Project Work Master ISTUD Employer branding e brand equity

Project work “KiA – Knowledge in Action”
Employer Branding e Brand Equity:
il contributo dell’EB nella
costruzione della brand image e
della brand identity
Master in Marketing Management 2017-2018
A cura di:
Infante Gianluca
Petramala Francesco
Piazza Valeria
Spedicato Clara Maria Lucia

Employer Branding e Brand Equity
1
Indice
Introduzione....................................................................................................................................3
Capitolo 1 .......................................................................................................................................4
1.1 Inquadramento storico dell’Employer Branding ................................................................4
1.2 Il Ruolo del Brand Equity nella comunicazione di marca ..................................................5
1.3 L'EB nelle azienda BtoB e BtoC.......................................................................................6
Capitolo 2 .......................................................................................................................................8
2.1 Ferrero ............................................................................................................................8
2.1.1 L’inizio di una dolce avventura..................................................................................8
2.1.2 Best Employer of Sweet ...........................................................................................8
2.1.3 Lavorare, Creare, Donare.........................................................................................9
2.2 Ferragamo ..................................................................................................................... 11
2.2.1 La nascita del Brand............................................................................................... 11
2.2.2 Brande Luxury e non solo....................................................................................... 12
2.3 Schneider Eletric............................................................................................................ 14
2.3.1 La nascita: dal carbone all’energia sostenibile........................................................ 15
2.3.2 Un cuore sempre acceso........................................................................................ 15
2.3.3 “Life is On” in the italian education.......................................................................... 17
2.3.4 Una vision tutta al digitale....................................................................................... 18

2
2.3.5 Schneider: la costruzione della BE attraverso l'EB………………………………………..19
Conclusioni ................................................................................................................................... 20
Bibliografia.................................................................................................................................... 23
Sitografia ..................................................................................................................................... 24
Allegati.......................................................................................................................................... 27

3
Introduzione
L’elaborato descrive i modi con cui l’Employer Branding influenza gran parte della Brand Equity,
contribuendo alla creazione della Brand Image e della Brand Identity.
L’elaborato consta di due capitoli:
Nel primo capitolo è stato approfondito il tema dell’Employer Branding partendo dalla Teoria
Classica di Frederick Taylor basata sull’Organizzazione scientifica del lavoro, e successivamente
dalle Teorie Motivazionali come “The Functions of the Executive” di Chester J. Barnard, che pone al
centro dell’attenzione gli individui, i quali hanno l’obiettivo comune di raggiungere sempre il traguardo
prefissato. La tematica dell’ Employer Branding riguarda l’insieme di attività HR e Marketing volte
ad accrescere il valore del brand come luogo ideale di lavoro (retention) e allo stesso tempo
comunicandolo e promuovendolo al pubblico, attraendo quanti più talenti possibili (attraction).
Durante l’approfondimento di tali tematiche è emersa la Brand Equity quale capacità di creare legami
con i suoi clienti, vero e proprio potere della marca. Rientrano nel concetto della Brand Equity la
Brand Image e la Brand Identity. La prima rappresenta lo stato mentale durevole che permette di
collegare liberamente al brand le esperienze, credenze e valori che il tagert di riferimento associa al
marchio. La seconda esprime l’immagine che l’azienda vuole trasmettere agli stakeholders e ai
consumatori.
Nel mondo del BtoC e del BtoB la Brand Equity ha influenze differenti poiché nel primo le aziende
hanno come obiettivo quello di colpire direttamente il target di consumatori prescelto e per questo
motivo la Brand Equity è molto più forte rispetto alle aziende BtoB, le quali pongono invece la loro
attenzione alla costruzione di durature relazioni con altri partners.
Nelle BtoC Employer Branding e Brand Equity spesso si influenzano reciprocamente, nelle BtoB è
difficile riscontrare tale correlzione poiché le aziende sono maggiormente interessate a rafforzare
l’EB, perdendo di vista la BE.
A supporto di tale assunto, nel secondo capitolo sono stati analizzati dei casi aziendali quali
Ferrero, Ferragamo e Schneider Electric. Le prime due rientrano nel mondo del BtoC mentre
Schneider si colloca nel mercato BtoB.
In Ferrero vi è una forte correlazione fra EB e Brand Equity, mentre Ferragamo risulta molto forte in
tema di Brand Equity; infine, Schneider fonda la sua mission sul miglioramento della vita dei propri
dipendenti, delle aziende che compongono il suo portfolio clienti e su una struttura sia ecosostenibile
che innovativa, rafforzando il suo Employer Branding in termini di retention.
In Allegato sono presenti la Survey realizzata su un campione di oltre 300 consumatori e l’intervista
integrale a Dario Mangiò, Marketing Communication Director di Schneider.
.

4
Capitolo 1
Inquadramento storico dell’Employer Branding
Il fenomeno dell’Employer Branding si sviluppa a partire dagli anni ’90. Molteplici sono le teorie che
hanno trattato tale argomento, noi ci soffermeremo solo su alcune di esse, riportando quanto è stato
affermato dai loro maggiori esponenti. La prima teoria è quella classica di Frederick Winslow Taylor,
il quale apporta il suo fondamentale contributo attraverso la monografia “L'organizzazione scientifica
del lavoro” (The Principles of Scientific Management, 1911)1
. Egli propone un nuovo sistema di
gestione e di direzione che può essere sinteticamente definito come un sistema di organizzazione
basato sull’attribuzione di compiti ben prefissati. Il sistema da lui idealizzato, è risultato essere ottimo
sotto il punto di vista del rendimento, in quanto ci si aspettava che esso raddoppiasse o triplicasse
rispetto al passato. In contrapposizione alla teoria classica abbiamo le teorie motivazionali. Uno dei
maggiori esponenti è Chester J. Barnard (The Functions of the Executive, 1938)2
, che individua
come punto di partenza le relazioni tra gli individui. Questi, anche se spinti da motivazioni differenti,
hanno un obiettivo comune, ovvero quello di raggiungerlo. E qual è il compito dell’azienda se non
quello di stimolare continuamente i suoi lavoratori mettendo a loro disposizione non solo incentivi
fisici ma anche e soprattutto quelli non materiali, quali ad esempio le gratificazioni, feedback etc…
Se Barnard da una parte mette al centro dell’attenzione e dei suoi studi la collaborazione fra individui,
Elton Mayo, in contrapposizione, mette al centro dell’attenzione la natura sociale dell’uomo.
Attraverso varie ricerche3
riuscì a captare come le motivazioni dei lavoratori non derivino solamente
dalle retribuzioni, come venne sostenuto da Taylor nella teoria classica, ma come esse siano
influenzate dalle strutture e situazioni sociali e da atteggiamenti condivisi4
.
Douglas McGregor propone, invece, una percezione differente dei bisogni e delle motivazioni con le
sue teorie X e Y5
. Con la teoria X mette in evidenza l’uomo medio, che ha un’evidente ripugnanza
per il lavoro, evita le responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse e desidera sopra ogni cosa
la sicurezza. Dunque, i lavoratori, allo scopo di realizzare uno sforzo adeguato per il conseguimento
degli obiettivi, devono essere costretti, controllati e minacciati con punizioni. McGregor conclude
questa teoria affermando che l’unico incentivo al lavoro è di natura economica. In contrapposizione
invece, abbiamo la teoria Y, che mette al centro dell’attenzione l’uomo che è pronto a fare sforzi fisici
e mentali durante il lavoro così come prende in considerazione lo svago e il riposo; dunque ne
consegue il fatto che egli può esercitare l’autodisciplina e l’autocontrollo in funzione degli obiettivi
prefissati, assumendosi la responsabilità e acquisendo la capacità di problem solving.
Il ruolo del manager è quello di creare un equilibrio fra gli obiettivi individuali e obiettivi aziendali
stimolando le potenzialità del sottoposto. Grazie a tutto ciò, anche l’impresa stessa ne trarrà
vantaggio avendo all’interno del personale altamente motivato e spinto ad agire per il bene proprio
e dell’organizzazione. Queste teorie, insieme ad altre correnti di pensiero, hanno contribuito alla
1 F. W. TAYLOR, L'organizzazione scientifica del lavoro, trad. it. F. Garella-L. Grandi-L. Zannini, (Collana
Riflessioni-Riletture) ETAS Libri, Milano 1967.
2 CH. J. BARNARD, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge-MA 1938.
3 Tra cui ricordiamo Democrazia e Libertà. Saggio di logica sociale, Prefazione di Enzo Bartocci, traduzione di
Giuseppe Ciccarone, (Collana Biblioteca) Donzelli Ed., Roma 1996 (1919); I problemi umani e socio-politici
della civiltà industriale, UTET, Torino 1969 (1933), pp. 1-152; The Social Problems of an Industrial Civilization,
Routledge & Kegan Paul, London 1957 (1945).
4 Integrazione nel gruppo, cooperazione, performance; cfr.: “L'Enciclopedia" - La biblioteca di Repubblica -
(2003), Volume XIII, p. 481.
5
Sviluppate da Douglas McGregor presso la Scuola del MIT Sloan of Management nel 1960.

