Smartwork e smartplace

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Smart Work e Smart Place
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
A cura di:
Ilaria Bellini
Barbara Boldrini
Ilaria Bonaccorsi
Giulia Cannavò
Marco Salvatore
Anton Shomali

INDICE
INTRODUZIONE..................................................................................................................1
CAPITOLO I ........................................................................................................................2
1.1 CENNI STORICI DALLA NASCITA DELL’UFFICIO AD OGGI.......................................... 2
1.2 TRA TERMINOLOGIA E NORMATIVE: UN NUOVO MODELLO LAVORATIVO .............. 3
1.3 L’ EVOLUZIONE DEL WORKSPACE ............................................................................... 6
CAPITOLO II .....................................................................................................................10
2.1 INTRODUZIONE AI CASI AZIENDALI............................................................................ 10
2.2 IMPEMBA&ASSOCIATI S.R.L ........................................................................................ 10
2.3 DELIVEROO ITALIA....................................................................................................... 11
CAPITOLO III ....................................................................................................................13
3.1 LO SCENARIO ATTUALE NELLE AZIENDE ITALIANE ................................................. 13
3.2 HR: UN LEADER PER IL CHANGE MANAGEMENT...................................................... 15
3.3 BENEFICI E CRITICITÀ DELLO SMART WORK E DELLO SMART PLACE.................. 17
CONCLUSIONI..................................................................................................................20
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................21
SITOGRAFIA.....................................................................................................................23
ALLEGATI.........................................................................................................................25

1
INTRODUZIONE
Lo Smart Working è un approccio al lavoro oggi molto discusso, che provoca diverse reazioni
all’interno delle aziende. Alcuni lo ignorano volutamente, altri lo sottovalutano, per paura di perdere
il controllo sul dipendente. Tanti altri confondono lo Smart Working con il lavoro agile o con il
telelavoro. L’obiettivo della tesi è comprendere l’applicabilità dello smart working e dello Smart Place,
invitando a riflettere sul valore aggiunto di questi ultimi all’interno delle aziende e nella vita delle
persone.
Per quanto riguarda l’aspetto giuridico, lo smart working viene disciplinato dagli articoli 18-24 della
legge 81 del 2017. La legge è indotta a modellarsi costantemente per arrivare a chiarire tutte le
pratiche più idonee per il dipendente sia pubblico che privato.
Un elemento che ha trasformato profondamente i sistemi organizzativi delle aziende è la tecnologia
e quindi tutti i mezzi dell’ITC, che vengono messi a supporto dei lavoratori e consentono sempre di
più di avere nuove modalità di apprendimento con maggiore flessibilità nella scelta del luogo e delle
pratiche lavorative.
Partendo dall’analisi del significato del termine “smart”, che letteralmente significa intelligente o in
grado di pensare rapidamente in situazioni complesse, oggi questo aggettivo attrae significati diversi
come pulito, organizzato, alla moda, elegante: a partire dalla trasformazione dell’ufficio dalla
Rivoluzione industriale fino ad oggi, abbiamo approfondito questo tema chiarendo innanzitutto le
differenze tra i vari modi di intendere lo Smart Working ed esaminato gli aspetti e le condizioni che
favoriscono lo sviluppo degli Smart Offices e sui vantaggi che portano agli Smart Workers.
Il nostro studio si è soffermato principalmente sul grande cambiamento culturale che pian piano sta
avvenendo in Italia, diretto alla trasformazione di ambienti di lavoro e delle tecnologie connesse
all’evoluzione dei comportamenti e delle competenze delle persone. Tale modello è finalizzato ad
ottenere un nuovo modo più fluido di lavorare sia dentro che fuori dall’ufficio attraverso l’introduzione
di nuove policies (flexibility policy, flexible benefits) in grado di garantire un lavoro flessibile basato
sulla fiducia e che possa stimolare e accrescere la motivazione e il benessere dei dipendenti.
Se lo sviluppo digitale ha cambiato lo spazio di lavoro e trasformato il modo di lavorare delle persone,
l’ottimizzazione dello Smart Place diventa un modo di adeguare gli ambienti di lavoro al fine di
garantire l’accelerazione produttiva.
Costruire nuovi uffici intelligenti per le comunità di lavoro smart, è una delle massime priorità per il
reparto delle risorse umane. Trovare nuove strutture, idee, allestimenti di layout e soluzioni
sostenibili per le differenti realtà aziendali resta la sfida più grande ma al tempo stesso affascinante.
La direzione HR ha, infatti, l’importante ruolo di guida del cambiamento per quanto riguarda la
formazione e la diffusione dello smart working in azienda e quello di promozione e innovazione di
ambienti smart. In concreto, il dipartimento Risorse Umane dovrà: agevolare l’empowerment delle
risorse umane, integrare le nuove generazioni con quelle più navigate, evitare l’isolamento sociale,
creare spazi differenziati, alzare il livello di comfort dell’ambiente, fornire gli strumenti necessari per
la collaborazione a distanza, liberare le persone dalla necessità-obbligo della postazione fissa.
È di grande importanza, in questo percorso in continua evoluzione, la dimensione culturale ed il
benessere delle persone che sono state accompagnate e guidate al cambiamento con un piano di
engagement.

2
CAPITOLO I
1.1 CENNI STORICI DALLA NASCITA DELL’UFFICIO AD OGGI
Per capire come si sta evolvendo lo spazio di lavoro in questo contesto, è necessario fare un passo
indietro e guardarne l’evoluzione nella storia. La parola ufficio deriva dal latino ‘officium’ e indica
l’esecuzione materiale di un’attività lavorativa, andando a dare significato solo successivamente al
lavoro stesso: l’ufficio nasce quindi come servizio reso1
. L’ufficio nasce nell’antica Roma come
spazio in cui venivano svolti lavori pubblici (riscossione delle tasse). Un momento chiave
nell’evoluzione dello spazio di lavoro è la Rivoluzione industriale della prima metà dell’Ottocento,
che dona un nuovo significato alla parola ufficio: questo, infatti, non viene più identificato come un
lavoro, ma come uno spazio. Nella prima metà del ’900 il lavoro viene suddiviso tra lavoro
intellettuale e manuale andando a creare un unico luogo: la fabbrica, destinata a contenere
contemporaneamente migliaia di operai e impiegati. Lo spazio per il lavoro amministrativo,
nonostante fosse separato dallo spazio dedicato alla produzione, seguiva ugualmente l’idea della
catena di montaggio. Nel 1936 l’architetto e urbanista statunitense Frank Lloyd Wright, porta una
vera e propria innovazione agli spazi di lavoro con la realizzazione degli uffici della SC Johnson a
Racine: il salone, con i pilastri a fungo e illuminazione zenitale, è riportato nella letteratura
dell’architettura come uno dei capolavori del visionario maestro americano. Si tratta di uno spazio
di lavoro ampio, luminoso, ordinato e proporzionato: ancora oggi l’edificio degli uffici amministrativi
di SC Johnson è considerato uno dei 25 migliori edifici del XX secolo2
.
Figura 1 Uffici SC Johnson, Racine, 19363
1
https://blog.arrediorg.it/design-ufficio/
2
https://www.scjohnson.com/it-it/a-family-company/the-johnson-family/hf-johnson-jr/frank-lloyd-wright-and-hf-johnson-jr-
a-legendary-partnership-for-american-architecture
3
https://reservations.scjohnson.com/Info.aspx?EventID=8

