2. De Klant van morgen…
• B2B: Procesbehoeften van cliënten bepalen het aanbod (portfolio van
ocesbe oe te a c ë te bepa e et aa bod (po t o o a
projecten, producten en diensten) van Leverende partijen
• B2C: Cliënten denken niet langer vanuit producten en diensten; zij
adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien
adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien
Daarbij willen cliënten:
j
• In verbinding staan met …, Passende aanbod
op/voor elk moment, Quality time, Entertainment
Variatie, Gemak, Look & feel, Identificatie
Associatie, Snel, Etc. Zekerheid
Community = Netwerk van gelijkgestemden
3. Het Netwerken
Business
Strategy
St t
Market & Clients
Network
Strategy
St t
Value proposition
management Network
N t k
Structure
Proposition
integration Partner Selection
Proposition
definition
4. Impact van Globalisatie op Ondernemerschap
Karakteristieken
K k i i k Uitdagingen
Ui d i
• Plaats/locatie steeds minder • Wereldwijde integratie van markten
significant
g en ketenpartners
p
• Ongelimiteerde concurrentie • Differentiatie
• Aanbod groter dan vraag • Lang termijn relaties
• Kennis en flexibiliteit cruciaal voor
Kennis en flexibiliteit cruciaal voor • Verhoogde afhankelijkheid van
Verhoogde afhankelijkheid van
economisch succes knowlegde management
• Levensduur toegepaste kennis • Verlengen cyclustijd van PLC door
dt t d k t
wordt steeds korter d t/ kt
product/markt synergiei
• Toename systemische risico’s • Verhoogde kwetsbaarheid
• Diverse samenwerkingsvormen • Strategische partners en allianties
• Intensievere integratie tussen • Benadrukken van de eigen imago,
technologische, economische en associatie en toegevoegde waarde
sociale systemen (communities)
5. Kenmerken NetworkEconomy
• Geen massa productie, maar differentiatie en marktwaarde
Geen massa productie maar differentiatie en marktwaarde
• Systeem prestaties (one‐stop‐shop / best of class)
• Focus op eerste helft van de PLC
• Arbeid = waardetoevoegende component in een productiesysteem
• Co‐creatie en Netmarketing als instrumenten voor omzet en winst
• Intensieve cliëntbinding lang termijn relaties ongoing sales
• Positieve imago: CSR, duurzaamheid
• Employer of Choice: het willen binden van de beste professionals
of Choice: het willen binden van de beste professionals
• Grensoverschrijdende netwerken, relatie en allianties
• Vertrouwen in de ruimste zin van het woord: [Rkt * Rlt]
Niet wat je hebt (assets employment) is belangrijk, maar
(assets employment)
hetgeen je kan met wat je hebt (deployment), is belangrijk
(deployment),
6. Value chain
Value chain
Industry Economy v.s. Network Economy
Core Areas of
Core Areas of Industry economy NetworkEconomy
Business
Inbound logistics Self‐controlled (zekerheid) Flexibel (marktgedreven)
Production Make, Buy Outsource, sub‐contract, Ally
Outbound Logistics Presence and/or Middle Infomediairs, communities,
man (distributors, agents)
( g )
Marketing & Sales 4 P’s / 7 P’s Imago / perceptie / trends
Communication One2One, One2Many Many2Many, Web‐based, virtueel
Searching strategies Papier, persoonlijk (physical) (software driven)
Services Geïntegreerd On demand
Transactions Persoonlijk, direct, phone, Pin Email, credit card, Pay pal
Technology Eigen kennisontwikkeling Technologie platform (shared)
Technologie platform (shared)
Information & data Analoog Digitaal
Management Leaders & Managers Connectors & Relation managers
Scarcity Land,
Land kapitaal Tijd, Contacten
Tijd Contacten
8. De Economics van NetworkEconomy
€ / leverancier
Industry economy Network economy
Onderhandelingskracht
Value of “delivered”
proposition
# leveranciers
€ / afnemer
Cost of
“delivered”
delivered
Supplies
Omzet en
winstmaximalisatie
i t i li ti
# afnemers
9. Behoefte aan Dynamische Business Models
Gerealiseerd
rendement
Rendement
nieuwe “stars”
Nagestreefde prestatie
∑ Rbp + Rns
Rendement
Omzet ‐ ∑CoS bestaande portfolio
R
R = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Kosten van eigen assets
Assetts mix (eigen assetts + partner’s assetts) (t / € )
• HRM HCM
• “Structure follows Strategy” als Organisatie model
• Van werknemer naar Partners in Ondernemen
Van werknemer naar Partners in Ondernemen
11. Co‐Creatie: hogere effectiviteit / efficiëntie
Leverende partner Afnemende partner Cliënten
•Ondernemen •Ondernemen •Ondernemen
•Innoveren •Innoveren •Innoveren
•Creativiteit •Creativiteit •Creativiteit
Co‐creatie: het samen met leverende en consumerende partners
organiseren en uitvoeren van innovatie, research en creativiteit
12. Ondernemen = Management van Dynamische
Value Chains
Value Chains
Relatiegerichtheid/
Co‐creatie
Creativiteit
Innovatie
i Waarde
W d
Ondernemende oriëntatie Propositie
Creativiteit
Relatiegerichtheid/
Co‐creatie
De toegevoegde waarde in de Value Chain wordt steeds meer bepaald door de
mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid
mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid
13. Commodity en Community Denken
Commodity denken Business karakteristieken Community denken
Hoog Prijsgevoeligheid Laag
Bereidheid om informatie te
Laag Hoog
delen
Beperkt Scope van relaties
Scope van relaties Ruim
Inspelen op nieuwe
Beperkt Ruim
opportuniteiten
Laag Vertrouwen Hoog
14. Van Commodity strategie naar Community strategie
Leverende Afnemende
Verkopers Kopers
partijen partijen
A 1 A 1
B 2 B 2
Knowledgeg
Shared values
C 3 C 3
D 4 D 4
Community aanpak:
•Focus op waardecreatie
F d i
•Samenwerken (transacties, research, innovaties) en gebruik van elkaar’s capaciteiten
p g j g ( g ) ( ,
•Relatie op basis van gelijkwaardigheid in (waarde‐georiënteerd) denken (kwaliteit,
betrouwbaarheid, drang naar excellente prestaties etc.)