5
formazione e diffusione dell’Employer Branding, attività destinata a diventare fondamentale
all’interno dell’organizzazione aziendale.
Nel paper del 1996 “The Employer Brand”6
, questo venne descritto come: “il datore di lavoro viene
identificato con l’insieme dei vantaggi funzionali, economici e psicologici, forniti dal posto di lavoro”.
Ambler e Barrow fecero un parallelismo tra marca e datore di lavoro e tra dipendente e consumatore
e affermarono che i processi che portano alla fidelizzazione dei consumatori alla marca sono gli
stessi che si trovano alla base per la costruzione della fedeltà tra il datore di lavoro e il lavoratore.
Essi proposero di usare le tecniche del marketing tradizionale7
per intervenire sul brand dell’azienda
come luogo di lavoro.
Il termine Employer Branding, riferendosi all’insieme di attività di marketing sviluppate da un’azienda,
ha come fine quello di garantire un elevato valore del brand come luogo ideale di lavoro.
È stato definito da E. Amendola, nel 2008, come “una strategia di Marketing finalizzata a creare
un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come Employer (luogo di lavoro), in
sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre
e fidelizzare le persone di talento”8
.
Il Ruolo della Brand Equity nella comunicazione di marca
Il ruolo fondamentale dell’Employer Branding è quello di comunicare la marca nel modo corretto
utilizzando il linguaggio corretto per il pubblico al quale è indirizzato. Tale tipologia di comunicazione
si riferisce anche al valore della marca, ovvero, all’immagine e all’identità dell’azienda: Brand Equity.
“Brand equity is the differential effect that brand knowledge has on consumer response to the
marketing of that brand.”9
“La Brand Equity è l'effetto differenziale che la conoscenza del marchio ha sulla risposta del
consumatore al marketing di quel marchio.”10
Il brand è una risorsa indispensabile per un’azienda che si espone sul mercato in quanto, attraverso
un complesso sistema di valori, associazioni cognitive ed emotive, crea un’immagine di sé.
Quest’ultima le permette di essere identificata dal consumatore e collocata in uno specifico mercato
di riferimento. Tale percezione è data dalla Brand Image, ovvero come l’immagine della marca
viene percepita dai consumatori e dalla Brand Identity, cioè l’immagine cge l’azienda vuol dar di sé
agli stakeholders e ai suoi consumatori. Tutto ciò conferisce al brand un valore che va a sommarsi
alle caratteristiche tecnico-funzionali del prodotto/servizio e che va a tradursi in fatturato per
l’azienda. L’insieme di tutti questi fattori viene identificata con il termine Brand Equity.
La Brand Equity è composta da alcune caratteristiche fondamentali che fanno sì che un’azienda si
differenzi da un’altra, e sono:
6 A cura di Tim AMBLER (Grand Metropolitan Senior Fellow at the London Business School) e Simon
BARROW (Chairman of the management communica tio n consultants, People in Business), nel quarto
volume del “The Journal of Brand Management”, N. 3, 30th October, 1996, pp. 185-206.
7 Con il termine Marketing tradizionale ci riferiamo all’attenzione che si pone sul brand e il raggiungimento di
un nuovo target di clienti; gestendo il budget, un piano di marketing da seguire e tutte le campagne pubblicitarie
(tv, radio, giornali).
8 Nel volume curato da G. LIZZANI – G. M. MUSSINO – M. BONAIUTO, L'employer branding tra ricerca e
applicazione, (Collana HRCommunity), Franco Angeli, Roma 2008.
9 Definizione di K. L. KELLER, Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity
1993 in Journal of Marketing, (Published by “American Marketing Association”) Vol. 57, No. 1 (Jan. 1993), p.1-
22.
10 Cfr. nota³

6
1. L’elemento differenziale, ovvero l’esistenza di una vasta gamma di prodotti/servizi capaci
di rispondere a qualsiasi esigenza da parte dei consumatori.
2. Il Brand Knowledge, ovvero l’atteggiamento che i consumatori detengono nel corso del
tempo in merito ad un determinato brand.
3. La risposta alle azioni di marketing, ossia i comportamenti messi in atto dai consumatori
in merito a promozioni e scelte di prodotto.
Tutti questi elementi vanno a confluire nell’immagine e nell’identità della marca. Dove per immagine
della marca intendiamo la Brand Image, ovvero, il nome che viene dato ad un prodotto o servizio; e
con identità della marca ci riferiamo alla Brand Identity, ossia l’insieme degli elementi che
diversificano un’azienda da un’altra. La Brand Image ha anche un’ulteriore funzione, cioè quella di
raccontare l’immagine aziendale e far suscitare determinate emozioni nella mente del consumatore.
Tale correlazione tra immagine dell’azienda ed emozioni suscitate deriva dal posizionamento, dalla
personalità e dalla reputazione della marca stessa. Tutto ciò viene influenzato dalla qualità dei
prodotti/servizi offerti, dai canali distributivi scelti, dagli opinion leader e influencers, e dalla
promozione e pubblicità attuata.
La Brand Identity, invece, viene individuata all’interno del pensiero aziendale, infatti va a riflettere
l’obiettivo, la personalità e l’insieme dei valori che l’azienda si propone di portare avanti. Quindi non
si concentra su come l’immagine aziendale si pone al consumatore ma su come risponde alle sue
esigenze11
. Quindi il concetto di identità va distinto da quello dell’immagine proprio sulla base di ciò
che è stato appena affermato, ovvero, se l’immagine viene collegata a come i consumatori
percepiscono il brand, l’identità rispecchia il modo in cui l’azienda vuole far percepire la marca al
macro ambiente12
. Dunque, l’Employer Branding è quella attività che si occupa di promuovere
l’immagine aziendale come luogo di lavoro. Mentre la Brand Identity e la Brand Image sono due
attività che si occupano di fornire riconoscibilità della marca, dal punto di vista dei valori e dei
principi, nei confronti del target di consumatori. A questo punto, il contributo che dà l’Employer
Branding alla Brand Identity e alla Brand Image è quello di comunicare il messaggio aziendale al
target a cui si riferisce. Affinché l’Employer Branding trasmetta la propria influenza sulla Brand Image
e sulla Brand Identity al consumatore, è necessario che sia capace di comunicare, ossia veicolare
un messaggio da un emittente ad un ricevente attraverso un mezzo che permetti l’invio e la ricezione
del messaggio e tramite l’uso di un codice comune.
Nel mercato odierno esistono aziende che hanno sviluppato tale capacità così da essere dei forti
Employer Brand. Tale argomento verrà approfondito successivamente nel secondo capitolo con
l’analisi di alcuni casi aziendali.
EB e Brand Equity nelle aziende BtoB e BtoC
Alla luce di ciò, non tutte le aziende sono uguali e per questo motivo bisogna fare una netta
distinzione tra di esse. Alcune possono avere un forte Employer Brand ma una debole Brand Equity
11 Cfr. http://www.glossariomarketing.it/significato/brand-identity/
12 Brand Identity, differenze tra Brand identity e immagine aziendale, in http://www.officinaseo.it/brand-identity-
immagine-aziendale/

7
tipico delle aziende B2B13
. Altre, invece, possono avere un forte Employer Brand ed una forte Brand
Equity, come succede per molte aziende B2C14
.
Partendo da questa distinzione, nel B2C l’acquirente del bene o servizio è il consumatore finale e
per questo motivo, tali aziende hanno maggiore facilità nelle azioni ed operazioni di EB e di Brand
Equity influenzando, attraverso la pubblicità, l’atteggiamento e il comportamento dei potenziali
acquirenti. Nel B2B, invece, la transazione di beni o servizi è tra entità organizzate15
. I beni che
vengono acquistati da altre aziende vengono poi riutilizzati da quest’ultime per realizzare nuovi
prodotti, rivenderli (qualora le aziende fossero degli intermediari) o per usarli nella propria gestione.
In questo mondo la reputazione aziendale (Employer Brand) è molto importante, se non addirittura
fondamentale ed è basata sui valori come sicurezza, garanzia, affidabilità e credibilità; così facendo
si perde però di vista il valore del brand (Brand Equity).
Al fine di rispettare tale distinzione, abbiamo scelto di analizzare tre casi aziendali che meglio
riassumono i concetti sopra riportati, ovvero un Best Employer Branding e Brand Equity (Ferrero),
un’azienda fortissima nella Brand Equity ma con delle aree da migliorare per quanto riguarda
l’Employer Branding (Ferragamo) e infine un’azienda molto forte dal punto di vista dell’Employer
Branding dal punto di vista della retention ma con delle aree di sviluppo per quanto riguarda la Brand
Equity poiché poco conosciuta dai consumatori finali (Schneider).
A supporto dell’analisi di questi casi, abbiamo somministrato una Survey durante la stesura del
nostro progetto, a più di trecento consumatori finali a cui abbiamo rivolto tre semplici domande:
Conosci il marchio Ferrero/Ferragamo/Schneider? Secondo te, di che tipo di azienda si tratta? Quali
sono i valori che ti trasmette?
Lo strumento che abbiamo utilizzato è il Google Moduli con il “Multiple choice”. Ciò ci ha permesso
di somministrare le domande strutturate in maniera semplice ed efficace attraverso la condivisione
via mail e social network della survey.
Obiettivo di questa è quello di quantificare i Valori principali che le aziende attraverso il proprio Brand
riescono a trasmettere ai consumatori e, di riflesso, come essi percepiscono il Brand di tali aziende.
13 L’acronimo B2B indica Business to Business, in italiano commercio interaziendale, è una locuzione utilizzata
per descrivere le transazioni commerciali elettroniche tra imprese.
14 L’acronimo B2C indica Business to Consumer, in italiano vendita al dettaglio, locuzione utilizzata per
descrivere invece quelle che intercorrono tra le imprese e altri gruppi, come quelle tra una ditta e i
consumatori/clienti individuali.
15 Cfr. F. GIACOMAZZI, Marketing industriale, (Collana Economia e discipline aziendali), Ed. McGraw-Hill
Companies, Milano 2002, Capitolo 4 Caratterizzazione dei mercati e dei prodotti/servizi nel B2B, pp. 95 e ss.

8
Capitolo 2
È doveroso fare una precisazione, l’EB e il marketing hanno differenti origini, anche se sono
strettamente legati fra loro. Nello specifico, l’EB si occupa principalmente di reperire risorse umane
e quindi ha come target i potenziali talenti. Il marketing ha come scopo quello di creare ed attuare
strategie che operino affinché i consumatori possano conoscere e condividere il brand Ferrero,
attirandoli e rendendoli parte dei valori fondanti dell’impresa. Così come il marketing realizza la
comunicazione del proprio prodotto o servizio, anche l’EB lo fa, trasmettendo quei valori di fiducia e
professionalità ai migliori talenti che desiderano entrare nella squadra Ferrero. Al netto della
reputazione e delle virtù attrattive, Ferrero rimane saldamente ancorato alle logiche del rapporto
umano, strizzando l’occhio alle nuove tecnologie e ai nuovi strumenti di ingaggio dei talenti, pur non
facendo mai mancare il contributo umano e gli strumenti tradizionali (career day, selezioni, etc.). Mix
tra tradizione e innovazione come affermato da Giovanni Ferrero nella citazione che segue:
“Tradizione e innovazione sono due elementi indissolubili del DNA Ferrero. Se dovessi trovare una
metafora direi che la tradizione è come un arco. Più riusciamo a tendere indietro la corda, più
riusciamo a scagliare in avanti la freccia della modernità, della visione, dell’innovazione. Il Gruppo
Ferrero ha una solida, radicata “cultura del fare” che, grazie all’intraprendenza dei suoi uomini, ha
generato straordinarie Global Lovebrand, che sono spesso diventate miti generazionali seppur al
passo con i tempi” Giovanni Ferrero.
Chi di noi non ha mai immaginato di entrare nella grande e colossale azienda che produce il Ferrero
Rocher, quella dolce sfera pralinata, avvolta da un packaging dorato, che una volta morsa ti porta a
gustare diversi strati e consistenze dal croccante del wafer alla dolce e vellutata sensazione della
crema al cacao, per finire con la durezza della nocciola. Il Ferrero Rocher fu lanciato sul mercato
negli anni ’80 e nel giro di poco tempo diventò leader nel mercato del cioccolato. Non dimentichiamo
il Pocket coffee, anch’esso entrato a far parte della nostra quotidianità a partire dalla fine degli anni
’80, che si caratterizza per un connubio d’eccezione, “l’unico che ti dà la carica del vero caffè 100%
arabica e il piacere del cioccolato”. A questi due pilastri della storia del cioccolato italiano se ne
affiancano altri, come Mon Chéri, Raffaello, Nutella, Kinder cioccolato, e tante altre bontà. L’azienda
di questi famosi cioccolatini ci trasporta al mondo fantasioso di Ronald Dahl della Fabbrica di
cioccolato, con tanti Umpa Umpa che aiutano Willy Wonka a produrre e a testare i dolciumi più vari.
L’azienda che produce queste squisitezze si trova ad Alba e prende il nome di Ferrero.