3
Tra gli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50 nasce l’esigenza di un nuovo modo di lavorare in cui l’ambiente
non viene più visto come luogo in cui vengono svolte le mansioni, ma come la costruzione di uno
spazio che esprima una migliore qualità di vita. Nasce così il concetto di office-landscape, secondo
cui l’organizzazione dello spazio di lavoro si fonda su un insieme di isole o unità di lavoro, posizionate
armonicamente tra loro.
Negli anni ’60, comincia la progettazione layouts che guardano all’ambiente di lavoro come punto
d’incontro basato sull’interazione e il coinvolgimento umano dei dipendenti. Questo stile di design
per ufficio diventa noto come Bürolandschaft4
, un concetto originariamente tedesco, che rappresenta
una variante europea del concetto di ufficio open space americano. La progettazione in stile
Bürolandschaft prevede uffici progettati in modo organico piuttosto che in file di scrivanie, aree semi
riservate, divisori con piante e l’inserimento di soppalchi per suddividere lo spazio. Negli anni ‘70
nasce un nuovo tipo di ufficio, chiamato ‘ufficio operativo’ in cui sono previsti ampi spazi e file di
mobili modulari, possibilmente provvisti di separatore. Rispetto ad un ufficio ‘open space’, quello
operativo porta con sé molti vantaggi: privacy e flessibilità per lavorare in una posizione adatta per
il compito da svolgere.
Negli anni ‘80 la maggior parte della comunicazione fra le persone avveniva per interazione diretta,
durante incontri, riunioni di lavoro ed eventi per cui anche gli spazi di lavoro erano progettati con
questa filosofia basata sull’incontro, sullo scambio di informazioni e di pareri e sulla costruzione di
team-work. Con la rivoluzione informatica degli anni ’90, si trasforma il modo di fare business grazie
alla creazione di nuovi prodotti e all’offerta di nuovi servizi grazie anche all’ascesa delle imprese
tecnologiche che ha portato alla creazione di nuove forme di progettazione dell’ufficio. In questo
momento storico anche il concetto di distanza assume un nuovo significato. Esistono distanze reali
e distanze virtuali, quest’ultime danno spazio a fenomeni di de-localizzazione sia delle esperienze
sia delle economie. Di fatto è con l’avvento del 2000 che emerge il concetto di knowledge workers,
ovvero quei lavoratori caratterizzati da una mobilità maggiore rispetto agli altri dipendenti e che si
spostano molto sia all’interno sia all’esterno dell’edificio del luogo di lavoro. A contraddistinguere i
knowledge workers è sicuramente la tendenza a raggrupparsi e a identificarsi molto con la loro
professione, conoscenza o abilità, piuttosto che con il loro datore di lavoro. Essi sono sempre attenti
alla possibilità di aggiornare le proprie conoscenze e mantenerle nuove, pensando in modo creativo
e sperimentale piuttosto che organizzativo5
.
1.2 TRA TERMINOLOGIA E NORMATIVE: UN NUOVO MODELLO
LAVORATIVO
Smart Working (SW) è tra i termini più discussi nel mondo del business. È una concezione di lavoro
riconosciuta dal Ministero in cui il dipendente che lo utilizza viene chiamato ‘worker’6
.
L’approccio allo SW non è completamente nuovo. Il primo Paese a metterlo in pratica già dagli anni
‘90 fu l’Olanda, che con grande delusione ha fallito per il 75% dei suoi progetti smart. Questa è la
dimostrazione che la modifica verso questo cambiamento non è poi così facile da intraprendere.
Quando si parla di SW spesso lo si ricollega al lavoro da casa, ai nuovi arredamenti degli uffici, agli
spazi aperti. Questi concetti seppur corretti, da soli non sono completi per capirne l’applicabilità7
.
4
https://www.ecophon.com/it/knowledge/uffici-senza-limiti/
5
Casciani S., Fiorenza, O. & Roj, M., Workspace/Workscape. I nuovi scenari dell’ufficio, Milano, Skira, 1900.
6
https://www.linkiesta.it/it/blog-post/2019/12/23/cresce-lo-smart-working-cosa-ce-da-sapere-sul-lavoro-
intelligente/28649/
7
Sacco A.C, Smart working: le differenze rispetto al telelavoro, 2016.

4
Innanzitutto, per avvicinarsi alla comprensione dello SW, occorre conoscere quelli che sono i tre
assets fondamentali che uniti ne consentono il corretto svolgimento, ovvero il modello delle tre ‘B’ di
Behaviours, Bytes e Bricks8
:
- Behaviours sono i comportamenti. La fiducia gioco un ruolo fondamentale nel rapporto tra
il management e il worker: bisogna essere responsabili, autonomi e focalizzarsi sul
raggiungimento dei risultati nei tempi prestabiliti e rendere il proprio tempo di qualità.
- Bytes è la tecnologia, sempre in continua evoluzione che è di straordinaria importanza in
questo processo. Grazie a internet, ai notebook, agli smartphones cellulari e a tutti i
dispositivi elettronici, oggi possiamo davvero lavorare ovunque.
- Bricks è il layout dell’ambiente, degli spazi d’ufficio. Non ci sono più le postazioni fisse, ma
si fa largo agli open space. Si punta al comfort psicologico e fisico per il worker, che deve
avere le condizioni migliori per svolgere i suoi compiti e raggiungere gli obiettivi.
Con il termine Smart Working in Italia si fa spesso riferimento al Lavoro Agile, ma analizzando questo
fenomeno possiamo notare le diverse sfumature e le varie definizioni attribuite a questo nuovo modo
di lavorare nel corso del tempo. In genere possiamo parlare di: Flexible Working, Agile Working,
New Ways of Working. Con la definizione Flexible Working9
si intende:
- Flessibilità dell’orario: di entrata e di uscita dal luogo di lavoro, il lavoro condiviso, il lavoro
part time, il lavoro a progetto.
- Flessibilità del luogo: lavoro da casa, il lavoro in sedi di clienti o di organizzazioni, il mobile
working, il lavoro in co-working.
- Flessibilità nei contratti di lavoro: gruppo di associati, lavoro di libero professionista o altre
forme contrattuali alternative.
Con Agile Working10
, dal punto di vista della normativa inglese, ci si riferisce alla flessibilità del luogo
e del tempo, nonché di un lavoro che ha come focus la performance e quindi il risultato. Si tratta di
una tipologia di lavoro che riduce gli sprechi di tempo e migliora gli approcci e la gestione delle
relazioni umane. Questo richiede un livello di responsabilizzazione e di fiducia tra collaboratori e
management non indifferente. Si punta principalmente a focalizzarsi sugli obiettivi, sull’autonomia e
la responsabilità dei lavoratori, che necessitano di avere una buona capacità di raggiungere i risultati
e sviluppare con efficacia il lavoro a distanza.
Quando ci si riferisce al New Ways of Working, si guarda ad un nuovo modo di approcciarsi per
migliorare le conoscenze sul lavoro, utilizzando soprattutto gli strumenti ICT, con nuove modalità di
apprendimento e con maggiore flessibilità nella scelta del luogo e delle pratiche lavorative. Per cui
l’innovazione avviene anche da un nuovo modo di adeguare gli spazi dell’ambiente di lavoro per
garantire una maggiore ottimizzazione11
.
8
https://www.digitaldictionary.it/blog/le-tre-b-dello-smart-working-bricks-bytes-behavior
9
https://www.spremutedigitali.com/flexible-working-remote-working-agile-working-smart-working/
10
https://alleyoop.ilsole24ore.com/2019/03/19/agile-working/?refresh_ce=1
11
Cristiani S., Smart Working e nuovi spazi di lavoro. L’impatto dell’Activity-Based Working, 2018.

