transformador
Postura
Grupo 3
1. Preocupação com a causa
2. Preocupação com a gestão
3. Preocupação com o todo
Motivação
Grupo 4
1. Atuação e visão isoladas, restritivas
2. Conexões com outras
sociedades/organizações
3. Trabalho em rede, visão sistêmica /
influencia políticas públicas
Comportamento

22. 22
Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.
Estágio Comportamento Motivação Postura
1
Atuação e visão isoladas,
restritivas.
Preocupação com a causa. Isolado, desorganizado.
2
Conexões com outras
sociedades e organizações.
Preocupação com a gestão. Realizador.
3
Trabalho em rede a partir
de visão sistêmica.
Influencia políticas
públicas.
Preocupação com o todo.
Articulador,
transformador.
6.2.2 Requisitos internos à organização para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos internos para a evolução
Grupo 4
 Melhoria contínua de sua organização
 Busca por auto-eficiência
 Ampliação da autonomia
 Legitimidade
A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a
seguir resultou da interpretação dela.
Consolidação dos Requisitos internos à Organização
Melhoria contínua da organização, em busca da eficiência e autossuficiência.
Espaço de autonomia bem delimitado e garantido.
Legitimidade da liderança na organização.

23. 23
6.2.3 Requisitos externos à organização para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos externos para a evolução
Grupo 4
 Captação de recursos
 Reconhecimento da comunidade
 Legitimidade
 Transparência
A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a
seguir resultou da interpretação dela.
Consolidação dos Requisitos Externos à Organização
Captação de recursos adequada ao fluxo de demanda.
Legitimidade calcada pelo reconhecimento da comunidade a sua atuação e a de sua
organização.
Transparência provida por comunicação clara, permanente e significativa.
6.3 Lideranças governamentais
6.3.1 Estágios evolutivos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Grupo 1
1. Oportunista
2. Consciente
3. Transformador
Comportamento
Grupo 3
1. Preocupado com sua imagem e do seu
partido
2. Preocupado com sua gestão (4 anos)
3. Estadista
Motivação
Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.

24. 24
Estágio Comportamento Motivação Postura
1
Preocupação com sua
imagem e do seu partido
Oportunista
2
Preocupação com sua
gestão (4 anos)
Consciente
3 Estadista Transformador
6.3.2 Requisitos internos à organização para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos internos à organização
Grupo 3  Desprendimento
Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos.
6.3.3 Requisitos externos à organização para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Requisitos externos à organização
Grupo 3  Abertura
Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos.
6.4 Lideranças comunitárias
6.4.1 Estágios evolutivos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento
Grupo 1
1. Dependente
2. Empoderado
3. Agente de transformação
Postura
Grupo 3
1. Não exerce a cidadania – ignorância
2. Cobrança de direitos
3. Participação social
Comportamento,
motivação
Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como
sugerido na coluna do quadro.

25. 25
Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a
caracterização completa de todos os estágios.
Estágio Comportamento Motivação Postura
1
Não exerce a cidadania,
por ignorância
Dependente
2 Cobrança de direitos Empoderado
3 Participação social Agente de transformação
6.4.2 Requisitos internos à comunidade para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores internos à Comunidade
Grupo 3
 Apoio
 “Poder”
 Instrumentos de participação
A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a
seguir resultou da interpretação dela.
Consolidação dos Requisitos Internos à Comunidade
Apoio dos membros e organizações da comunidade.
Delegação de poder a partir da representatividade legitimada.
Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes.
6.4.3 Requisitos externos à comunidade para a evolução
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores externos à Comunidade
Grupo 3
 Educação
 Instrumentos de participação
 Articulação
A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a
seguir resultou da interpretação dela.
Consolidação dos Requisitos Externos à Comunidade
Sistema educacional forte e eficaz.
Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes.
Fóruns e processos de articulação institucional.

26. 26
7. CONCLUSÕES
7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções
bastante representativas do pensamento predominante no mundo empresarial a
respeito da governança social integrada.
7.2 A despeito de falhas construtivas em pontos específicos da plataforma GSI,
provavelmente resultantes de comunicação pouco clara na condução das
atividades, os grupos constituídos durante o evento canalizaram conhecimento
que adiciona um grau de detalhamento muito rico a tal plataforma. O ponto
alcançado constitui material suficiente para prosseguimento no processo de
geração de conhecimento proposto no CRGSI.
7.3 O estágio alcançado no evento, aqui exposto, autoriza o uso do conhecimento
sistematizado nas etapas posteriores do plano de trabalhos do CRGSI.
REFERÊNCIA
Rennó, Luísa. Relatório do Encontro – Governança Social Integrada e o
Desenvolvimento Local: o papel das empresas. CRGSI, junho 2013.
Ficha Técnica
AUTOR: Cláudio Boechat
Belo Horizonte, janeiro de 2014
31 Páginas