9
L’inizio di una dolce avventura
Pietro Ferrero, nel 1942, aprì ad Alba, il primo laboratorio dolciario in cui iniziò a
sperimentare le prime prelibatezze. Alle porte della seconda guerra mondiale, la vita non
era di certo semplice. Pietro Ferrero e la moglie riuscirono ad elaborare una nuova strategia che li
portò a sopperire la mancanza del cioccolato usando le nocciole. L’obiettivo che i coniugi Ferrero si
posero, fu quello di combattere lo stereotipo che la pasticceria fosse un genere elitario e lo fecero
con il “Giandujot”, anche detto “Pasta Gianduja”, che costava 600 lire contro le 3000 lire di un kilo di
cioccolato. Attraverso questa strategia, l’azienda Ferrero iniziò a crescere e a moltiplicarsi. In pochi
anni e, dopo la seconda guerra mondiale, grazie all’aiuto del fratello Giovanni, Pietro Ferrero portò
la sua azienda oltre il Piemonte. In seguito all’alluvione dell’48, l’Azienda fu sommersa dal fango.
Rimase inattiva solo per qualche giorno, e grazie all’aiuto dei suoi operai riuscì a mettersi in moto e
ad operare meglio di prima. Oggi è una delle aziende più conosciute al mondo.
Best Employer of Sweet
Quali sono le ragioni che hanno fatto sì che Ferrero si riclassificasse al sesto posto nella
classifica come Best Employer of Choice nel 2017? Le persone. Loro sono il fulcro
dell’azienda, che non si concentra solo sui consumatori, ma presta attenzione anche ai suoi
dipendenti. Essa si distingue per alcuni criteri:
• esprimere, in coerenza e fatti, un insieme di valori etici che i lavoratori condividono e dei
quali possano essere orgogliosi.
• assicurare un luogo di relazioni/lavoro in cui le persone si sentano libere di esprimersi,
considerate e valorizzate, senza alcuna discriminazione, mediante rapporti aperti ed
informali.
• mostrare sensibilità alle esigenze personali dei dipendenti, metterli in grado di produrre
ottenendo i migliori risultati ed esser valutati per quelli.
• assegnare ruoli di responsabilità che permettano ai dipendenti di accrescere le proprie
competenze, con opportunità di crescita professionale internazionale.
• fornire la garanzia di condizioni economiche in linea col mercato, con le proprie competenze
e con il contributo individuale dato alla performance complessiva.
Lavorare, Creare, Donare
Uno dei pilastri principali per quanto riguarda la responsabilità sociale dell’impresa Ferrero
è la Fondazione Ferrero. Guidata dalla Signora Maria Franca Ferrero, si occupa di tutti gli
ex dipendenti, l’intento è quello di continuare a farli sentire parte dell’impresa, proprio come una
famiglia. Il suo motto è “Lavorare, Creare, Donare” e proprio sulla base di queste parole, Fondazione
Ferrero svolge anche attività di volontariato, incontri intergenerazionali, iniziative di studio e di
ricerca, pensati per sviluppare un network di idee, conoscenze ed esperienze trasversali connessi
al settore culturale.
• La Fondazione pone al centro delle sue proposte il miglioramento della qualità della vita della
persona anziana. Ciò che la Fondazione Ferrero propone è un’idea diversa e positiva della
terza età, un’età in cui il tempo viene percepito come fonte di ricchezza e investimento per

10
arricchire il capitale sociale dei singoli. Ma la valorizzazione della terza età non è l’unico
fenomeno di EB che la Fondazione Ferrero promuove.
• L’asilo nido è un altro servizio che il Gruppo Ferrero offre ai suoi dipendenti. Questo ospita
circa 80 bambini, con la riserva di una quota “non aziendale” a disposizione della comunità
locale con un’ampliamento previsto fino a 150 posti.
• Un altro settore, particolarmente a cuore a Ferrero, è la salute psicofisica dei suoi dipendenti,
per questo l’azienda consente il libero utilizzo di strutture sportive come palestre, campi da
calcio e da tennis ad Alba e nel Village Kinder+sport del Gruppo Sportivo Ricreativo Ferrero.
• Inoltre l’azienda prevede un servizio di assistenza sociale, che supporti i dipendenti nella
gestione delle pratiche amministrative, ai servizi INPS, alle visite mediche domiciliari, al
supporto in caso di problematiche di salute dei dipendenti e dei loro familiari.
• Lo Smart Working è un’altra iniziativa che Ferrero sta integrando nella sua azienda.
Attualmente consente al dipendente di svolgere un giorno a settimana “in agilità”, ovvero da
casa o da qualsiasi luogo idoneo, al fine di rendere più concilianti la vita lavorativa e quella
privata. A seguito di un progetto pilota di 200 giorni, Ferrero ha deciso di estendere lo Smart
Working a circa 350 dipendenti a partire dal 29 gennaio 2018. Da un’indagine interna
condotta sui dipendenti, è emerso come lavorare un giorno a settimana “in agilità” abbia
influito positivamente sulla capacità individuale di organizzare il proprio tempo, sul rispetto
delle scadenze e sull’autonomia nella gestione del proprio lavoro. È aumentato il senso di
fiducia del dipendente nei confronti di se stesso e dell’azienda e ha apportato un notevole
miglioramento della propensione ai risultati.
«Si tratta di un’evoluzione del classico rapporto tra datore di lavoro e dipendente, di una maturità e
di una consapevolezza che il mondo del lavoro sta raggiungendo. Essere sempre presenti in ufficio
non è più sempre necessario, anche se la dimensione aziendale e sociale del lavoro sono
fondamentali e non verranno meno».
Nello specifico i risultati dell’EB in Ferrero sono riconducibili non solo ad un’infinità di riconoscimenti,
premi e posizioni sempre ai vertici di classifica, ma anche a come il Brand ha creato, grazie a Fabio
Dioguardi, HR Project della compagnia, un’immagine (Brand Image) ed un’identità (Brand Identity)
incredibili. Se prima l’Azienda era concentrata e riconosciuta solo per il prodotto, oggi ha un rapporto
empatico con il consumatore, che al momento della scelta preferisce la tradizione storica ed etica
riconducibile a Ferrero. Secondo il sito Randstad, Ferrero si è aggiudicata il premio internazionale
“Hall of Fame” per quattro volte in soli sei anni, in quanto si è distinta per l’eccellente strategia di EB
avviata.16
Entrare a far parte dell’azienda o semplicemente comprare un Ferrero Rocher significa accogliere e
rendere propri quegli ideali che la contraddistinguono: qualità del prodotto venduto, cura artigianale
delle fasi di realizzazione, attenzione e cura dei bisogni del cliente. Tale assunto è deducibile dalla
survey da noi realizzata. Da questa è emerso come il 99% sei soggetti intervistati conoscono il
marchio Ferrero, circa il 98% di questi sostiene che è un’azienda alimentare dolciaria. Inoltre il 71%
16 https://www.randstad.it/knowledge360/archives/i-vincitori-del-randstad-employer-brand-2017-con-ferrero-
nella-hall-of-fame_626/

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dei partecipanti percepisce come valori fondanti di Ferrero la qualità, il 58,9% l’esperienza e il 36,2%
e la produttività.
“Non vi è limite alla bellezza, né grado di saturazione per l’immaginazione creativa; così come
infinita è la varietà dei materiali” - Salvatore Ferragamo.
Questa è la frase in cui Salvatore Ferragamo racchiude l’intera filosofia aziendale e con la quale
l’Azienda si spinge per essere sempre al top nell’immagine dei consumatori.
La nascita del Brand
Nel 1898, in un paesino della provincia di Avellino, a Bonito, nacque da una famiglia
povera Salvatore Ferragamo. Iniziò sin da giovane a lavorare come calzolaio a Torre del
Greco. Dopo questa parentesi, decise di tornare nel suo paese natio dove aprì il suo
primo calzaturificio, all’interno del quale creava scarpe su misura per le donne del luogo. Mosso
dalla voglia di apprendere di più e di avere opportunità diverse, nel 1914 emigrò a Boston,
raggiungendo un fratello, tra i tanti, che lavorava in una fabbrica di calzature. Nel 1919 decise di
trasferirsi a Santa Barbara, in California e diede avvio ad una piccola bottega di scarpe. Erano gli
anni in cui, in America, si stava affermando l’industria cinematografica e Santa Barbara iniziava ad
essere frequentata dalle star hollywoodiane, ciò permise a Salvatore di entrare in contatto con Star
del calibro di Marilyn Monroe, Sophia Loren e Audrey Hepburn. La sua attività fu presa come punto
di riferimento per la realizzazione di scarpe su misura che venivano sfoggiate durante i film,
ricordiamo le famosissime scarpette rosse luccicanti di Dorothy nel film “il Mago di OZ”.
Nonostante i successi e la fama, egli decise di continuare a studiare anatomia poiché voleva
migliorare la qualità delle sue calzature. Le sue attitudini creative si svilupparono all’invenzione di
nuove forme da adattare alle sue calzature come: “Wedge” (zeppa) e “Cage Heel” (gabbia). Anche
se fisicamente in America, il suo cuore e il suo pensiero erano sempre rivolti all’Italia e per questo
decise di far ritorno in Patria nel 1927. A Firenze fondò la sua Azienda, iniziò a ricercare gli artigiani
italiani più talentuosi e sulle sue creazioni incise il marchio “Made in Italy”, che ancora oggi è uno
degli aspetti fondamentali dell’idea di business Ferragamo.