5
A livello normativo, lo smart working viene disciplinato dagli art.18-24 della l. 81/201712
entrata in
vigore il 14 giugno, ma ogni azienda al suo interno stipula un patto bilaterale sottoscritto da entrambe
le parti (azienda-dipendente). In questo accordo vengono specificate le ore di pausa dal lavoro dello
smart worker, per cui la disconnessione dagli strumenti lavorativi, la retribuzione, i contributi e gli
incentivi fiscali devono essere equiparabili a tutti gli altri lavoratori che svolgono il medesimo lavoro
all’interno di un’azienda. Essi dovranno avere parità di trattamento sia in termini economici che
normativi, rispetto agli altri colleghi che eseguono il lavoro in modo ordinario.
Al datore di lavoro, inoltre, è permesso di stabilire altri accordi individuali che riguardano: gli
strumenti con i quali verrà svolta l’attività lavorativa, la verifica di controllo del lavoro svolto
effettivamente dal dipendente all’esterno dall’azienda, il dovere di garantire la sicurezza e la salute
del dipendente a 360° (infortuni e malattie professionali), prevista anche dall’INAIL nella Circolare n.
48/2017. Dal 15 novembre 2017 viene appunto permesso alle varie aziende di poter accedere al
portale del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali per poter inviare i rispettivi accordi di Smart
Working, dove dovranno essere specificati i dati del datore di lavoro, i dati del dipendente, la
tipologia di lavoro agile e la sua durata. In questo accordo vi rientrano anche gli infortuni che si
potrebbero verificare nel «normale percorso di andata e ritorno dal luogo di abitazione a quello
prescelto per lo svolgimento della prestazione all’esterno dei locali aziendali, quando la scelta del
luogo della prestazione è dettata da: esigenze connesse alla prestazione o dalla necessità di
conciliare esigenze di vita e di lavoro; criteri di ragionevolezza»13
.
Quando parliamo di Smart Place, ci riferiamo ad un nuovo modo di intendere l’ambiente di lavoro le
cui caratteristiche possono essere così sintetizzate:
- Flessibilità di locazione;
- Spazi di lavoro aperti, con zone di relax ed interazione;
- Collaborazione, comunicazione e scambio di informazioni tra gli utenti;
- Varie tipologie di worker che condividono lo stesso ambiente (start-up, multinazionali);
- Servizi ed infrastrutture;
- Design contemporaneo;
- Organizzazioni di eventi e spazi liberi;
Esistono tre grandi categorie in cui si può applicare lo Smart Place: il Coworking (spazio di lavoro),
il Business Centre (ufficio privato, da 1 o più postazioni), i Modelli Ibridi (con open space e uffici
privati).
Lo Smart Place ha avuto e ha tuttora un grande seguito grazie a tanti fattori: l’espansione delle start-
up, l’innovazione della tecnologia, le grandi multinazionali che crescendo hanno bisogno di un
costante rinnovo e di spazi sempre più ampi, la diffusione dello Smart Working, il mondo dei
millenials, lo sharing economy.
In Italia lo Smart Place è subentrato in ritardo rispetto ad altri Paesi, come ad esempio gli USA. Negli
ultimi dieci anni abbiamo avuto una costante crescita in diversi mercati e abbiamo più di 640 aziende,
principalmente a Roma e a Milano, che oggi adottano il coworking.
Come operatori nazionali ed internazionali che dominano il mercato segnaliamo14
:
- IWG – Informatin Workers Group al primo posto con 50 centri, in 11 città;
12
https://www.altalex.com/documents/leggi/2017/03/14/in-arrivo-il-jobs-act-per-il-lavoro-autonomo
13
http://www.diritto24.ilsole24ore.com/art/dirittoLavoro/2017-11-10/smart-working-lavoro-agile-istruzioni-operative-inail-
090202.php
14
LaSalle J.L., Gli spazi di lavoro flessibili in Italia, 2018.

6
- Talent Garden con sede in Italia e poi diffusa in 23 campus europei;
- Copernico con dieci strutture tra Roma, Milano e Torino.
Questi spazi flessibili, attrezzati in tempi brevi e personalizzati, sono sviluppati maggiormente in
location terziarie al fine di sfruttare le sinergie che si vengono a creare con altri tenant. Trasformare
la propria azienda in uno Smart Place significa offrire servizi come sale riunioni, reception, sale
conferenze, spazi per organizzazione di eventi, zone di ristorazione, nonché amministrazione e
segreteria. Diversamente dallo Smart Work, lo Smart Place non è ancora regolamentato da
normative specifiche, per cui in linea di massima si fa riferimento al D.Lgs. 9 aprile n. 81/2008 per
tutto ciò che concerne la tutela dei lavoratori e la sicurezza sul luogo di lavoro, che non può che
rappresentare la base disciplinare di maggiore interesse e rilevanza15
. Tra i tanti risvolti di particolare
importanza di questo provvedimento, rammentiamo innanzitutto come il decreto stabilisca il modo
in cui debbano essere obbligatoriamente effettuate una serie di azioni preventive, come la
valutazione dei rischi in azienda e, conseguentemente, debbano essere adottati una serie di
interventi per il miglioramento della sicurezza e della salute dei lavoratori. In questo caso il datore di
lavoro dovrà stimare, in linea con un medico del lavoro, che qualunque sia il luogo di lavoro siano
presenti tutte le misure necessarie atte a impedire eventuali situazioni di pericolo16
.
1.3 L’ EVOLUZIONE DEL WORKSPACE
Lo scenario attuale ci obbliga a considerare una realtà improntata ad un mondo virtuale che ci chiede
di apprendere e sviluppare nuove capacità di gestione del nostro lavoro, sempre più caratterizzato
dalla connettività digitale. Se si considerano gli spazi fisici nell’era dello Smart Working occorre
immediatamente considerare che lo spazio reale dell’ufficio ha assunto una nuova veste17
.
L’avanzamento della tecnologia contribuisce a rendere obsoleto lo spazio dove le persone
comunicano. L’ufficio sembra aver perso quindi, almeno in parte, il ruolo centrale, per lasciare spazio
ad un’idea di luogo d’appoggio. Possiamo dunque affermare che l’ufficio tradizionale ha subito una
vera e propria rivoluzione: da quando le tecnologie hanno permesso di lavorare efficientemente fuori
dai confini dell’ufficio, quest’ultimo è diventato un limite più che un aiuto alla produttività. Se l’ufficio
vuole conservare la propria utilità originaria deve agevolare il compimento delle mansioni attraverso
modalità che non sarebbero altrimenti possibili fuori dallo stesso. L’ideale sarebbe combinare lo
spazio fisico e gli strumenti virtuali all’interno di un ambiente visivo e collaborativo.
Fondamentalmente si può affermare che l’ufficio supererà la prova del tempo e potrà sopravvivere
solo fornendo nuovi livelli di efficienza. Le motivazioni che portano a rielaborare gli spazi fisici
dell’ambiente lavorativo abbracciano principalmente quattro ambiti: relazioni interpersonali,
potenziale, benessere, risparmio.
La progettazione dell’ufficio oggi tende a stabilire un equilibrio delle relazioni interpersonali: troppi
collegamenti portano ad una eccessiva distrazione, al contrario poche interazioni portano
all’isolamento e alla mancanza di senso di appartenenza. In secondo luogo, gli spazi fisici, oltre ad
essere veicolo per informazioni e conoscenza, devono anche permettere che i propri lavoratori
abbiano alti livelli di attenzione e di concentrazione. Assume un’enorme rilevanza prendere in
considerazione il potenziale dei propri lavoratori con il fine ultimo di sfruttarlo e non disperderlo.
L’ultima motivazione della crescente attenzione verso il Physical Layout è rappresentata dal
15
https://www.leggioggi.it/2018/04/27/che-cosa-e-il-d-lgs-812008/
16
17
Oksanen K., Stahle P., Physical environment as a source for innovation: investigating the attributes of innovative space
(Vol. 17), in Journal of Knowledge Management, 2016.