27. 27
ANEXO – CASOS EMPRESARIAIS APRESENTADOS
A1. CASO FIBRIA – NEGÓCIOS FLORESTAIS RENOVÁVEIS COM LUCRO ADMIRÁVEL
José Luciano Penido, da Fibria, apresentou duas experiências vividas pela empresa
em que está claro o foco em melhoria de governança, planejamento e construção de
relacionamentos, numa indústria que lida com florestas, pessoas e todos os tipos de
instituição, em 250 municípios em seis estados brasileiros. Para todos os negócios
que desenvolve, a Fibria busca o lucro admirável, ou seja, aquele que é associado à
conservação ambiental, à inclusão social e à melhoria na qualidade de vida.
A experiência no Vale do Paraíba, região entre as mais ricas do país, é um exemplo de
parceria em prol da conservação ambiental. A iniciativa – que não é exclusivamente
da Fibria e sim uma construção coletiva de empresas, ONGs e governo – tem o
objetivo de ligar os remanescentes de floresta nativa da Serra do Mar com os da
Serra da Mantiqueira, criando corredores ecológicos onde animais podem passar,
carregando sementes e ajudando a proliferar a mata nativa de um lado e do outro.
Os corredores ecológicos são vitais para essas florestas estão separadas por estradas
– importantes corredores econômicos, como a Dutra – e permeadas por cidades. O
projeto Corredor Ecológico Vale do Paraíba é possível graças a um conjunto de
parcerias, conectadas por um trabalho de governança e de engajamento de cada uma
das instituições no seu papel, seja como conselho consultivo, conselho deliberativo
ou agente local.
A segunda experiência relatada acontece no sul da Bahia, na região denominada
Costa das Baleias, onde havia baixo desenvolvimento social ou econômico,
explicitado pela pobreza, violência e ocorrência de inúmeras atividades ilícitas. O
projeto, surgido de uma demanda do CODES – Conselho de Desenvolvimento
Econômico e Social da Bahia, reuniu entidades ambientais, sindicatos regionais,
empresários, prefeitos e secretários municipais para elaborar, construir e executar
um plano de desenvolvimento sustentável para o território: Visão Costa da Baleia
2023.

28. 28
Entre os objetivos do projeto estão o estabelecimento permanente de parcerias
entre o setor público e o privado em ações de melhoria das comunidades locais e a
criação de espaços sociais de diálogo para a solução de problemas e construção
compartilhada de possibilidades para o desenvolvimento local, dentro de eixos
estratégicos definidos: políticas sociais, educação, turismo, esporte e lazer,
infraestrutura, cultura e identidade, meio ambiente.
A articulação com os atores externos envolve Secretarias de Estado, Conselhos
Estaduais, Órgãos Estaduais e Federais. Segundo os gestores do projeto, “a estrutura
de gestão definida favorece os processos de cooperação. Porém, o êxito da
governança depende da habilidade estratégica dos atores participantes em manter
esse estado cooperativo num ambiente plural.”
A2. CASO ODEBRECHT AGROINDUSTRIAL – ENERGIA SOCIAL
Carla Pires apresentou o programa Energia Social, da Odebrecht Agroindustrial, braço
do Grupo Odebrecht focado em bioenergia, principalmente obtida com o plantio e
processamento da cana de açúcar em forma de etanol e bioeletricidade. Para a
empresa, sustentabilidade é o equilíbrio entre suas responsabilidades sociais,
ambientais e econômico-financeiras e o Energia Social é o seu programa de
desenvolvimento local, que atua nas três frentes para elevar a qualidade de vida dos
municípios onde a empresa tem atividades por meio de gestão participativa.
A gestão é dividida entre Conselhos Comunitários e Comissões Temáticas, cada um
composto por representantes do governo local, da Odebrecht Agroindustrial e da
sociedade civil do município. Todos os projetos dentro do programa – nas áreas de
cultura, saúde e segurança, preservação ambiental, educação e atividades produtivas

29. 29
são construídos em processos participativos, precisam ser autossustentáveis e ter
indicadores de gestão.
A empresa tem diversos retornos, tangíveis e intangíveis, com o programa. Para o
desenvolvimento das comunidades, como o fortalecimento da economia local e o
aumento da renda dos beneficiados, e para o seu negócio, como o acesso a
benefícios fiscais, parcerias com as prefeituras e maior fidelização de parceiros e
fornecedores.
A3. CASO CCR – ESTRADA SUSTENTÁVEL
O projeto Estrada Sustentável, apresentado por Armando Betta, da Ernst & Young,
considera as estradas brasileiras como importantes vetores capazes de engajar
públicos de interesse bem diversos, conectados pela rodovia, com aspirações de
criação de um modelo de desenvolvimento sustentável: usuários, postos de serviços,
comunidades lindeiras (situadas à beira da rodovia), indústrias e comércios e o poder
público. A rede de relacionamento criada em torno do projeto já conta com 750
contatos, de diversas instituições, organizações e órgãos entre os públicos citados.
O projeto atua nos temas: segurança viária, educação, resíduos, mobilidade
inteligente, infraestrutura verde, empreendedorismo e economia local, saúde e
segurança alimentar. Segundo os envolvidos, “a construção das ações do projeto é
realizada através de grupos de trabalho formados pelos atores engajados nos temas

30. 30
de atuação. Encontros temáticos são realizados para a criação destes grupos, que
terão suporte das empresas e instituições que aderem ao projeto”. Algumas das
ações que estão em andamento: Passarela Sustentável, Mobilidade Inteligente –
informação a serviço do usuário, Passagem de Fauna, Coleta de Óleo para
Reciclagem, Área de Descanso, Campanha de conscientização, educação e
fiscalização para o consumo de álcool e drogas.
A governança é feita por um Conselho de Administração (composto por empresas
com elevado grau de participação no projeto), um Conselho Consultivo (composto
por parceiros técnicos e institucionais) e um Comitê Executivo (composto por
empresas realizadoras).

31. 31