12
Brande Luxury e non solo
L’azienda Ferragamo si è sempre prodigata affinché la sua immagine di Brand Luxury
fosse riconosciuta il più possibile. Attraverso le icone di stile, le innovazioni nell’uso
delle pelli e nella ricerca continua dei colori più trend, ha fatto sì che essa sia stata e
sia tutt’ora una Best Brand Identity. Glamour, eleganza, qualità artigianale, innovazione e creatività
sono sempre stati i punti di forza di questa azienda e Top Player, non solo nel settore delle calzature,
come da tradizione, ma anche nel settore dell’abbigliamento, prodotti in seta, accessori, gioielli,
profumi, estendendo il proprio target anche alla clientela maschile.
Al fine di ampliare e rendere più forte l’Identity dell’azienda, il 5 ottobre 2017, la Ferragamo ha
nominato Andrew Paul nuovo Direttore Creativo Donna del brand. Nominato Design Director
Calzature Donna nel 2016, Paul è conosciuto per la sua grande sensibilità nei confronti dei codici
creativi e dei valori del marchio riportandoli in un contesto di contemporaneità ed energia innovativa.
Presente in 91 Paesi si caratterizza per spazi Monomarca personalizzati e gestiti da terzi. L’Azienda,
negli ultimi anni, ha incentivato e attuato alcune politiche di sostenibilità facendone il suo punto di
forza, un esempio è Orange Fiber, una start up tutta italiana che sfrutta gli scarti degli agrumi per
realizzare un tessuto, usato per i prodotti del Brand, in questo caso firmato da Mario Trimarchi:
compasso d’oro 2016. Questa particolare attenzione al Green, Ferragamo Spa l’ha attuata nel polo
di Osmannoro (Firenze) l’adozione di nuovi macchinari ha garantito la qualità e l’efficienza
produttiva, abbinando un notevole risparmio energetico all’utilizzo di materiali eco sostenibili, al fine
di creare una vera e propria linea di moda green.
Un’iniziativa che ha contraddistinto Ferragamo dai competitors, e che l’ha vista come First Mover, è
quella del Museo aziendale. Fondato nel 1995 con lo scopo non solo di raccontare la storia del
fondatore, ma anche di promuovere mostre, incontri ed eventi dedicati alla cultura della moda
contemporanea trasmettendo a tutti, clienti e non, quei valori che la differenziano da tutti gli altri
brand. Alcuni esempi possono essere le mostre dedicate alle star hollywoodiane come Marylin
Monroe, Audrey Hepburn e Greta Garbo. Nel 2012, per i 50 anni dalla scomparsa dell’attrice Marylin,
è stata organizzata una mostra e gli ospiti sono stati ricevuti dalle hostess nel celebre abito bianco
indossato dall’attrice nel famoso film “Quando la moglie è in vacanza”.
Numerosi sono i premi di carattere culturale che portano Ferragamo al top per quanto riguarda il
brand image. Un esempio è “Art Bonus” un premio che l’azienda si è giudicata per il restauro della
Fontana del Nettuno in Piazza della Signoria a Firenze.
“Alberto Flack”: il premio in questione viene conferito alle migliori aziende italiane che hanno
successo e un riconoscimento mondiale, in questo caso, come il Made in Italy, grazie ad un’azienda
di famiglia diventata sinonimo di lusso nel settore della pelletteria e non solo.
- “Irpino dell’anno”: si è voluto premiare il coraggio e la tenacia di Salvatore nel voler inseguire i
propri sogni e il proprio mestiere, riuscendo a portare con sé il proprio retaggio culturale
appartenente all’Irpinia; cosi, sono stati celebrati i cento anni della storia di Salvatore nel 2015.

13
L’Azienda è un chiaro esempio di come sia importante perfezionare al meglio l’Employer Branding
al fine di attirare i migliori talenti all’interno del loro organico e far sì che essi rimangano in “famiglia”.
Infatti dopo il 2012, anno in cui l’azienda arrivò 67° nella classifica di EB di Lundquist, decise di
avviare una serie di iniziative al fine di primeggiare non solo come Best Brand Identity e Image ma
anche nell’EB.
I primi risultati di tali sforsi li abbiamo osservati nel bilancio del 2015, in quanto l’azienda ha avviato
una serie di iniziative di carattere socio-culturale,di sviluppo educativo, alimentare e della persona.17
Inoltre, dalla relazione finanziaria annuale del 2016, è emerso come sia intenzione da parte
dell’azienda concentrarsi sulla creazione di un piano di inserimento per i neoassunti, con l’obiettivo
di fornire loro tutti i principi e i valori caratteristici del mondo Ferragamo. 18
Nel caso Ferragamo l’implementazione delle tecniche di EB hanno fatto sì che, oltre a confermare
quei valori di qualità (60,4%), artigianalità (37%) ed esperienza (35,5%)19
, l’azienda sia diventata più
attrattiva anche per i nuovi talenti. Ciò lo possiamo notare paragonando l’organico del 2011 con
l’organico del 2016.
Confronto Organico 2011/2012
20
Confronto Organico 2015/2016
17 file:///C:/Users/valer/Downloads/Bilancio+Inglese+finale.pdf
18https://group.ferragamo.com/wps/wcm/connect/99cb6ced-d297-4a78-92b8-
8a750f570654/Relazione+Finanziaria+Annuale+2016.pdf?MOD=AJPERES&ContentCache=NONE&CACHE
ID=99cb6ced-d297-4a78-92b8-8a750f570654
19 Vedi allegato 2
20https://group.ferragamo.com/wps/wcm/connect/c1f30cb9-9cbc-465c-a8db-
10106005dea5/Progetto+di+Bilancio+d'esercizio+2012.pdf?MOD=AJPERES

14
21
Da tali tabelle emerge come nel 2016 il totale dell’organico di Ferragamo si sia quadruplicato
passando dai 742 dipendenti del 2011 ai 4.104 dipendenti.
21https://group.ferragamo.com/wps/wcm/connect/99cb6ced-d297-4a78-92b8-
8a750f570654/Relazione+Finanziaria+Annuale+2016.pdf?MOD=AJPERES&ContentCache=NONE&CACHE
ID=99cb6ced-d297-4a78-92b8-8a750f570654

15
La nascita: dal carbone all’energia sostenibile
Il Gruppo Schneider è nato nel 1836 in Francia, nel pieno della Rivoluzione
Industriale, dai fratelli Adolphe e Joseph Eugène Schneider, i quali iniziarono la loro attività con
l’acquisto delle fonderie di Le Creusot, in Borgogna e, nel giro di un anno, costruirono le locomotive
a vapore, fino ad allora monopolio britannico22
. Durante l’Ottocento iniziò un proficuo processo di
diversificazione della produzione, passando dai cannoni ai battelli, dai ponti alle prime
apparecchiature elettriche. Alla morte di Eugène Schneider, avvenuta nel 1875, l’Azienda era tra i
dieci maggiori gruppi metallurgici francesi. Durante la Prima Guerra Mondiale l’Azienda iniziò a
fabbricare piastre per armature, aerei e tutto il materiale bellico e, alla fine del secondo conflitto
mondiale, aprì filiali in Lussemburgo, Belgio, Svizzera, Brasile, Canada e Stati Uniti.
Beneficiando della notevole crescita del settore nel XIX sec., gli Schneider svilupparono le loro
attività grazie sia a saggie scelte tecniche sia a strategie relazionali. Fedele alla sua "missione",
come leader della società, di “guardare avanti, rispondere oggi ai bisogni di domani”, Eugène
Schneider aveva instaurato nelle sue fabbriche un’ organizzazione sociale che integrava la famiglia
alla vita dell'azienda.
A tal proposito, Dario Mangiò, Marketing Communication Director di Schneider, durante l’intervista
rilasciataci ha affermato che: “Quando parliamo della nostra strategia di brand, noi abbiamo questo
concetto del brand wheel, della ruota del brand che parte dall’essenza della marca, questa è la
nostra Mission, Vision oggi la sintetizziamo con Life is on”.
L’Azienda, grazie alla sua Vision, è riuscita negli anni ad affermasi nel mercato e, ”…come succede
spesso durante queste evoluzioni, il gruppo ha cominciato a focalizzarsi sul Core Business e hanno
individuato nella metà del ‘900 il settore dell’elettricità infatti, ad un certo punto il Gruppo Schneider
si è trasformato in Schneider Electric proprio per far capire a livello di brand che l’elettrico era il
nostro elemento portante. Intorno a questa mission dell’elettricità, il gruppo ha incominciato a fare
delle acquisizioni strategiche di società che potessero aumentare il portfolio di offerta”
Questa filosofia la ritroviamo ancora oggi nella Mission aziendale; grazie alla Vision, nei suoi 170
anni di storia, Schneider Electric ha saputo affrontare numerose sfide e adottare importanti ed
audaci scelte strategiche per affermarsi nel mercato, divenendo leader di settore a livello globale23
.
22
Cfr.: J. A. ROY, Histoire de la famille Schneider et du Creusot, 1962, pp. 19-24. V. anche
https://www.schneider-electric.fr/documents/presentation/histoire_se_marques_mars2005.pdf
23 Schneider Electric nel suo processo di acquisizione e sviluppo aziendale non ha mai mancato di tenere
presenti la rigenerazione e il potenziamento delle nuove realtà industriali, dando ad esse nuove prospettive
internazionali e – al tempo stesso – garantendo ad ogni cliente locale l'affidabilità, l'avanguardia tecnologica e
l'efficienza operativa offerta alla clientela multinazionale, cfr. https://www.schneider-electric.it/it/about-
us/company-profile/history/schneider-electric-italia-history.jsp (a proposito della strategia di sviluppo di
Schneider Electric in l’Italia).

16
L’Azienda oggi, presenta un fatturato di circa 25 miliardi di €, con 170.000 dipendenti, i quali servono
clienti presenti in più di 100 Nazioni, offrendo aiuto a gestire la loro energia ed i processi, rendendoli
più sicuri, affidabili, efficienti e sostenibili, questi sono i quattro temi che vengono comunicati
all’esterno quando si parla di Schneider Electric e fanno parte del “Brand Attribute”24
.
Un cuore sempre acceso
L’azienda è impegnata nel campo della
Sostenibilità, grazie alla Fondazione
Schneider 25
“che per legge è separata
dall’entità profit Schneider Electric e che ogni
anno riceve da parte dell’Azienda dei fondi che
vengono impiegati per attività di tipo più sociale,
territoriale e accesso all’energia per le
popolazioni che hanno difficoltà” 26
I destinatari di questi finanziamenti sono stati
alcuni Paesi dell’Africa, Asia, Haiti e Sud Italia
che, seppur differenti fra loro, hanno in comune
un unico obiettivo, quello dello sviluppo
sostenibile, creando una possibilità anche per i giovani che verranno coinvolti.
Quindi, continua Dario Mangiò, “non solo sostenibilità dal punto di vista energetiche e dal punto di
vista tecnico, ma anche sostenibilità dal punto di vista sociale; possiamo dire che abbiamo un
approccio a tutto tondo e a questo riguardo Schneider electric ha un sistema di misurazione che si
chiama Barometro Pianeta e Società che è un insieme di indicatori, i principali sono dieci, e vanno
a misurare una serie di elementi per dire se stiamo migliorando il nostro global full print in termini di
pianeta e società, per esempio c’è tutta la parte sull’inquinamento, quindi su come stiamo riducendo
le emissioni e come ricicliamo meglio i rifiuti, ma c’è anche un’altra parte che è legata sulla sicurezza
sui luoghi di lavoro, il tasso di incidentalità”.
Ad esempio, a Goma, nella Repubblica Democratica del Congo, presso il Centro di Formazione
Professionale di Ngagi è stato avviato sia un progetto di apprendimento teorico-pratico da parte degli
allievi più svantaggiati, seguito da un percorso per l’inserimento lavorativo, sia un programma di
installazione di pannelli solari per generare elettricità in tutta la struttura.
In India, nel Pingull Kudal, saranno aggiornate tutte le attrezzature dei laboratori elettrici del Centro,
offrendo così agli allievi l’opportunità di lavorare con strumentazioni più moderne. Ad Haiti, invece,
verranno organizzati dei corsi di aggiornamento per i docenti, acquistati nuovi strumenti per i
laboratori, creati nuovi sistemi per l’energia elettrica e gli studenti avranno a loro disposizione
materiali tecnici27
. In Mozambico, a Maputo, oltre all’acquisto di nuovo materiale destinato agli
24 Cfr. intervista a Dario Mangiò allegato 1
25 “Un'azienda disinteressata a trovare risposte alle sfide sociali non ha futuro” cfr. https://www.schneider-
electric.it/it/about-us/sustainability/foundation.jsp
26 Cfr. nota 24
27
http://automazione-plus.it/fondazione-schneider-electric-2-milioni-di-euro-per-progetti-delle-scuole_91585/