7
desiderio di migliorare la qualità della vita del lavoratore, considerato che molteplici ricerche del
Politecnico di Milano hanno dimostrato che ad un più alto tasso di benessere individuale
nell’ambiente di lavoro si collega un più alto livello di produttività, creatività e concentrazione18
. Infine,
riconsiderare gli spazi di un’azienda significa avere l’occasione di influenzare e diminuire i costi fissi
all’interno della stessa. È indispensabile fare riferimento ad alcuni dati che riguardano il contesto
italiano19
, secondo i quali negli anni ’70 la densità media era di 50 metri quadrati per persona negli
uffici, mentre agli inizi degli anni Duemila la densità si attestava su 25 metri quadrati. La media
odierna, invece, è attorno ai 10-15 metri quadrati. Addirittura, negli spazi di co-working si arrivano a
raggiungere i 5 metri quadrati per operatore. Si può affermare che le tecnologie hanno effettivamente
permesso di ridurre drasticamente gli spazi e di conseguenza dei costi non più fissi.
A fronte della trasformazione che il concetto di ufficio sta subendo, risulta interessante considerare
la soluzione del co-working, che indica una modalità di lavorare in cui gli individui si riuniscono in un
luogo per creare valore. Gli individui che frequentano questa tipologia di ambiente non sono limitati
a un lavoro, un’occupazione o un’organizzazione specifica, nonostante questo luogo di lavoro sia
fisicamente condiviso da loro. Di conseguenza, in termini specifici, questo concetto indica un modo
di lavorare in cui liberi professionisti, imprenditori su piccola scala o membri di un’organizzazione,
condividono un posto di lavoro e cooperano in modo flessibile. Il co-working indica una forma di
ufficio non convenzionale, in cui sono presenti spazi aperti volti a favorire la collaborazione presenti
in quell’ambiente professionale.
Ad ogni modo, appare scontato che come per lo Smart Working anche quando si parla di Smart
Place l’avvio di una mentalità nuova che accompagni il cambiamento si rende necessaria. Molto
spesso il primo cambiamento che viene messo in atto dalla direzione aziendale è quello di diminuire
le barriere fisiche e creare un open space. A proposito di open space, viene segnalato dai sondaggi
all’interno delle aziende20
che adottano questo modello, risulta un morale più alto e un più condiviso
senso etico tra gli impiegati. Si crea un maggiore senso di appartenenza e un miglior modo di
lavorare. Contestualmente vengono elencati anche dei fattori che portano a maggiore stress ed
effetti non desiderati. Il rumore è spesso citato come un problema per alcuni che lavorano in un
ambiente aperto. Inoltre, nell’evoluzione dei luoghi di lavoro si tende a considerare l’open space
come approdo ultimo e avanzato di una concezione smart dell’ambiente lavorativo: si tratta di un
errore. Lo spazio di lavoro non è espressione di un singolo modello, riconducibile ad uno o ad un
altro concetto finito. Infatti, l’ambiente diviene una combinazione di varie tipologie di spazio: uffici,
aree relax, aree meeting, aree di co-working etc. Si può intuitivamente asserire che l’ufficio assume
una veste integrata e personalizzata, dove in base alla tipologia di attività e alle preferenze personali
dell’individuo, si crea uno specifico layout. L’evoluzione quindi ha previsto tre fondamentali passaggi:
- Cellular Office, dove la densità era bassa e le aree comuni rare e non utilizzate permomenti
di condivisione e collaborazione.
- Open Space, in cui la densità si è ridotta a favore di spazi aperti dove sono state smantellate
barriere e status quo
- Smart Physical Layout, la densità è la stessa. Il rapporto scrivania-lavoratore è inferiore ad
uno e sono previste aree relax, aree con ambienti naturali ed ergonomici.
18
Ciaramella A., Tagliaro C., How to Manage Corporate Real Estate and EndUsers Engagement into Smart Workplace
Change Strategies: A Case Study, Politecnico di Milano, 2016.
19
Farina V., Brusamolino L., Dialogo sullo Smart Working, Milano, Workitec, 2017.
20
LaSalle J.L., Survey on the Influence of Workplace Design & Practices on the Ethical Environment, Ethisphere
Institute, 2011.

8
Un’azienda smart concepisce l’ambiente lavorativo come uno strumento di business, tendendo al
raggiungimento di un equilibrio tra vari elementi, al fine di garantire all’occorrenza un ambiente
aperto e collaborativo, un ambiente calmo dove poter lavorare e concentrarsi. Possiamo affermare
che collaborazione e la calma sono i due estremi di un continuum che si verifica ogni giorno
nell’azienda. Questi due estremi sono presenti nel comportamento di ciascun lavoratore in misura
diversa. Per verificare quale sia lo scenario migliore, occorre identificare micro-momenti nel lavoro
quotidiano. In questo senso è stato proposto uno schema: il cosiddetto Collaboration and Quiet
index, sviluppato da alcuni ricercatori di Harvard21
, che permette di identificare quale sia l’auspicato
modello di lavoro nell’azienda prima che questa si impegni in un progetto di office layout design.
Infine a livello strategico, ci sono da considerare le leve che ci permettono di sfruttare il Physical
layout come stimolo per una migliore resa dell’azienda. A questo proposito è utile citare il lavoro
dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, secondo cui nelle organizzazioni prevalgano ancora
spazi tradizionali come sale riunioni (ampiamente diffuse nell’85% dei casi), open space (78%) e
uffici singoli (52%), mentre spazi più innovativi, come phone booth e soprattutto concentration room,
sono ancora poco considerate e sviluppate nel contesto aziendale.
Figura 2 Esempio di flessibilità e tecnologie, Ufficio Bayer Italia progettato da Degw22
, Milano23
21
Bacevice P. Burow L., Triebner M., 7 Factors of Great Office Design. Harvard Business review , 2016.
22
«Gli open space degli anni duemila, intensificatisi all’epoca per esigenze di efficientamento degli spazi – spiega
Alessandro Adamo, architetto, partner di Lombardini22 e direttore di Degw, brand del Gruppo L22, dedicato alla
progettazione integrata di ambienti per il lavoro – tendevano alla compressione dei metri quadri per persona, mentre oggi
la tendenza è quella di dilatare lo spazio vitale per ciascuno, grazie alla differenziazione degli ambienti e, soprattutto,
grazie a quell’aumento di mobilità che non porta più alla completa occupazione quotidiana di tutte le scrivanie presenti.
Combinando questi diversi elementi, è stato possibile ripensare gli spazi stessi in termini di ottimizzazione dei consumi e
dei metri quadri (con una media del 20% di scrivanie in meno ad azienda), nonostante la maggiore presenza di aree sociali,
come nei numerosi casi di consolidamento delle sedi di imprese che hanno riportato in un unico edificio i dipendenti
distribuiti in più building della stessa città, come Allianz a Milano e Banca nazionale del lavoro a Roma. Infine, c’è anche
un impatto positivo sull’inquinamento, grazie a una riduzione del commuting quotidiano (trasferimento casa-ufficio e ritorno)
nelle giornate di smart working» tratto dall’intervista ad Alessandro Adamo, architetto e direttore di Degw,
https://www.industriaitaliana.it/smart-working-2-ma-come-cambiano-le-postazioni-di-lavoro-e-come-tutto-cio-muta-il-
modo-di-operare/
23
http://www.degw.it/progetti/bayer

9
La garanzia di ottenere validi risultati è sicuramente data dalla modalità con la quale si fanno proprie
le leve progettuali, esse nello specifico prendono in considerazione la giusta combinazione tra
flessibilità ed utilizzo di tecnologie24
:
- Flexibility: estensione e varietà degli spazi devono essere accompagnati dalla capacità di
adattabilità dei locali di questi ultimi e prevedere dei cambiamenti nel lungo periodo. Si pensa
alla riconfigurabilità, alla modularità e fungibilità dei luoghi di lavoro. Non si deve incorre nel
rischio dell’iper-specializzazione degli spazi che renderebbe un insieme di spazi poco
convertibili e di fatto poco usati.
- Technology: la previsione dell’utilizzo della tecnologia appare chiaro e obbligatorio. In
questo senso vanno intesi ad esempio la dotazione Wi-Fi estesa anche all’esterno per
garantire un accesso illimitato alla rete, schermi touch screen e smart printing a supporto del
lavoro quotidiano.
- Acoustic Intelligence: l’acustica rappresenta un elemento spesso trascurato in fase di
progettazione degli spazi ma che, contrariamente all’idea comune, ha un impatto significativo
sulla produttività delle persone. I possibili interventi progettuali che consentono di migliorare
la qualità acustica degli spazi fisici possono riassumersi in tre principali espedienti. Absorb,
indica gli elementi che assorbono il rumore, come ad esempio dei pannelli. Block, intese
come barriere che impediscono l’emanazione diretta del suono. Infine, Cover ovvero
elementi che mascherano e rendono innocui i rumori molesti.
- Building Automation: le aziende prevedono soluzioni di automazione per la gestione di
suoni, luci sia in relazione all’ambiente interno che esterno. Queste modalità che
garantiscono più libertà di scelta ai propri collaboratori permettono alle aziende di risparmiare
e di rendere più confortevoli gli spazi.
- Wellness Service: aspetto importante nell’analisi dell’ambiente di lavoro sono tutti quegli
spazi/servizi pensati per fornire un valore aggiunto alle persone che vivono la quotidianità
lavorativa.
24
https://www.modis.com/it-it/expertise/cosa-facciamo/smart-office-platform/

