Duidelijkheid over wat er aan de processen en verantwoordelijkheden binnen de marketingfunctie moet veranderen, voorkomt desinvesteringen door het falen van aangekochte moderne en soms dure marketingsoftware. Daarom starten we deze blogreeks aan de basis, met het meest heikele punt: de organisatie.

1. Marketing Intelligence
voor Managers –
Inbound, een
organisatorisch
debacle?

2. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 2
Deze blog is onderdeel van de themareeks ‘Management & BI’. De themareeks is bedoeld voor
managers die wat meer willen weten over Business Intelligence, maar dan alleen de essentie, in
begrijpelijke taal en zonder alle technische termen en hypes.
Laat ik met de deur in huis vallen: “De wijze waarop de marketingfunctie organisatorisch in grotere
B2C-bedrijven is ingeregeld, vormt vaak het grootste struikelblok bij de overgang naar een
‘inbound’, klant-georiënteerde marketing-aanpak.” En daarmee dus niet de techniek, hoe lastig die
soms ook kan zijn.
In deze blog leg ik uit waar ik dit statement op baseer. Duidelijkheid over wat er aan de processen
en verantwoordelijkheden binnen de marketingfunctie moet veranderen, voorkomt
desinvesteringen door het falen van aangekochte moderne en soms dure marketingsoftware.
Daarom starten we deze blogreeks aan de basis, met het meest heikele punt: de organisatie.
Van ‘product-push’ naar ‘customer-pull’

3. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 3
Dat er wat gaande is in marketing, zal niet nieuw zijn voor je. Al meer dan tien jaar is marketing
aan het veranderen van een overwegend outbound product-georiënteerde aanpak met de klassieke
database marketing principes, naar een vorm van inbound klantoriëntatie. Was je tot nu toe
gewend om jouw producten (of diensten) over de toonbank naar de klanten te duwen (push), dan
word je nu steeds gedwongen om je klanten de gelegenheid te bieden om je producten geheel
zelfstandig en op hun eigen initiatief uit jouw verkoop- en distributiekanalen te trekken (pull). Jaren
aan marketing research tonen aan dat de traditionele outbound productcampagnes steeds minder
effectief worden en uiteindelijk zelfs irritatie en daarmee churn tot gevolg hebben. Jouw steeds
mondigere, zelfstandige prospects en klanten plannen hun eigen aankoopproces, wanneer het hen
uitkomt. Dat betekent voor jou echter dat je een meer faciliterende rol moet gaan spelen bij het
zoekproces van die klant (de veel benoemde ‘customer journey’).
Die verschuiving is meer dan tien geleden ingezet, maar gaat bij veel bedrijven langzaam, veel te
langzaam. Waarom is dat zo? Om daar de vinger achter te krijgen, moeten we eerst wat verder
duiken in het klassieke basisproces van productmarketing. Zodat we kunnen zien waar de
veranderingen precies moeten worden aangebracht.

4. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 4
Marketing als ketenregisseur
In outbound product-georiënteerde marketing komt het er in essentie op neer dat de
productmarketeer voor een productcampagne een ‘treatment’ opstelt. Hierbij selecteert hij een
aantal prospects of klanten uit de database. Deze selectie vormt de ‘target group’ (meestal in
combinatie met een veel kleinere ‘control group’ om metingen te kunnen verrichten aan het effect
van de campagne). Een dergelijke selectie vindt plaats op basis van criteria die de marketeer
opstelt en die aangeven welke combinatie van klantkenmerken de beste indicatie vormen dat een
prospect geïnteresseerd zou kunnen zijn in het aangeboden product.
Op basis van zijn jarenlange ervaring weet de marketeer hoeveel respons hij kan verwachten van
een productcampagne. Bijvoorbeeld: “mijn campagne levert gemiddeld 4% extra omzet op”.
Daarom zorgt hij - door de selectiecriteria aan te scherpen of af te zwakken - voor een target group
omvang die groot genoeg is om met de uit te voeren campagne, het gewenste aantal klanten en
dus omzet te behalen.

5. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 5
Dit klassieke, alom bekende proces hangt samen met de wijze waarop de verkoopketen van het
bedrijf wordt bestuurd. Bij B2C-bedrijven (mass retailers) voert marketing de regie over de
verkoopketen.
Marketing, met al haar productmarketeers en hun productcampagnes, bepaalt als regisseur van de
verkoopketen (vaak al voor een heel jaar) hoe alle productcampagnes over het jaar worden
verdeeld (de ‘campagnekalender’). Waarbij marketing rekening houdt met enerzijds het voorkomen
van een te hoge contactdruk op de klanten en anderzijds de capaciteit van de gebruikte
verkoopkanalen. Marketing stuurt ook de klantcontact- en verkoopfunctie binnen de kanalen aan.
Meestal door het stellen van verkoop-KPI’s direct afgeleid van de campagnekalender.
Als regisseur wordt Marketing vanuit de directie verantwoordelijk gehouden voor de omzet en soms
–ondanks hun beperkte invloed op kosten - zelfs voor de winst.

6. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 6

7. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 7
B2B-bedrijven hebben Sales in de regierol, zoals hierboven in de figuur te zien is.
Het klassieke besturingsmodel
Laten we eens kijken naar een voorbeeld van een klassiek directie overleg met als onderwerp ‘de
winstgroei in het volgende jaar’. De algemeen directeur stelt dat de omzet in het komende jaar toch
echt zo’n 5% moet stijgen om verdere verlaging van het marktaandeel te voorkomen. In een B2C-
bedrijf gaan de ogen om de tafel al snel naar de marketingdirecteur als regisseur van de
verkoopketen. Die geeft aan dat hij een marketing jaarplan zal opstellen waarin hij zal
verduidelijken hoe hij denkt die omzetgroei te realiseren.
Terug op zijn afdeling, roept hij alle productmanagers bijeen en stelt de jaarlijkse vraag; “de omzet
moet met 5% omhoog. Stel de campagnekalender voor aankomend jaar op en specificeer hoe jullie
de omzetgroei onderling verdelen”. In veel gevallen hebben de productmanagers met een
dergelijke vraag weinig moeite. Zij vallen in feite terug op hun oude zekerheden, zoals:

8. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 8
“Ik heb 3% winstgroei nodig, dat is 200.000 Euro. Daarvan haal ik 150.000 uit twee extra product-
campagnes. Elke productcampagne levert mij gemiddeld 1% positieve respons, dus dan kan ik de
voor 75.000 Euro benodigde grootte van de ‘target group’ bepalen. Deze gewenste target group
grootte vertaal ik met mijn marketeers naar een aanscherping of afzwakking van selectiecriteria en
daarmee stel ik een ‘marketing brief’ op aan de ‘list managers’ die de selectie op gegeven moment
moeten uitvoeren. De resterende 50.000 Euro haal ik uit prijsverhoging van 0,5% (rekening
houdend met de mij bekende prijselasticiteit).”
Met dit soort zekerheden, uit ervaring opgebouwd, kan de productmanager rekenen en durft hij
commitment af te geven voor zijn deel van de omzetgroei. Alle campagneverzoeken worden door
de planningsafdeling zo goed mogelijk gecombineerd in de campagnekalender. Deze worden samen
met de omzetprognoses door de marketingdirecteur aangeboden aan het directieoverleg.
Waar loopt dit besturingsmodel spaak in de nieuwe wereld?

9. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 9
Inbound customer-centric marketing gaat niet meer (geheel) uit van outbound
productcampagnes. En daarmee ontneemt deze nieuwe vorm van marketing de marketeer zijn
belangrijkste stuurmiddel. Bij inbound klantgeoriënteerde marketing is er veel meer sprake van één
permanent lopende real-time campagne per klant of klantgroep (naast de eventuele reguliere
reclame-uitingen t.b.v. bijvoorbeeld naamsbekendheid). Marketing ondersteunt de bezoekende
klant in de zoektocht naar informatie over een goed aansluitende oplossing te vinden en een
koopbesluit te kunnen nemen. Daarvoor levert marketing zo goed mogelijk aansluitende ‘content’,
zodat de bezoeker geholpen wordt om voor hun product te kiezen. Daar is nieuwe software voor
nodig, die realtime de ‘next best action’ voor een bezoeker (klant of prospect) probeert te bepalen
tijdens het contact dat de bezoeker met het bedrijf heeft.
Maar met het nieuwe systeem is het voor de productmarketeer moeilijk te voorspellen of zijn
propositie wel als next best offer aan de klant zal worden getoond. De producten van de andere
productmarketeers hebben immers ook een kans om getoond te worden. Welk product getoond
wordt, wordt - vaak realtime - bepaald door de marketingsoftware. Met het gebrek aan
voorspelbaarheid valt zijn vermogen tot het klassieke commitment als een kaartenhuis in elkaar.

10. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 10
Inbound marketing vraagt om een nieuw besturingsmodel
Het klassieke stelsel van verantwoordelijkheden en het daaraan opgehangen besturingsmodel
binnen B2C-Marketing is gebaseerd op een product-georiënteerde aanpak. Ook de verkoop en de
kanalen worden middels beloningsmodellen opgehangen in dit zelfde besturingsmodel. Om
daadwerkelijk met customer-centric marketing te kunnen beginnen, is een organisatorische
verschuiving nodig. De organisatiehiërarchie en de bijbehorende besturing binnen marketing moet
niet meer opgedeeld wordt in productsilo’s, maar in klantsegmentsilo’s. Nieuwe zekerheden moeten
worden opgebouwd uit het opdoen van ervaringscijfers rond klantsegmenten, in plaats van
productgroepen. Beloningsmodellen naar de cost-centers verkoop en kanalen, moeten niet meer
(alleen) gebaseerd worden op uitgevoerde onderdelen van de campagnekalender, maar
bijvoorbeeld ook op het succesvol inbrengen van next best offers gedurende klantcontacten.
Bemande kanalen (callcenters, vestigingen) hebben medewerkers nodig met voldoende
inlevingsvermogen voor de problemen en oplossingen van bezoekers. Onbemande kanalen
(websites, apps, self service centers) hebben formulemanagers nodig die verantwoordelijkheid
nemen voor de klantbelevening en de registratie van klantgedrag tijdens het automatisch

11. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 11
afgehandelde klantcontact. Cross-channel leadmanagement moet belegd worden qua
eigenaarschap.
Conclusie
De organisatie- en cultuurverandering voor inbound, customer-centric marketing is fors. Het
introduceert (tijdelijke) onzekerheden die strekken van marketer tot aan de directie, omdat de
voorspelbaarheid van de omzetprognoses - zeker in het begin - sterk afneemt. De
procesaanpassingen, de herbelegging van verantwoordelijkheden en de veranderingen in het
besturingsmodel zijn forse organisatorische ingrepen. Maar binnen een klassieke outbound
marketingorganisatie zal de voor een inbound, customer-centric aanpak benodigde software als
bedreigend en ontwrichtend gezien worden en daarom geen kans tot succes hebben.
Meer weten van Marketing Intelligence?
Ben je nieuwsgierig naar de komende blogs over Marketing Intelligence? Abonneer je dan op het
thema ‘Management & BI’. Zodra er een nieuwe blog in de reeks verschijnt, krijg je automatisch
een seintje (per e-mail) met een link.

12. Marketing Intelligence voor Managers – Inbound, een organisatorisch debacle?
Pg, 12
Wil je meer informatie? Neem dan een kijkje op ons blog.