17
studenti, sarà strutturato un nuovo programma per l’aggiornamento in campo energetico indirizzato
non solo agli studenti ma anche ai docenti. Mentre, in Italia, saranno attivati percorsi formativi sui
temi di innovazione 4.0, che riguarderanno soprattutto l’elettricità, l’elettronica e le energie
rinnovabili.
“Life is On” in the italian education
Numerose sono le attività che Schneider ha attivato al di fuori della sua Azienda,
coinvolgendo studenti degli Istituti Tecnici di tutta Italia, lanciando un concorso “Green
Technologies Award, Energia Nuova Per Le Scuole”28
con il patrocinio del MIUR. L’edizione del
2014/2015 ha coinvolto 38 scuole di tutta Italia, con la partecipazione di 300 alunni. I vincitori di
questo concorso sono stati gli studenti di Modena dell’I.I.S. “F. Corni” con il progetto “Lello il
bidello, disinserimento carichi mediante touch screen”29
.
Per il progetto “Green Technologies - altri settori” si sono aggiudicati il primo posto gli studenti
dell’I.I.S.-IPSIA “L. Montini - V. Cuoco” di Campobasso con “Emme Energy”, con un progetto
metodologicamente completo di efficientamento energetico, partendo da un’analisi energetica con
misurazioni in campo e monitoraggio su cloud, seguita dall’implementazione di soluzioni innovative
per la gestione di carichi elettrici e controllo delle emissioni30
.
I primi tre classificati di queste due categorie hanno avuto come riconoscimento una borsa di studio,
le apparecchiature di Schneider Electric messe a disposizione per gli Istituti e una targa
commemorativa.
Un premio Speciale da parte della Giuria è stato invece assegnato all’I.I.S. “Cairo Montenotte”
della Provincia di Savona per il progetto “Sunrise, rasaerba automatico ad energia solare”31
.
Mentre ai 4° e 5° classificati, sono stati consegnati Kit didattici per la domotica ed un attestato di
merito.
28
https://www.schneider-electric.it/it/about-us/technical-school/contests-and-competitions/green-
technologies-contest.jsp
29 Green Technologies Award 2015: Istituto "Corni": 2 medaglie d'oro alla competizione nazionale di Schneider
Electric
http://www.istitutocorni.gov.it/pvw/app/MOIT0004/pvw_sito.php?sede_codice=MOIT0004&from=1&page=80
5325
30 Gianfranco Mereu, Responsabile delle Relazioni con le Scuole e le Università di Schneider Electric, ha
commentato: “Con Green Technology Award abbiamo creato una iniziativa di alto impatto che ha coinvolto
finora oltre 250 scuole in tutta Italia ... È un percorso di grande valore per i partecipanti, che provenendo da
indirizzi di studio diversi hanno potuto coniugare ed acquisire competenze diverse attraverso un’esperienza
pratica legata alle tecnologie per l’efficienza energetica, sempre più richieste nel mondo del lavoro. La qualità
dei progetti è così elevata che essi non restano un’esercitazione accademica: molte delle soluzioni proposte
in questi anni, infatti, sono state applicate nelle scuole e sono anche entrate in una raccolta di soluzioni
applicative che Schneider Electric propone per le esigenze di questo settore”, cfr.
http://www.edscuola.eu/wordpress/?p=62008
31 Il gruppo di lavoro si è distinto “per la capacità di integrare in modo creativo l’automazione e la produzione
di energia fotovoltaica con l’obiettivo di soddisfare un’esigenza specifica di cura del manto erboso della loro
scuola a costi contenuti e in modo sostenibile”, ibidem.

18
Una vision tutta al digitale
A partire dal 2018 in Italia sarà presente la prima campagna di marketing integrata e
multipiattaforma per valorizzare ulteriormente il suo ruolo all’interno della
digitalizzazione. Tale campagna prevede numerose partnership mondiali, con il Wall Street Journal,
l’Economist, e verrà sponsorizzata su Cnbc con iniziative di thought leadership32
e di content
marketing33
. Questa campagna è di fondamentale importanza in quanto è incentrata sul digital,
attraverso l’attivazione di social media, campagne di marketing virale e azioni sui canali dell’Azienda.
È di fondamentale rilevanza l’evento itinerante “Innovation Summit World Tour”, organizzato
sempre dall’Azienda, che coinvolgerà direttamente clienti e partner nella sperimentazione di nuove
soluzioni ExoStruxure, unica architettura tecnologica per controllo, monitoraggio, gestione
dell’energia e dell’automazione. Con questa nuova tecnologia, l’azienda si concentra sul
miglioramento delle altre realtà aziendali migliorandole, rendendole più sicure, affidabili, efficienti,
sostenibili e connesse. In poche parole si può parlare di Innovazione a 360 gradi. Questa campagna
non solo serve a far provare alle aziende queste nuovi soluzioni, ma anche e soprattutto a stimolare
le menti degli esperti, dei clienti e dei partner di tutto il mondo ad esprimere le loro idee attraverso il
#WhatsYourBoldIdea.
Il 2018 si aprirà con delle iniziative dedicate agli sviluppatori, avrà come base la competizione Go
Green in The City, che è stata già attivata. Ci saranno anche le attività di co-marketing avviate da
Schneider Electric per informare tutti come collaborare con l’ecosistema, mentre insieme ad altri
partner quali Accenture, Microsoft e ai partner “digital alliance”, Schneider ha iniziato una co-
innovazione per creare nuove offerte e servizi digitali34
.
Alla base di tutte queste campagne innovative, Schneider pubblicherà vari documenti, tra cui i White
Paper35
, fino alle iniziative sui social media, che punteranno alla promozione dell’Azienda. Verranno
condivise le storie dei loro clienti che dimostreranno di aver raggiunto dei risultati concreti grazie a
Schneider. Tutto ciò verrà affiancato da spot pubblicitari della durata di 30 secondi e che avranno
come protagonisti tutti i clienti.
32
Idea originariamente promossa dalle grandi aziende di consulenza, è ora sempre più radicata tra gli esperti
di marketing e comprende una serie di attività volte a posizionare un individuo o una realtà aziendale nel ruolo
di massimi esperti, di entità go-to per le informazioni, nel loro campo.
33 Il Content Marketing, nella sua forma più semplice, richiede la creazione e pubblicazione di materiale
informativo riguardante l’area di business dell’azienda. Il format del contenuto può variare spaziando dai
comunicati stampa, alle info-grafiche, alle interazioni sui social media, o alle semplici pagine web. Il problema
affrontato dalle aziende che usano il Content Marketing è spesso la mancanza di input intellettuale e di
conoscenza del mercato. I consulenti cui si rivolgono sono specializzati in tutte le tecniche web alla base del
Content Marketing, ma non hanno conoscenza operativa dei mercati nei quali si muovono i loro clienti. L’idea
di collegare Thought Leadership con il Content Marketing può risolvere questo problema.
34http://www.engage.it/campagne/schneider-electric-campagna-marketing-
integrata/127101#tS9wzKm7YHlbzkg4.97
35 Incentrati su otto temi che promuovono la competenza dell’azienda in ambito industriale, building,
residenziale, IT e nella sostenibilità.

19
Schneider, come l’Employer Branding contribuisce alla costruzione della Brand Equity
L’Azienda può essere considerata una realtà caratterizzata da un forte Employer Branding, in
quanto riesce ad attirare verso di sé le grandi società ed i migliori talenti, ma anche tutti gli
stakeholder che entrano in contatto con essa.
Nel momento in cui parliamo di EB, ebbene fare riferimento a tutti gli stakeholder che entrano in
contatto con l’Azienda e che a partire da questo momento potranno rivelarsi risorse fondamentali
fornendo il proprio contributo attraverso l’esperienza acquisita, anche grazie ai periodi di formazione
sia intra aziendale che scolastica; infatti Schneider ha avviato un’iniziativa con Hoeplì che le ha
permesso di realizzare una collana di libri di testo per Istituti Tecnici Superiori.36
L’EB non è da interpretare solo come la possibile formazione di eventuali talenti, infatti il CEO di
Schneider Jean Pascal Tricoire lo definisce “una leva moltiplicatrice dei risultati di business e quindi
di una crescita in termini finanziari”37
.
Esso non rappresenta un semplice valore, difatti viene raccontato a tutti gli stakeholder tramite
brand stories per concretizzare gli attributi dell’azienda e dare effettiva prova del fatto che
rappresentano “keys di successo e di applicazione delle diverse tecnologie nei diversi ambiti”38
.
Tenendo ben presente tutto ciò, l’azienda è molto attiva nella formazione interna dei propri talenti
piuttosto che alla ricerca di essi all’esterno. I talenti, grazie anche al layout aziendale particolarmente
incentrato sui valori quali sostenibilità, connettività etc, sono maggiormente portati a render propri i
valori aziendali, segreto della Value Proposition di Schneider.
Un così solido Employer Branding non è di certo frutto del caso, infatti il Brand è misurato e
monitorato regolarmente attraverso la “metodologia del brand ticker, uno strumento digitale,
abbastanza obiettivo che in qualche modo semplificando,monitora tutto il mondo web, internet e
digitale” e ciò permette di rielaborare i dati capendo il posizionamento del’’azienda sia in termini
assoluti “ vala a dire di brand awareness” che in termini relativi rispetto ai concorrenti. Si può dunque
affermare come il brand ticker fornisce una visione completa del movimento del brand nel tempo e
della sua associazione ai valori quali l’affidabilità, la sostenibilità e la crescita.
Nonostante i risultati già raggiunti la Vision di Schneider è quella di diventare Employer of choice,
vale a dire l’Azienda preferita da tutti i talenti, dotata di una Value Proposition chiara, coerente e
soprattutto motivante.
In conclusione si può affermare che la Brand Equity necessita di un forte contributo da parte
dell’Employer Branding per affermarsi sempre più in modo stabile e duraturo non solo agli occhi
degli stakeholder attuali ma anche di quelli futuri.
Grazie a tali strategie di business analytics, l’Azienda riesce non solo a raccogliere i dati sulla
situazione attuale ma a rielaborali in chiave futura, ponendosi in una situazione di vantaggio
competitivo rispetto ai concorrenti.
Tali strategie sono implementate sempre più da una serie di iniziative di comunicazione e pubblicità
che contribuiranno ad un ulteriore miglioramento della Brand Equity e del posizionamento sul
mercato del BtoC.
Tale settore infatti risulta essere poco informato su Schneider e ciò è comprovato dalla survey dalla
quale è emerso come il 72,8% non conosca il Brand, il 40,4% afferma che sia un’azienda di energia
ed automazione e il 37,3% la ritiene una società HI-Tech. Infine, Il 62,3% del campione non si
riconosce nei valori trasmessi dal Brand, mentre solo il 16,7% ritiene Schneider sinonimo di
innovazione tecnologica.
36 Cfr. allegato 2 per intervista a Dario Mangiò
37 Cfr. nota 36
38 Cfr.nota 36