10
CAPITOLO II
2.1 INTRODUZIONE AI CASI AZIENDALI
Prima di poter fare una panoramica su quella che è la situazione generale in Italia per quanto
riguarda temi ancora poco conosciuti come l’adozione dello Smart Working, con particolare
attenzione agli ambienti di lavoro, si è rivelato fondamentale mettere a confronto quelle che sono le
varie realtà aziendali di oggi e che sono completamente diverse tra loro: una PMI e una
multinazionale del food delivery. L’esigenza di intervistare e conoscere una consulente in ambito
risorse umane, la Dott.ssa Giada Raguso per Impemba&Associati S.r.l., ed un responsabile delle
risorse umane, il Dott. Federico Scarsi per Deliveroo, nasce proprio dalla curiosità di sapere come
cambia il modo di intendere il lavoro smart in funzione del contesto in cui si va ad operare.
2.2 IMPEMBA&ASSOCIATI S.R.L
Nonostante la complessità di trovare nel contesto italiano PMI che attuassero smart working ma
soprattutto smart place, abbiamo ottenuto la testimonianza di una consulente del reparto risorse
umane, la Dott.ssa Giada Raguso, per la Impemba&Associati S.r.l.
La Impemba&Associati è una società di consulenza direzionale con sede a Milano che opera dal
1984 in Italia e all’estero che si occupa di indirizzare il management aziendale verso la prevenzione
o la soluzione di problemi gestionali ed operativi e di trasformare sfide del mercato in opportunità o
di riorganizzare i reparti25
. L’obiettivo finale resta quello di guidare l’azienda cliente verso una
crescita delle proprie persone e del proprio business.
La Dott.ssa Giada Raguso entra in Impemba&Associati S.r.l nel 2016 e corrobora le nostre
impressioni in merito al diverso modo di intendere smart working e smart place nelle aziende26
.
Impemba&Associati è una società per sua natura dinamica e flessibile, difficilmente un consulente
svolge interamente il suo lavoro all’interno dell’ufficio; le trasferte sono quasi all’ordine del giorno.
Anche per questo e per la cultura aziendale, spinta da una grande fiducia e disponibilità nei confronti
dei dipendenti, la società consente agli stessi di poter usufruire della possibilità di svolgere il proprio
lavoro da casa. Pur essendo una realtà aziendale di piccole dimensioni, lo smart working è utilizzato
dai dipendenti, i quali, per esigenze personali o lavorative, hanno la possibilità di svolgere il proprio
lavoro da casa. Considerando che spesso nell’ambito della consulenza si lavora per progetti e/o per
gruppo di lavoro, ogni smart worker ha un ruolo definito per cui può decidere di svolgere le proprie
attività da casa organizzandosi con i colleghi, utilizzando costantemente tutti gli strumenti che
l’azienda mette a disposizione ai lavoratori affinchè sia comunque svolto correttamente ed
efficientemente il lavoro.
Più volte la Dott.ssa Raguso sottolinea l’enorme fiducia da parte dell’azienda e la grande
responsabilità per i lavoratori affinché le performance produttive non vengano meno.
Se da un lato Impemba&Associati applica lo smart working, non si può dire che abbia implementato
anche il cosìdetto New Physical Layout. Questo essenzialmente per due motivi: il primo è che
essendo per l’appunto una società di consulenza, l’azienda non ha bisogno di luoghi di lavoro
particolari e il secondo è che, per la tipologia di mansioni da svolgere, i dipendenti si trovano spesso
in trasferta e quindi non hanno una forte esigenza di spazi smart ad hoc.
25
http://www.impembaeassociati.com/?Szn=Chisiamo&Lng=Ita
26
Intervista Dott.ssa Giada Raguso – HR Consultant Impemba&Associati S.r.l , Allegato 2.

11
Dal punto di vista dell’organizzazione interna degli spazi, l’azienda si presenta come un ambiente
aperto in cui vengono svolte le principali attività: lavorando sempre a diversi progetti
contemporaneamente, non avere uffici separati rende più comodo lo scambio continuo di
informazioni e risulta più facile l’organizzazione del lavoro. Nel momento in cui si ha la necessità di
confrontarsi anche con terzi, c’è un’area interamente dedicata alle riunioni in grado di garantire
privacy e riservatezza delle informazioni e dei dati che vengono condivisi. I vantaggi per l’azienda
sono molti: il lavoratore che ha la possibilità di lavorare da casa si sente motivato, avverte la fiducia
da parte dell’organizzazione e quindi il suo apporto in ufficio è migliore perché si crea un clima
positivo e questo ovviamente si traduce nell’aumento della perfomance produttiva e nel
raggiungimento dei risultati. Non avere i dipendenti in sede per lavori specifici, però, potrebbe
rallentare l’attività e la pianificazione.
2.3 DELIVEROO ITALIA
Il 12 dicembre 2019 abbiamo avuto il piacere di visitare la sede legale di Deliveroo Italia, un’azienda
nata a Londra nel 2013 e che dal 2015 è in crescita e in espansione anche qui in Italia. Deliveroo è
impegnata nella mission di ‘trasformare il modo in cui i clienti mangiano’, offrendo un’ampia scelta
di ristoranti selezionati e consegnando loro nel minor tempo possibile dalla città direttamente nelle
case delle persone27
. Deliveroo opera in Italia dall’ottobre 2015, grazie all’iniziativa di 3-4 persone di
poco più di 30 anni. In poco tempo la società è cresciuta e da start-up è diventata una realtà molto
più strutturata, che, però, si porta il retaggio e le caratteristiche delle start-up: infatti, registra un tasso
di crescita del 150% annuo, tipico delle start-up, grazie sia all’evidente bravura dei manager, sia al
mercato favorevole. Ad accoglierci nella sede di Via Carlo Bo – Milano, è stato il Dott. Federico
Scarsi, che occupa la posizione di responsabile del personale, con il quale abbiamo avuto un
confronto interessante rispetto all’evoluzione del lavoro28
.
L’aria che si respira varcando la porta d’ingresso è sicuramente quella di una realtà decisamente
giovane che ha come obiettivo principale quello di rendere le persone felici di lavorare in Deliveroo.
In Deliveroo il concetto di smart work nasce ad inizio 2019 inteso come work from home ovvero un
processo per cui le persone possono, per un numero definito di quindici giornate all’anno, lavorare
da casa, affinché i dipendenti possano scegliere liberamente dove e come lavorare purché non vi
siano deficit produttivi. Qui non solo è importante rendere meno schematica la vita delle persone,
ma è fondamentale che queste non rinuncino ai propri hobbies.
Il binomio fiducia aziendale-responsabilità del dipendente gioca un ruolo fondamentale: la fiducia da
parte dell’azienda è il prerequisito. «È una regola e quindi è chiaro che ci deve essere un’apertura
da parte dei responsabili ed è altrettanto noto che questa fiducia si basa sulla responsabilità della
persona. Se dovessimo accorgerci che qualcuno se ne approfitta e questo ha un’incidenza sulla
redditività, bisogna reagire a tal proposito. L’azienda dà flessibilità, ma dà per scontato che il
lavoratore la utilizzi in modo responsabile, tenendo conto dei risultati».
Impossibile non soffermarsi sul Physical Layout: il design moderno, i colori pastello che trasmettono
serenità e l’assenza di uffici chiusi ci regalano l’immagine di un’azienda strutturata interamente come
open space. È presente una sala con la Nintendo Switch, in un’altra il tennis tavolo, una lunch area
e uno spazio comune a disposizione di tutti i dipendenti in cui si possono organizzare degli eventi o
delle feste con gli amici anche esterni all’azienda, nel rispetto delle regole e degli ambienti.
«È bello come questo modo di vivere l’azienda può essere punto di scambio e di incontro, tant’è
vero che un gruppo di ragazzi - spiega il Dott. Scarsi - ha organizzato un Cineroo un vero e proprio
27
https://deliveroo.it/it/about-us
28
Intervista completa al Dott. Federico Scarsi - HR Manager Deliveroo Italia, Allegato 1.

12
cineforum, in cui ogni due martedì al mese, vengono proiettati alcuni film. Il venerdì abbiamo la birra
nei frigoriferi e, sempre ogni venerdì, Deliveroo paga il pranzo a tutti tramite il proprio servizio e
questo format prende il nome di “Big Friday Lunch”: in tutte le sue sedi, ogni settimana, ricevi quattro
opzioni, si ha la possibilità di scegliere il pranzo e mangiare tutti insieme. Una volta a settimana
facciamo yoga in azienda gratis, una volta al mese abbiamo lo sportello psicologico. Queste sono
tutte una serie di iniziative, proposte in parte da noi e in parte dai nostri dipendenti».
In conclusione, si può davvero dire che Deliveroo è una realtà che dà fiducia ai suoi dipendenti e
punta all’investimento nel loro benessere.
Figura 3 Physical Layout Deliveroo Italia, Milano, 201929
Grazie all’esposizione dei casi appena illustrati è stato possibile evidenziare alcuni processi di
introduzione dello smart working realmente adottati da due realtà differenti.
Nonostante la testimonianza di questo caso, lo smart-workspaces fa ancora fatica ad entrare nella
cultura di molte aziende. Sono pochissime le PMI italiane che riescono ad attuare queste nuove
tipologie di lavoro che invece interessano le multinazionali e le società più grandi. Ragion per cui,
nel prossimo capitolo, si procederà con una panoramica generale sullo scenario attuale italiano e
sulle aziende che oggi attivano smart working in smart-workspaces. Proseguendo con
l’approfondimento sull’importantissimo ruolo ricoperto dall’HR nello sviluppo del nuovo modello
lavorativo, per poi concludere con l’analisi delle criticità e dei benefici, emersi in sede di
implementazione dello smart working e dello smart space.
29
Foto scattate nella sede di Deliveroo Italia, Via Carlo Bo – Milano, 2019.