16. Netwerken en Allianties
Prestaties heden/kort termijn
Opbouwen kritische
O b k iti h Toegang tot nieuwe
T t t i Inbrengen van
I b
massa markten ontbrekende skills
Concurrentiekracht Betere benutting van Concurrentiekracht
door samenwerking specifieke kennis door intern leren
Leidende positie in Creëren van nieuwe Realiseren van
nieuwe coalities groeiperspectieven nieuwe competenties
Prestaties in de toekomst
17. Allianties: Onderdeel van strategie
Strategische intenties Afweren externe bedreigingen
Potentiële afnemers Potentiële leveranciers
Benutten groeikansen Diversificatie
Afnemers Leveranciers
Strategisch Motieven
Partners Operationeel
Resource Efficiency Invullen performance
Bestaande concurrenten
B t d t Nieuwe toetredersgap
Ni t t d
Verhoging assets benutting Versterken core competences
Potentiële concurrenten
Potentiële concurrenten Indirecte concurrenten
Indirecte concurrenten
18. Allianties voor Strategische positionering
Versterking concurrentie positie
Versterking concurrentie positie Focus op waardecreatie
Focus op waardecreatie
•Economies of scale •Verlaging van conversiekosten
•Economy of speed •Ontplooiing van kern competenties
•Meer business capabilities
•Meer business capabilities •Verbetering PLC
•Verbetering PLC
•Versterking propositie •Verkorting ontwikkelingstijd
Sterkere propositie Lagere conversie kosten
Strategische
Allianties
(Netwerken)
Betere capaciteitsbenutting Betere kennisbenutting
Bilaterale aanvulling Betere benutting kennis/technologie
•Creëren van meerwaarde in de keten g j
•Convergentie in bedrijfstak
•Leren van elkaar •Convergentie in andere marktsectoren
•Synergie van samenwerking •Best practices technologie
•Gebruik aanvullende capaciteiten
Gebruik aanvullende capaciteiten •Intra‐industriële kennisuitwisseling
Intra industriële kennisuitwisseling
19. Gevolgen van NetworkEconomy op de Markt
• Effecten marktstructuur: Monopolistische positie van “Community
Eff t kt t t M li ti h iti “C it
leaders”. Vanwege de vele verbindingen komt een cycle op gang die zich
zelf zal versterken (google, windows etc.)
• Implicaties voor concurrentie strategie: “Go to Market” strategie is
cruciaal. Het aantal Early adaptors is bepalend voor duur en omvang
cruciaal Het aantal “Early adaptors” is bepalend voor duur en omvang
van een propositie. Co‐creatie and Joint development
• Effecten op innovatie en concurrentie: NetworkEconomy zal zorgen voor
meer innovatie en concurrentie. Meer communities (netten) die
“parallel” werken en zich onderscheiden door hun “betekenis” voor hun
p
community
20. De kracht van de dynamische organisatie =
D k ht d d i h i ti
management visie + business omgeving
Nu Toekomst
•Baanzekerheid als basis •Voortbestaan als basis
•Rigide sociale systemen •Flexibele sociale systemen
•Personeelsbestand vast, strategie •Personeelsbestand functie van
gebonden aan bestaande personeel gekozen strategie
•Hoge vaste kosten
g •Variabele kosten
•Inflexibel •Flexibel
•Loon op basis van tijdbesteding •Loon op basis van waardetoevoeging
•Werknemers •Partners
•Ondernemingsgehalte van •Ondernemingsgehalte van
organisaties is afhankelijk van
organisaties is afhankelijk van organisaties is afhankelijk van
organisaties is afhankelijk van
topmanagement betrokken partners
Van transactiegericht denken naar innovatiegericht denken