20
Conclusioni
Questo studio ha cercato di rispondere ad un quesito fondamentale: come l’Employer Branding
contribuisce a costruire la Brand Equity? A tal fine abbiamo cercato di individuare tutta una serie di
iniziative promosse dalle tre aziende prese in esame: Ferrero, Ferragamo e Schneider.
Da questa analisi è emerso come le aziende in questione presentino delle peculiarità riguardo al
tema trattato, ad esempio l’azienda Ferrero ha optato per una serie di iniziative di EB che l’hanno
resa leader nel suo settore, come lo Smart working, l’apertura degli asili nido, l’assistenza sociale
per i suoi dipendendenti e la possibilità da parte di questi di usufruire della palestra aziendale nel
polo industriale ad Alba.
Tutte queste attività svolte da Ferrero, sono racchiuse in un unico corpo principale, la Fondazione
Ferrero, cuore dell’azienda che si spinge a promuovere, oltre a tutte le iniziative suddette, una cultura
aziendale che fa sentire i suoi impiegati, anche dopo la pensione, parte integrante della famiglia
Ferrero.
Tutto ciò fa sì che l’identità e l’immagine Ferrero riportino a quei principi fondanti riscontrati nella
survey somministrata ad un campione di più di trecento consumatori: qualità, esperienza e fiducia.
Tale immagine fa sì che i talenti rivedano in Ferrero una possibilità di crescita delle proprie skills in
un ambiente considerato “Best place to work”.
Per quanto riguarda il brand Ferragamo, abbiamo riportato tutta una serie di iniziative di brand
Identity e Brand Image promosse dall’azienda. Una di queste è il museo aziendale, che negli anni
novanta la vede first mover sotto questo aspetto, attuando al suo interno iniziative di brand image,
come in occasioni di mostre particolari, ad esempio la mostra dedicata a Marilyn Monroe in cui tutte
le hostess si sono presentate con il celebre abito bianco indossato dall’attrice nel famoso film
“Quando la moglie è in vacanza”. Numerosi sono stati i premi vinti da questa azienda, ad esempio
l’Art Bonus”, un premio che l’azienda si è aggiudicata per il restauro della Fontana del Nettuno in
Piazza della Signoria a Firenze, o ancora il premio “Alberto Flack” conferitogli perché ha raggiunto
un successo e un riconoscimento a livello mondiale come marchio Made in Italy e, infine, “l’Irpinio
dell’anno”, premio dato in occasione dei cento anni di storia a Salvatore Ferragamo, per la tenacia
e il coraggio che ha avuto nel voler perseguire con tenacia i suoi sogni e il suo mestiere, riuscendo
a portare sempre con sé il proprio retaggio cuturale appartenente all’Irpinia. L’iniziativa più innovativa
che Ferragamo ha promosso è quella di aver inglobato nel suo mondo una linea tutta green, grazie
a “Orange Fiber”, start up italiana nota per aver prodotto una formula chimica che, partendo dagli
scarti delle arance, realizza un tessuto resistente ed ecosostenibile, oltre che innovativo. Grazie a
questa iniziativa, Ferragamo ha dato il via ad una linea rispettosa dell’ambiente e disegnata da Mario
Trimarchi: “Compasso d’Oro” 2016.
Schneider invece, è l’unica azienda BtoB presente nel nostro elaborato.
Abbiamo avuto l’onore di intervistare Dario Mangiò, Marketing Communication Director
dell’azienda39
, ed è emerso come questa basi il proprio employer branding sulla qualità della vita dei
propri affiliati ma anche collaboratori e dipendenti. Tale valore è misurano attraverso lo strumento di
Employer Engagement Index attuato su tutta la popolazione mondiale per vedere il livello di
engagement che esercita sui suoi collaboratori. Schneider, in collaborazione con alcuni centri di
formazione, nel 2016 ha deciso di stanziare due milioni di Euro per finanziare alcuni progetti di
39 Vedi allegato 1

21
miglioramento delle infrastrutture in taluni paesi del mondo come Africa, Asia, Haiti e Sud Italia
trasmettendo ad essi il loro senso di innovazione e sostenibilità che li contraddistingue.
Il Brand in questione è “green” e “digital” e cerca di diffondere tale ideoligia e innovazione partendo
dagli studenti degli istituti tecnici lanciando delle iniziative come il “Green Technologies Award,
Energia Nuova Per Le Scuole” con il patrocinio del MIUR che, nell’edizione del 2016, ha visto
vincitori gli studenti dell’I.I.S. F. Corni con il progetto “Lello il bidello”. Altre sono le iniziative di brand
image promosse dall’azienda come il progetto “Green Technologies - altri settori”, in questo caso i
vincitori sono stati gli alunni dell’I.I.S.-IPSIA “L. Montini - V. Cuoco” di Campobasso con “Emme
Energy”, con un progetto di efficientamento energetico.
L’azienda inoltre, pone in rilevanza il tema della digitalizzazione attraverso l’evento itinerante
“Innovation Summit World Tour”, che coinvolge direttamente clienti e partner nella sperimentazione
di nuove soluzioni ExoStruxure, unica architettura tecnologica per controllo, monitoraggio, gestione
dell’energia e dell’automazione.
Al termine di tali assunti, abbiamo riscontrato che le modalità in cui l’EB contribuisce alla costruzione
del BE sono molteplici. C’è chi applica tutte le possibilità affinchè il primo corrisponda al secondo,
essendo il migliore in entrambe (Best EB e Best BE): Ferrero.
C’è chi invece punta più su uno dei due divenendo ciò che noi abbiamo definito Best Brand Equity:
Ferragamo.
Ma c’è anche chi pur utilizzando entrambi viene riconosciuto solo per uno dei due, come Best EB:
Schneider.
Tutte e tre ovviamente, influnzano l’immagine e l’identità che il consumatore/talento ha dell’azienda,
determinando o meno quel atteggiamento che noi tutti conosciamo come Fidelizzazione.

22
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accesso 26/12/2017.

26
Allegato 1
Accendiamo i riflettori su Schneider electric
Intervista a Dario Mangiò, Marketing Communication Director by LivingBranding
Dario Mangiò è il responsabile della comunicazione di Marketing all’interno di una funzione che è il
Global Marketing, funzione globalizzata con una struttura a livello mondiale e ha diversi team anche
nei Paesi, ma di fatto ha una funzione globale all’interno del gruppo Schneider. Si occupa di
Marketing e ha sotto la sua responsabilità alcuni Paesi, il primo a livello di dimensioni è l’Italia, poi il
Centro Est Europa, ovvero tutti i Paesi dell’Est Europa, dalla Polonia fino alla Grecia e poi c’è Israele,
che di solito nelle Organizzazioni non si sa di preciso dove collocarlo e per questo motivo è inserito
nel Centro Est Europa. Si parla di circa una quindicina di Paesi abbastanza piccoli. Fino a poco
tempo fa, Dario Mangiò era responsabile anche dei paesi di lingua tedesca quindi, Germania,
Svizzera, Austria, Belgio ed Olanda che adesso sono stati attribuiti ad altre geografie poiché è stato
riorganizzato il business, di conseguenza lo è stato anche il marketing per far sì che venisse seguita
l’organizzazione del business. In Schneider da 14 anni sempre nell’area Marketing, laureato in
Economia aziendale con specializzazione in Marketing presso l’Università Bocconi di Milano e da
allora si è sempre occupato di questo campo, prima nel settore dei beni durevoli, esperienza
lavorativa presso Candy, poi spostatosi nel settore dell’information-technology in aziende che ora a
causa della rapida evoluzione non ci sono più. Direttore Marketing per sette anni presso il gruppo
Andersen, settore di servizi finanziari, e dal 2000 è entrato nel settore elettrotecnico, operando per
quattro anni in un’azienda bergamasca Gewiss, e dal 2004 è entrato in Schneider ricoprendo un
ruolo locale prima e poi quello della comunicazione, ma sempre nell’area marketing.
Dalle ricerche effettuate è emerso che Schneider è nel mercato da circa 170 anni, azienda
nata in Francia ed è riuscita attraverso la mission e la vision dei fratelli Schneider a restare
sempre al passo. La cosa che ha colpito di più è stato il fatto che attraverso le acquisizioni
effettuate dalla nascita fino ai nostri giorni, è riuscita a consolidare vari campi. Ma, come si
relaziona il Brand Schneider con il cliente? Sapendo che è un’azienda btob e proprio per
questo motivo è molto conosciuta e soprattutto viene ricercata dalle aziende. Inoltre
vorremmo sapere come l’Employer Branding influenza tale relazione?
Dario Mangiò: il Gruppo Schneider ha una lunga storia, effettivamente è nata circa 170 anni fa
nell’industria pesante. Inizialmente quella che è stata fondata dai fratelli Schneider era una fonderia
successivamente sono entrati in segmenti limitrofi come la costruzione di materiale ferroviario,
navale e con l’evoluzione delle tecnologie siamo arrivati fino al settore nucleare perché in quegli anni
Schneider aveva un’ottima divisione. Come succede spesso durante queste evoluzioni, il gruppo ha
cominciato a focalizzarsi sul Core Business e hanno individuato nella metà del ‘900 il settore
dell’elettricità infatti, ad un certo punto il Gruppo Schneider si è trasformato in Schneider Electric
proprio per far capire a livello di brand che l’elettrico era il nostro elemento portante. Intorno a questa
mission dell’elettricità, il gruppo ha incominciato a fare delle acquisizioni strategiche di società che
potessero aumentare il portfolio di offerta. La società prima era francese poi è diventata società di
diritto europeo e siamo presenti in tutto il mondo in maniera decisamente bilanciata facendo
precisamente un terzo del fatturato tra Nord America, Cina, Europa e resto del mondo. Acquisite