13
CAPITOLO III
3.1 LO SCENARIO ATTUALE NELLE AZIENDE ITALIANE
Siamo in un’epoca di forti cambiamenti: la globalizzazione, la digitalizzazione e la forte connessione
tra le persone stanno influenzando il contesto economico-sociale a livello mondiale. La quarta
rivoluzione industriale alla quale stiamo assistendo, sta portando grossi cambiamenti all’interno delle
aziende in termini di innovazione tecnologica, automazione e management. Nell’industria 4.0 il
lavoro umano sembra mantenere e sviluppare i contenuti essenziali di identità̀, autonomia,
competenza e cooperazione30
. In quest’ottica di trasformazione economico-culturale insorge nelle
imprese l’esigenza di cambiare il proprio modello di management e dunque quello lavorativo:
bisogna passare da una logica activity management al result management.
Secondo una ricerca di mercato condotta da Prometeia sulle aziende in Italia, è emerso che le PMI
rappresentano il 92% delle aziende attive sul nostro territorio. La ricerca mostra inoltre che l’82% dei
lavoratori italiani trova impiego in una piccola media impresa, una percentuale che secondo le stime
supera di molto la media europea31
. In questo tessuto socioeconomico italiano, dove le PMI sono i
principali players, è opportuno studiarne la cultura interna e le dinamiche.
Un dato significativo che viene analizzato nello studio condotto da EY Digital Manufacturing Maturity
Index 2019, porta l’attenzione alla digitalizzazione nelle aziende. Infatti, lo studio dimostra che le
PMI hanno grosse lacune in tema di innovazione digitale: solo il 14% di esse dimostra di aver
raggiunto un livello discreto di digitalizzazione e se si parla di eccellenze in campo di digital
automation la percentuale è ancora più bassa, solo il 5% di esse32
.
Il digital è un ingrediente fondamentale per l’ambiente lavorativo che vuole essere smart.
L’arretratezza delle aziende Italiane provoca una grande resistenza nell’adoperare questo nuovo
modello lavorativo. In aggiunta a questo, l’altro ostacolo va ricercato nella cultura delle piccole medie
imprese. Non è un caso che dalla ricerca condotta dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico
di Milano nel 201933
, che ha coinvolto un campione statisticamente rappresentativo di imprese
italiane tra 10 e i 250 di PMI, è emerso che il 38% delle aziende ha dichiarato un disinteresse
nell’introduzione dello Smart Working. Le motivazioni principali sono: la limitata applicabilità nella
realtà aziendale dovuta dal core business delle stesse, seguita dal disinteresse da parte del
management. Questo dato sottolinea che la cultura delle PMI è molto radicata nella formalità e
rigidità lavorativa, dove non si sente la necessità di cambiare modello manageriale. Sempre secondo
l’analisi, solo l’8% del campione dichiara di avere iniziative strutturate di Smart Working presenti su
almeno due delle leve di progettazione, quali: flessibilità di luogo, di orario, ripensamento spazi,
cultura orientata ai risultati e dotazione tecnologica adeguata per lavorare da remoto. La stessa
percentuale si evince per quanto riguarda l’informazione. Infatti, l’8% delle PMI prese in
considerazione ha dichiarato di non conoscere il fenomeno.
Da questi studi condotti nel 2019 si rileva che i principali players italiani, quali le PMI, sono ancora
in un’ottica di controllo e rigidità nei confronti del lavoro del personale, con una forte chiusura da
parte della cultura manageriale. Dare troppa autonomia al personale, proponendo il modello
flessibile di smart working, è percepita come una perdita di controllo da parte dei managers, che
preferiscono mantenere un modello lavorativo tradizionale.
30
https://www.fupress.com/archivio/pdf/3559_14079.pdf
31
https://www.mbnews.it/2019/07/le-pmi-sono-il-92-delle-imprese-attive-in-italia-ma-ce-ancora-poca-digitalizzazione/
32
EY Digital Manufacturing Maturity Index 2019 (https://www.innovationpost.it/2019/07/11/solo-il-14-delle-aziende-
italiane-e-a-un-buon-livello-di-digitalizzazione/)
33
https://blog.osservatori.net/it_it/smart-working-piccole-medie-imprese

14
Figura 4 Dati tratti dalla ricerca dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, 2019
Per arrivare a questo modello innovativo, le imprese sono costrette ad affrontare ingenti costi per
fornire gli strumenti digitali adatti al personale, attrezzarsi di un buon sistema di cyber security e
sicuramente rimodernare gli spazi e uffici aziendali. Inoltre, per avere anche uno smart place
innovativo che dia una buona flessibilità e un alto grado di welfare aziendale ai dipendenti, c’è
bisogno di una buona riorganizzazione degli spazi. «Il modello più evoluto di smart working prevede
una concezione ibrida di casa e lavoro con l’introduzione dell’asilo nido o la possibilità di portare in
ufficio il proprio animale domestico, si denota quindi la possibilità di sentirsi a casa a 360°,
nonostante le mura siano quelle aziendali. Affinché la riconfigurazione dello spazio di lavoro sia
efficace, è necessario informare e coinvolgere i dipendenti nelle scelte di progettazione dell’ufficio
in conciliazione con le loro esigenze e ideologie di lavoro». Lo smart place, come lo smart working,
sta avendo molto successo in Italia, ma solo tra le aziende di grandi dimensioni. Come le quattro
aziende italiane premiate da Copernico Smart Places Award durante la seconda edizione del maggio
2019: «Fastweb, con il nuovo Headquarter in Piazza Olivetti che concorre a connotare l’area come
un nuovo business district della città. Le Village by CA, il nuovo hub di Crédit Agricole sviluppato
all’interno di un convento del XV secolo in zona Porta Romana, che ha l’obiettivo di creare un
ecosistema in cui startup, partner corporate e abilitatori contribuiscono alla crescita del Villaggio.
Maire Tecnimont che, grazie al suo percorso di trasformazione, ha previsto l’attivazione di diverse
iniziative di Smart Working e nuove aree di incontro e co-working. Nonchè Banca Sella, con il suo

15
percorso di Smart Working che ha portato alla creazione del Fintech District, inaugurato a settembre
2017»34
.
Con uno sguardo sull’innovazione del layout aziendale le piccole medie imprese rimangono indietro
sugli investimenti con utili molto inferiori rispetto alle imprese di grandi dimensioni, le quali possono
attingere a un solido budget dedicato agli investimenti interni. Le PMI rimangono in un design e
layout dell’ufficio molto tradizionale, dove gli investimenti nella modernizzazione degli spazi sono
scarsi.
Davanti a questo contesto attuale si evince che, sebbene da una parte le aziende di grandi
dimensioni stiano muovendo i primi passi verso questa rivoluzione manageriale, dall’altra le piccole
medie imprese sembrano ancora dei players molto lontani dall’ottica di flessibilità e work-life bilance.
Lo smart working impone quindi un ripensamento dei tradizionali processi manageriali che
governano le PMI, in particolare: dal passaggio dalla supervisione diretta, al controllo basato su
autonomia e responsabilizzazione; da una comunicazione face-to-face, a scambi informativi
ampiamente mediati dalla tecnologia; da modalità collaborative con colleghi in prossimità fisica, a
quelle realizzate anche attraverso interazioni a distanza, come avviene nel caso di progetti
particolarmente complessi con la creazione di team virtuali.
3.2 HR: UN LEADER PER IL CHANGE MANAGEMENT
La digital transformation ha riconfigurato lo spazio di lavoro e rivoluzionato il modo di lavorare delle
persone rendendolo sempre più smart, collaborativo e condiviso e per questo le aspettative dei
lavoratori nei confronti del modo di svolgere le proprie attività sono cambiate: l’HR assume un ruolo
fondamentale perché deve recepire le indicazioni da parte dei Manager o dal CEO fornendo ai
lavoratori tutti gli strumenti e le informazioni necessarie per trasformarli in veri e propri smart
worker35
. Come emerge da una ricerca condotta da NetConsulting cube nel 2018, su un panel di 50
Responsabili delle Risorse Umane delle Top 1000 aziende private in Italia, la Direzione HR ricopre
l’importante ruolo di agente e facilitatore del cambiamento, guidando la diffusione dello smart
working in azienda.
Figura 5 Il ruolo dell’HR Manager nell’indirizzare la Trasformazione Digitale in azienda36
34
e-book di Copernico, Smart Working 4 aziende italiane a cui ispirarsi, 2019
35
https://inno3.it/2019/01/30/hr-4-0-le-risorse-umane-al-centro-della-trasformazione-digitale/
36
https://inno3.it/2019/01/30/hr-4-0-le-risorse-umane-al-centro-della-trasformazione-digitale/

16
La Direzione HR ricopre quindi il ruolo fondamentale di promotore del cambiamento. Alla base del
processo di trasformazione bisogna diffondere innanzitutto una cultura di base sul fenomeno e sulle
conseguenze che questo ha sull’attività del lavoratore, ma anche una nuova cultura manageriale
che fa dei concetti di responsabilizzazione, valutazione e delega i propri principi cardine. Risulta
chiaro che diffondere una nuova cultura aziendale non è un’impresa semplice proprio perché,
avendo a che fare con l’essere umano, il processo va inserito gradualmente per evitare la resistenza
al cambiamento. Successivamente esso va maturato nel corso del tempo, cosicché venga acquisito
dai dipendenti come approccio al lavoro quotidiano37
.
A questo punto è necessario rispondere ad una domanda: quali strategie utilizza il dipartimento HR
affinché la trasformazione risulti efficace?
Per quanto riguarda la trasformazione dei dipendenti in smart worker, il dipartimento Risorse Umane
deve:
- Agevolare l’engagement e l’empowerment delle risorse umane: è importante formare,
integrare e valorizzare i dipendenti in tutte le scelte decisionali per farli crescere,
responsabilizzarli e stimolarli a proporre38
.
- Integrare le nuove generazioni con quelle più navigate: le nuove generazioni,
comunemente identificate come Millenials e Generazione Z, gestiscono le proprie attività in
maniera autonoma, grazie alla naturale predisposizione all’utilizzo di nuovi dispostivi
tecnologici, per cui si sentono meno legate ad un determinato ambiente per portare avanti il
loro lavoro. La vecchia guardia della Generazione X e quella dei cosiddetti Baby Boomers
potrebbe sentirsi a disagio all’interno di un ambito lavorativo dove l’ufficio in cui hanno
trascorso gran parte del tempo non rappresenta più il nucleo della propria attività lavorativa
quotidiana. È importante coinvolgere ed intrecciare questi due differenti mondi al fine di
rendere il meno traumatico possibile il passaggio verso lo smart working39
.
- Evitare l’isolamento sociale: istruire i lavoratori ad utilizzare correttamente gli strumenti
forniti dall’azienda cosicché non venga mai a mancare la comunicazione con il rischio
dell’isolamento sociale, che ‘l’assenza’ dallo spazio di lavoro tipico potrebbe causare40
.
Se il compito dell’HR è quello di introdurre il lavoro smart all’interno del contesto aziendale, perché
dovrebbe sostituirsi all’architetto e occuparsi quindi di creare luoghi lavorativi che siano smart?
Ripensare gli uffici e gli spazi di lavoro è il punto di partenza per creare benessere e aumentare la
produttività che è il fine ultimo del dipartimento Risorse Umane.
37
https://www.digitaldictionary.it/blog/smart-working-ruolo-sfide-funzione-hr
38
http://www.crescita-personale.it/miglioramento/2276/empowerment/1775/a
39
https://www.webindustry.it/it/mag/generazioni-a-confronto-nel-mondo-digitale-
40
https://www.digitaldictionary.it/blog/smart-working-ruolo-sfide-funzione-hr
SMART WORK SMART PLACE
PRODUTTIVITÀ
& WELFARE

17
Lo scopo di rendere uno spazio di lavoro smart è quello di essere funzionale e flessibile alle molteplici
attività cercando di41
:
- Creare spazi differenziati: aree social, aree relax e aree verdi dove favorire l’incontro e lo
scambio tra le persone in forma destrutturata, proprio per aiutare la contaminazione culturale
e la collaborazione tra colleghi (vedi caso Deliveroo).
- Alzare il livello di comfort dell’ambiente: le neuroscienze offrono prove scientifiche
sull’effetto dei colori, delle forme, dei suoni e dell’aria sul livello di concentrazione e
benessere durante lo svolgimento di un compito, anche sotto stress.
- Dotarsi di strumenti per collaborare a distanza: rendere interattivi gli ambienti con
piattaforme Cloud per la condivisione documentale e per l’archiviazione elettronica dei
documenti, l’instant messaging, la web conference, la voice mail, con interfaccia visiva e
condivisione di desktop.
- Liberare le persone dalla necessità-obbligo della postazione fissa: avere l’ufficio
portatile consente di attraversare con naturalezza ed efficacia i diversi momenti delle attività
quotidiane, rendendo inutile la scrivania personale.
- Dotarsi di sistemi per la riduzione del disturbo acustico: la nuova disposizione degli
spazi se da un lato va incontro alla logica di collaborazione e flessibilità del lavoro ai tempi
del digitale, dall’altro lato è conveniente per l’azienda perché può ripensare in modo flessibile
il mix di spazi, senza intervenire su struttura e impiantisca che avrebbe costi molto alti.
Alla funzione HR è stato dato il compito di guidare l’azienda dal vecchio al nuovo modello attraverso
una politica di change management, in cui i professionisti del reparto risorse umane saranno visti
sempre più come Change Leader. Essi, a fianco del top management, contribuiscono ad un
cambiamento delle modalità di lavoro, di vision aziendale, di approccio e di posizionamento
all’interno dell’impresa. Per attivare questo processo di change management l’HR Manager, in
sintesi, deve far leva su cinque pilastri42
:
- Il supporto alle persone per individuare e realizzare iniziative personali di cambiamento;
- Lo sviluppo delle competenze per la valorizzazione dell’evoluzione collettiva;
- La pianificazione e il controllo del processo di trasformazione;
- La predisposizione di strumenti e metodologie per la gestione e lo sviluppo del processo;
- La stretta collaborazione con il Management e il Business per condividere le strategie di
cambiamento.
3.3 BENEFICI E CRITICITÀ DELLO SMART WORK E DELLO SMART PLACE
Come si evince dallo studio, lo smart working è una prassi sempre più diffusa all’interno
dell’ambiente aziendale e tuttavia appare utile comprendere approfonditamente la realtà in oggetto,
così da non imbattersi nell’effetto moda e banalizzare la pratica. Il rischio potrebbe essere quello di
41
https://www.digital4.biz/hr/smart-working/idee-per-migliorare-ufficio/
42
https://www.monster.it/ricerca-personale/risorse/gestione-del-personale-e-pianificazione/performance-dipendenti/hr-
change-management/