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inizialmente queste due grandi società, una era la Merlin Gerin che era una società francese nel
settore della distribuzione dell’energia elettrica e l’altra era la Telemecanique, che era uno dei
pionieri dell’automazione industriale. Da questo cuore sono state poi acquisite altre aziende in settori
che si sono sviluppati poi successivamente quindi, l’automazione dei building, al settore informatico
per tutto il settore delle applicazioni legati ai data center, il solare, le pale eoliche e tutte le rinnovabili.
Quindi, piano piano questo portafoglio si è ingrandito, per darvi un’idea della velocità, quando io
sono entrato nel 2004 in Schneider, questa fatturava circa 8 miliardi di euro oggi siamo intorno ai 25
miliardi. Ci sono tanti conglomerati industriali che alcuni nostri concorrenti fanno cose estremamente
diverse, vanno dalle turbine per gli aerei, alla parte elettrica, all’elettromedicale seppur sono tante
divisioni, in realtà sono tante società diverse. Noi in Schneider abbiamo un’impostazione molto
monolitica riguardo il tema della gestione dell’energia e dell’automazione. Il nostro Brand vuole
trasmettere proprio tutto questo. Quando parliamo della nostra strategia di brand, noi abbiamo
questo concetto del brand will, della ruota del brand che parte dall’essenza della marca. Partendo
dall’essenza della marca, questa è la nostra Mission, Vision oggi la sintetizziamo con Life is on. La
mission che ci diamo è che siamo degli specialisti globali nella gestione dell’energia e
dell’automazione. Legato a questa mission centrale, sviluppiamo prima i valori della marca e questi
valori sono estremamente importanti perché sono i valori in cui si riconoscono le nostre persone. E
a partire da qui ci agganciamo al tema del Value Proposition e per noi che lavoriamo in Schneider
ci riconosciamo in questi valori e noi vogliamo che i nostri dipendenti si riconoscano in questi valori
e quindi sono valori legati al marchio l’essere diretti nella comunicazione in quanto siamo un’azienda
molto trasparente, sfidanti, aperti, appassionati ed efficaci. Questi sono i temi che vogliamo che i
nostri clienti riconoscano nella loro interfaccia Schneider, quando il nostro account manager,
gestisce il suo cliente, il cliente sa che ha difronte una persona diretta, sempre pronta ad accettare
le sfide, sempre pronta ai cambiamenti, alle diversità, sommati al lavoro che facciamo ed efficaci
perché alla fine ci portano a dei risultati. Questi sono quelli che noi chiamiamo valori dalla marca.
Il secondo livello è quello degli attributes della marca, questi sono quelli che comunichiamo in
maniera più diretta all’esterno quindi, quando parliamo del marchio Schneider e alla sua offerta e
tutto quello che comporta, ci sono quattro grandi temi che noi copriamo che sono: la Collettività, la
Sostenibilità, l’Efficienza, l’Affidabilità e la Sicurezza; anche questi qui sono molto legati al tipo di
portafoglio e servizi che offriamo ai nostri clienti, se partiamo a parlare prima di un nucleo storico
che era intorno alla distribuzione elettrica e all’automazione industriale, il tema classico è che i
prodotti devono essere affidabili e sicuri, non si scherza con l’energia elettrica, ci deve essere
sicurezza per le persone, per le cose; dunque, sicurezza e affidabilità vuol dire che quest’energia
deve essere sempre disponibile, se pensate alle situazioni critiche negli ospedali o in un data center
dove non ti puoi permettere un millisecondo di interruzione, devi garantire che l’energia elettrica sia
sempre disponibile.
L’altro tema che si aggiunge è quello dell’Efficienza; quando si parla di questa ci riferiamo sì
all’efficienza dei consumi ma anche all’efficienza industriale perché noi aiutiamo le aziende ad
automatizzare i processi produttivi, quindi efficienza vuol dire produrre meglio in meno tempo, con
meno costi, con meno scarti.
Sostenibilità perché Schneider è molto impegnata in questo campo, grazie anche alla Fondazione
Schneider, che per legge è separata dall’entità profit Schneider Electric, e che ogni anno riceve da
parte dell’Azienda dei fondi che vengono impiegati per attività di tipo più sociale, territoriale e
accesso all’energia per le popolazioni che hanno difficoltà. Quindi non solo sostenibilità dal punto
di vista energetiche e dal punto di vista tecnico, ma anche sostenibilità dal punto di vista sociale;
possiamo dire che abbiamo un approccio a tutto tondo e a questo riguardo Schneider electric ha un

28
sistema di misurazione che si chiama Barometro Pianeta e Società che è un insieme di indicatori, i
principali sono dieci, e vanno a misurare una serie di elementi per dire se stiamo migliorando il
nostro global full print in termini di pianeta e società, per esempio c’è tutta la parte sull’inquinamento,
quindi su come stiamo riducendo le emissioni e come ricicliamo meglio i rifiuti, ma c’è anche un’altra
parte che è legata sulla sicurezza sui luoghi di lavoro, il tasso di incidentalità; il training, la formazione
che noi diamo alle nostre persone, quindi ci sono sia aspetti più tecnici legati all’impatto sull’ambiente
e altri più sociali legati al well being anche delle persone che lavorano in Schneider. Abbiamo un
impegno perché questo Barometro è ufficiale ed è pubblico, ogni anno ci diamo dei target da
raggiungere, ovviamente in progressione, e questi vengono presentati a tutti i nostri stakeholder,
agli azionisti finanziari, chi ha soltanto i dati di crescita del fatturato piuttosto che un profitto e margine
ma anche i dati di progresso nei confronti di questo Barometro. L’altro tema molto importante è
quello della Connettività, collegato all’ultima evoluzione che è avvenuta con la tecnologia, quindi
tutti i temi legati alla tecnologia connessa, tutte le tecnologie dell’information technologies che ormai
si stanno fondendo con le tecnologie tradizionali ed elettromeccaniche, ormai qualsiasi impianto,
partendo da un impianto elettrico in building o da un impiatto di automazione in fabbrica, hanno tutti
dei collegamenti con la parte informatica e tutti questi collegamenti sono sempre più nel cloud oggi
per semplificare una volta quello che era l’impianto che si controllava con l’interfaccia uomo
macchina su questa direttamente, oggi lo si può controllare direttamente da un’app magari anche a
centinaia di chilometri di distanza; la stessa cosa vale per un building sia per uno residenziale sia
un building specializzato come l’ospedale dove ci sono applicazioni che permettono, attraverso
questo concetto della connettività e la gestione dei dati, far tutte le operazioni che riguardano sia la
gestione operativa che il controllo dell’efficienza energetica, sicurezza sugli eccessi. Quindi, tutti
questi temi legati costituiscono il cuore del nostro attributo di marca. L’ultimo step è quello più
operativo, ovvero le Brand Stories cioè sostanziare la marca, alla fine raccontare bene ai nostri
clienti, ai nostri dipendenti e ai futuri, come riusciamo ad essere estremamente concreti, questi valori
e questi attributi vengono raccontati in storie che sono le nostre keys di successo e di applicazione
delle diverse tecnologie nei diversi ambiti. L’approccio di Schneider, soprattutto negli ultimi anni è
stato di non distinguere più tra la brand communication e la business communication cioè, sia come
esiste a livello organizzativo, tante aziende in questo livello hanno tante attività che si occupano del
brand e poi le entità operative che si occupano di portare le offerte sul mercato e di fare del marketing
più operativo. Noi di Schneider in teoria parliamo di un Brand Business Approach, cioè di fatto il
nostro brand è portatore dei valori dell’offerta e in essa si concretizza proprio per portare valore nel
mercato; dall’altra parte la nostra offerta è di perse portatrice di Brand, noi abbiamo una campagna
di comunicazione veicolata attraverso la nostra offerta, la nostra proposition. Dove entra dunque
l’Employer Branding? Ovviamente, chi sono gli stakeholder del brand? Per definizione tutti, partendo
dall’interno, ovviamente gli impiegati, i potenziali impiegati, quelli che entrano in contatto con
Schneider e magari non entreranno mai a far parte della nostra struttura ma li vediamo nelle attività
per le come i seminari, che comunque un domani queste persone un domani diventeranno dei
progettisti elettrici, degli installatori, degli elettricisti etc, avranno un fortissimo inprinting essendo
stati in contatto con il nostro brand fin dai primi periodi di formazione; poi abbiamo i nostri clienti, in
tutte le accezioni Schneider ha un modello di accesso al mercato abbastanza complesso
dove abbiamo i clienti diretti che gestiamo direttamente nel portafoglio ma tutti i clienti indiretti che
vengono gestiti dai nostri partner nel mondo della distribuzione elettrica, tutti questi integratori di
sistemi, progettisti, costruttori di quadri elettrici, nel contatto in aziende di installazione elettrica
di grandi dimensioni, c’è una visione abbastanza variegata di clientele che sono in relazione con il
business di Schneider. Allargandoci ancora, abbiamo i nostri azionisti essendo Schneider una
società quotata alla borsa di Parigi, siamo una delle Gak Caraonte, i primi 40 titoli della borsa
francese e Schneider è uno di questi, abbiamo un azionariato abbastanza diffuso e tra l’altro, uno

29
dei programmi di Schneider è di aprire l’azionariato ai dipendenti, c’è la possibilità regolarmente di
acquistare azioni Schneider a prezzi vantaggiosi oppure di avere azioni come pacchetto retributivo
a certi livelli come le Stock actions; questo perché vogliamo rendere il più partecipe possibile i
dipendenti per quanto riguarda la crescita dell’azienda. Il nostro CEO Jean Pascal Tricoire, crede
moltissimo in tutto ciò che ho detto e crede soprattutto, grazie anche ai dati che lo sostanziano, che
il Brand è una leva moltiplicatrice dei risultati di business, cioè a parità di questi risultati un brand
forte ha dei risultati in termini finanziari di borsa migliori ed i dati lo possono confermare, se tu
confronti in uno stesso periodo una media delle aziende con le aziende di brand forte, hai delle
crescite e delle dinamiche moltiplicate, quindi, come se il brand fosse un moltiplicatore dei miei
risultati e come tutte le leve, anche quella finanziaria è molto sensibile perché funziona anche al
contrario, cioè se tu hai un brand molto forte ma i risultati non sono molto buoni, rischi di avere un
effetto negativo ed hai molta attenzione da parte del mercato. Parlando di azionisti devo parlare
degli analisti finanziari e degli azionisti istituzionali poiché è normale che ci siano dei grandi fondi di
investimento, come i fondi pensione che coprono tante azioni della società come dei titoli importanti
come possono essere quelli di un’azienda come Schneider. Tutte queste persone sono i nostri
stakeholder con i quali comunichiamo regolarmente ogni giorno. Un’altra cosa molto importante è il
territorio, Schneider ha una presenza fondamentale in Italia con più di 3mila dipendenti e la metà
di questi lavorano in fabbriche, cioè abbiamo la parte produttiva nel nostro Paese, abbiamo sei
stabilimenti ed esso porta con sé tutto l’indotto, la presenza nel territorio; qui a Stezzano i due grandi
stabilimenti hanno delle specializzazioni diversi, uno fa prodotti per la media e alta tensione e
l’altro prodotti per l'installazione e gli operai lavorano in tre turni, si è ovviamente moltiplicato l’effetto
sulle famiglie e sulla presenza sul territorio; altri stabilimenti li abbiamo a Padova, vicino a Bologna,
vicino Napoli, un piccolo stabilimento a Genova tutto ciò ovviamente deve essere moltiplicato anche
perché, se pensiamo agli stabilimenti che possiamo avere in Francia o in Cina che oggi sono enormi
e anche lì l’effetto moltiplica.
Schneider dunque, è un’azienda organizzata a livello globale e le varie funzioni hanno una struttura
simile se non identica, come il global marketing, per quanto riguarda gli stabilimenti produttivi e la
logistica abbiamo la Global Supply Chain che è gestita a livello centrale imposta le logiche, infatti,
se andaste in uno stabilimento qui o ne visiti un altro a Pechino piuttosto che gli Stati
Uniti, l’impostazione è la stessa, i processi, i tools e questo richiede molti sforzi soprattutto quando
si parla di acquisizioni infra società che hanno DNA diverso dal nostro ci vuole il tempo, lo sforzo e
l’investimento per integrarle nel nostro modello.
Avete avuto grosse difficoltà a riguardo questo?
È sempre molto importante sia a livello organizzativo sia a livello di Brand, ci sono state moltissime
discussioni in passato ad esempio con quale velocità alcuni brand andavano integrati. Per anni, il
gruppo Schneider ha operato come altre società BtoC, come la Procter & Gamble, la Unilever che
di fatto queste due aziende non si vedono in giro però i loro prodotti sono conosciuti. Schneider è
arrivata ad un certo punto ad avere circa 240 Brand, solo per citare i più importanti; poi, ad un certo
punto la scelta è stata quella di investire su di un Brand Unico per motivi legati all’azione e alla
performance finanziaria. L’articolazione della struttura dei Brand è su tre livelli, come detto prima,
un Brand Unico con Schneider Electric, poi abbiamo i Brand Associati, ovvero tutti quei brand che
mantengono una propria identità ma con un chiaro link Schneider Electric, per esempio ne abbiamo
uno nel settore informatico dei gruppi di continuità per le applicazioni informatiche che si chiama
APC, American Power Convertion, marchio fortissimo negli Stati Uniti che mantiene ancora una forte
identità in questo settore specifico e il marchio che abbiamo è APC by Schneider Electric; poi
abbiamo i marchi che non hanno nessun tipo di associazione e sono i Brand Indipendenti, vanno

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molto meno e gli usiamo soltanto in situazioni specifiche dove per esempio ci possono essere
situazioni quasi di concorrenza interna tra marchi e ci è utile che il marchio non sia
direttamente ricondotto a Schneider Electric, possono essere dei prodotti che funzionano bene con
applicazioni Schneider ma che possono funzionare anche con i prodotti della concorrenza, per
esempio c’è una società che fa Software e questi funzionano benissimo con apparecchiature
concorrenti in quanto sono aperti, è chiaro che nel momento in cui viene formulata una soluzione,
se fossero labilizzati chiaramente Schneider magari al progettista piuttosto all’integratore che li ha
offerti al cliente finale, può dar fastidio l’idea ed è per questo che in alcuni casi scegliamo di tenere
la soluzione autonoma con la prevalenza verso il marchio unico.
Detto tutto ciò, l’Employer Branding si inserisce a pieno titolo in questo approccio perché,
evidentemente essendo il pubblico target di potenziali futuri collaboratori Schneider un bacino
estremamente importante collegato da un fil rouge.
Il primo punto dal quale partiamo sono i nostri impiegati i quali sono uno dei nostri vantaggi
competitivi,questo è settore nel quale sempre di più vi è una combinazione di prodotti,servizi e know-
how, anche solo gestire i prodotti ci vogliono persone competenti che li sappiano progettare produrre
vendere supportare però sempre di più ci stiamo muovendo in un ambito in cui il prodotto è una
parte dell’offerta, in realtà c’è il prodotto più tutto il servizio, tutto il know-how necessario per
realizzare le soluzioni, quindi le persone sono la risorsa chiave.
Noi il brand lo misuriamo regolarmente e abbiamo adottato una metodologia riconosciuta a livello
globale che viene riconosciuta anche dagli analisti che prende il nome di brand ticker, è uno
strumento digitale, abbastanza obiettivo che in qualche modo semplificando,monitora tutto il mondo
web, internet,digitale e coglie le menzioni del brand e in questo modo noi abbiamo un
posizionamento assoluto e un posizionamento relativo rispetto ai concorrenti che ci interessano e
vediamo come il nostro brand si muove nel tempo, non solo in termini assoluti quindi di brand
awareness ma anche di brand value proposition perche abbiamo anche degli attributi legati al brand
e possiamo monitorare come questi attributi, per esempio prima parlavamo di affidabilità, possiamo
vedere nel tempo come l’associazione tra il brand Schneider e il tema dell’affidabilità, sostenibilità
cresce o diminuisce, se è più forte rispetto ad un concorrente, o se è meno forte , quindi riusciamo
a tracciarlo.
Dunque è una tracciabilità che avviene non soltanto tramite hashtag, ma anche attraverso
citazioni?
È molto complesso c’è dentro tutto il mondo social, però ci sono dentro anche tutte le menzioni nei
website, c’è dentro tutta la parte relativa alle pr, le press relation digitali quindi al suo interno c’è
veramente un po’ di tutto, è uno strumento molto ricco.
Avete notato trovato dei cambiamenti positivi, o anche nei cambiamenti negativi riguardo
alcune tematiche attraverso questo brand ticker?
Abbiamo visto che è impressionante come effettivamente riesci a influenzare, nel senso che nel
momento in cui facciamo la campagna in cui stiamo spingendo il tema della connettività e vediamo
che effettivamente si riesce in qualche modo a guidare la percezione del marchio intorno a quei temi,

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lo strumento è anche molto sensibile e continuativo. Noi abbiamo risultati a livello settimane,
mensile, giornaliero.
Dunque abbiamo non soltanto delle strategie e delle politiche di brand, ma abbiamo un sistema di
misurazione, molto sofisticato per tener traccia di quello che stiamo facendo sostanzialmente.
Il tema collegato con l’Employer Branding e che è il nostro vantaggio competitivo sono i nostri
affiliati e qui si aggancia il tema con quello di avere dei collaboratori soddisfatti e ingaggiati , abbiamo
anche qui un'altra misurazione che è “Employee Engagement index” che è una misurazione che
facciamo due volte all’anno su tutta la popolazione a livello mondiale per vedere il livello di
Engagement dei nostri collaboratori, ci sono le action plan, tutte le attività che vengono fatte quando
si individuano dei driver di soddisfazione o dei trend negativi e tutte quelle attività che vengono fatte
per capire le cause,possibili interventi, ecc.
Quindi a livello di impostazione evidentemente il tema centrale è questo non possiamo avere un
servizio clienti ottimale se non abbiamo delle persone che sono assolutamente ingaggiate e
convinte. La totale fusione dei principi di business principali, la fiducia e la collaborazione
La visione è quella diventare l’employer of choise, quindi una delle aziende preferite tra tutti i talenti
presentando una value proposition più chiara, coerente e soprattutto molto motivante.
Penso che sia un po’ un desiderio generale e ci crediamo in maniera importante, tra l’altro
noi adesso all’interno parliamo sempre più spesso non di possibili impiegati, di recruitment di
risorse, ma parliamo di talenti, infatti il nostro recruitment manager si chiama talent
manager,dunque, abbiamo l’ambizione di andare ad assumere sul mercato i talenti, quelli che
hanno qualcosa in più e che sposano quei valori che ho avuto modo di elencare prima: l’essere
aperti, l’essere diretti, l’essere appassionati e l’essere soprattutto sempre sfidanti.
Ci sono tre grossi filoni, uno è legato al tema della comunicazione ed è quello di creare visibilità,
awareness, consapevolezza sul mercato di quelle che sono le nostre employee value proposition,
lle cinque principali specificatamente connesse a queste: sono le diversità, (diversive and inclusive)
, la Schneider electric fa un vanto di essere un’azienda molto aperta alle diversità, con questo
termine indichiamo le diversità di genere, di razza, di cultura, di formazione, a parte la classica
diversità maschile e femminile che ha dei programmi specifici per il recruitment, negli ultimi anni,
per esempio, abbiamo usato un programma per fare una ricerca specifica in tutta Italia perché
avevamo bisogno di fare recruitment di giovani ingegnere specializzate nell’elettrotecnica
elettronica,che sono molto difficili da trovare e abbiamo fatto un programma specifico che ci
ha permesso di introdurre in azienda una 30ina di giovani talenti se non ricordo male 17 erano
giovani ingegnere.
Al di là delle discriminazioni da parte delle aziende, è una discriminazione culturale che parte dal
nostro sistema formativo, perché ancora oggi un settore come il nostro che è b2b fortemente tecnico
richiede ingegneri, in Italia si è spostata molto la formazione, ma l’ingegnere al femminile tende a
essere soprattutto nell’area organizzativa, gestionale quindi l’ingegnere core che è l’ingegnere
meccanico, elettrico, elettrotecnico in Italia è limitato, ma se noi spostiamo in Germania o nei paesi
del nord Europa, c’è già una presenza maggiore ed è più facile trovare donne con questo tipo di
laurea, se andate nelle nostri funzioni tipiche in Italia, come la comunicazione, il
marketing, l’amministrazione e gestione del personale, troverete tantissime donne, il problema è
proprio nelle funzioni tecniche che si fa più fatica, per esempio, la nostra forza vendite che è una
forza tecnico commerciale, ha una fortissima prevalenza di uomini perché, è difficile trovare una
formazione.

Project Work Master ISTUD Employer branding e brand equity

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