18
un change aziendale superficiale, senza cogliere all'opposto il suo obiettivo ultimo, vale a dire
rivedere la cultura e i modelli organizzativi in modo più netto, tentando di definire le esigenze dei vari
dipendenti in relazione alla loro vita privata e non solo. Le opportunità e i benefici concessi da questa
innovativa pratica sono tanto molteplici quanto durevoli. I vantaggi scaturiti dall’implementazione
delle attività di Smart Working e Smart Place possono essere raggruppati in tre categorie:
- Benefici per l’azienda: relativamente alla diminuzione dei costi, alcune aziende hanno
affermato di aver conseguito un saving importante attinente all’introduzione della desk
sharing e della opportunità per le persone di svolgere l’attività lavorativa da remoto per pochi
giorni al mese. Questo ha permesso di rimuovere molteplici postazioni di lavoro e di
conseguenza anche alcuni uffici, andando a limitare in maniera consistente i costi per gli
affitti degli edifici e riuscendo ad usufruire di altri spazi di proprietà per trasportare all’interno
dei buildings dell’azienda altre società del gruppo.
- Benefici per i dipendenti: miglior bilanciamento tra vita privata e vita lavorativa dovuto
all’eventuale opportunità di lavorare da casa o da altri luoghi preposti in base alle loro
esigenze. Inoltre le aziende hanno rilevato un aumento della produttività e dell’efficacia dei
loro dipendenti sia individualmente che in team, valutata mediante le dichiarazioni espresse
dai dipendenti stessi nelle surveys o l’osservazione da parte dei loro manager, manifestate
anch’esse nei questionari o nei momenti di confronto43
.
Figura 6 Schema benefici azienda/dipendente
- Benefici per l’ambiente: soprattutto in termini di Smart Place, è evidente come in un mondo
sempre più interconnesso le nuove keywords sono ottimizzazione, organizzazione e, non
ultimo, ambiental sustainability. Lo Smart Office raffigura una proposta progettuale innovativa
che solleva soluzioni inquadrate per spazi lavorativi smart, con il fine ultimo di facilitare la
coordinazione degli impianti, rendere automatici i processi e risparmiare energia44
. Infine,
dare la possibilità alle persone di non doversi recare in ufficio tutti i giorni e quindi di ridurre
gli spostamenti casa-lavoro, permette anche una diminuzione dell’inquinamento ambientale.
Se lo Smart Working si diffondesse su larga scala, i livelli di anidride carbonica sarebbero
ridotti in modo netto. Si stima che si risparmierebbero 7,8 milioni di tonnellate di CO2, oltre a
evitare 115 milioni di ore nel traffico dovute alla vita da pendolari. Si tratta di una vera e
43
https://blog.osservatori.net/it_it/smart-working-vantaggi
44
https://www.intermark.it/smartoffice/.

19
propria istantanea soluzione al problema dell’inquinamento ambientale: lo Smart Office non
sembra più un’utopia ma una necessità di primaria importanza45
.
È possibile rilevare una quarta categoria relativa a quei benefici che appaiono trasversali per
l’azienda e per i dipendenti46
. Infatti, la crescita della motivazione dei dipendenti stessi è risultato
rilevato da parte di quasi tutte le aziende, e in alcuni casi anche un progresso del clima aziendale.
In ultima analisi, per comprendere quali siano i reali ostacoli associati al lavoro smart, bisogna partire
dall’esperienza delle aziende per poi successivamente comparare i punti negativi emersi, i quali
possono essere riassunti nei seguenti punti:
- Resistenza iniziale: specialmente da parte dei manager, la mancanza fisica del lavoratore
in azienda non deve essere percepita come un’assenza e quindi come eventuali deficit
produttivi dei dipendenti, con conseguente assenza di feedback da entrambe le parti.
- Confronto con i sindacati: nonostante l’Italia sia uno dei pochi paesi in cui il nuovo modo
di lavorare è regolamentato a livello normativo, la tutela dei lavoratori ed il loro rapporto con
i sindacati non è pienamente disciplinato.
- Senso di responsabilità estremo delle persone: se da un lato l’azienda ripone fiducia nel
proprio dipendente nello svolgimento delle attività, dall’altro il lavoratore deve avere un senso
di responsabilità tale da potergli permettere di organizzare il proprio lavoro in autonomia e
nel rispetto delle scadenze e con la massimizzazione delle performance produttive.
È necessario per le persone che lavorano da remoto non rimanere isolate rispetto al resto
dell’organizzazione e in particolar modo rispetto al proprio team47
.
In definitiva, è possibile asserire che i reali ostacoli derivanti dall’applicazione della pratica
organizzativa e lavorativa in questione non sono tanto legate all’eventuale opportunismo dei
dipendenti e dal senso di alienazione delle persone, bensì piuttosto dallo sforzo che i vari team
implicati soffrono nel mutare routine e abitudini cristallizzate a causa di pratiche ripetitive e
standardizzate.
45
https://blog.quomi.it/2019/02/19/smart-working-vantaggi-ambiente/
46
Crespi F., Come monitorare e misurare i benefici dello Smart Working?, in “Osservatori.net”, Politecnico di Milano
1863.
47
Botteri T., Cremonesi, G., Smart working & smart workers, in Guida per gestire e valorizzare i nuovi nomadi, Milano,
Franco Angeli, 2016.

20
CONCLUSIONI
«In fin dei conti il lavoro è ancora il modo migliore di far passare la vita»
Gustave Flaubert ci propone un’idea chiara e inequivocabile di lavoro. Sembra che con il passare
dei secoli lavoratori e imprese siano andati in direzione ostinata e contraria rispetto a questo
postulato. All’interno dell’elaborato ci si è interrogati sul livello di consapevolezza di questa verità
sviscerando le diverse direzioni verso le quali il contesto italiano si sta dirigendo.
Dopo aver tracciato il quadro normativo, la terminologia, gli aspetti fondamentali inerenti lo smart
working e delineato la cronologica evoluzione degli ambienti lavorativi a partire dagli anni ’60 ad
oggi, abbiamo effettuato un’analisi di queste tematiche ponendo principalmente l’attenzione alla
differente visione ed implementazione della nuova concezione di metodo lavorativo tra le varie
tipologie aziendali italiane, con particolare riferimento alle Start-up e alle PMI, da cui si sono tratte
le conclusioni che seguono.
Quando si parla di digital transformation e di innovazione, si fa riferimento a tutta una serie di
processi che generano un’inevitabile proiezione ad un futuro più o meno quantificabile in termini
temporali: la verità è che nessuno può fornire una previsione certa di quella che sarà l’evoluzione
del lavoro e degli ambienti lavorativi da qui a diversi anni. L’introduzione dello smart working nelle
realtà aziendali italiane non deve essere concepito esclusivamente come un work from home
(Deliveroo), oppure lavoro a distanza in caso di esigenze personali (Impemba&Associati S.r.l), ma
deve essere una modalità di pensiero, un approccio di cambiamento personale e culturale che miri
alla creazione di valore aziendale in termini di relazioni, responsabilità e fiducia perché non bisogna
mai dimenticarsi che l’azienda è fatta di persone. Avendo esaminato in maniera più approfondita
l’aspetto smart degli ambienti lavorativi, possiamo in definitiva dire che nemmeno in questo caso si
vuole avere la presunzione di affermare che la costruzione di nuovi edifici, la progettazione di nuovi
spazi o il rimodernamento degli stessi siano sinonimo di miglioramento delle performance produttive.
Quello che possiamo affermare con certezza è che il design moderno, con l’integrazione high-tech,
gli spazi condivisi, le aree relax e social e la molteplicità di colori utilizzati rispetto alla monotonia,
sono sicuramente apprezzati dagli smart worker poiché apportano benessere, felicità, cooperazione
e motivazione che non possono far altro che migliorare il work-life balance in azienda. Resta chiaro
che un ufficio è smart non soltanto perché viene ornato con accessori tecnologici, sedute
ergonomiche e arredamenti particolari, ma quando ad essere smart sono tutte le persone che lo
compongono, a partire dal top manager fino all’ultimo dipendente. Ripensare, quindi, il way to work
insieme agli spazi di lavoro, rendendoli dei veri e propri ambienti multifunzionali, richiede una grande
consapevolezza ma soprattutto una grande intelligenza. Per quanto il dipartimento delle Risorse
Umane possa metterci impegno, cultura e leadership, non bisogna mai dimenticare che il
cambiamento è fatto dalle persone per le persone e se gli individui non sono pronti al cambiamento,
ad essere smart in toto, non c’è innovazione tecnologica che tenga.
Un’ultima riflessione è d’obbligo: 5G, 6G, realtà virtuale, realtà aumentata sembrano parole distanti
anni luce, un po’ come quando Doc&Co in Back to The Future si ritrovano catapultati in un futuro
che è sì caratterizzato da macchine volanti, ma che in effetti aveva già previsto in qualche modo
l’utilizzo di nuovi dispositivi riconducibili ai moderni tablet. Considerando che la tecnologia VR è in
forte crescita, uno spazio virtuale a 360°, creato e personalizzato secondo i propri gusti rendendolo
funzionale per più attività contemporaneamente, potrebbe essere l’ufficio del futuro. La realtà virtuale
potrebbe essere utile per la salute, diventare un luogo di formazione continua, aumenterebbe il
business e ridurrebbe i costi.
E se tra 50 anni dovessimo assistere non ad un mero cambiamento, ma alla totale destrutturazione
e rivoluzione del concetto di ufficio e di lavoro per come lo abbiamo sempre inteso?

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