Deutscher Anwalt Spiegel

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  1. 1.  Einen Ausweg gibt es nicht, Lösungsansätze schon Im Blickpunkt: Das Dilemma der Legal Disruption Von Felix Rackwitz und Filip Corveleyn Haben Kanzleien eine Zukunft? Ja, aber sie werden sich mit einer neuen Art von Wettbewerb konfrontiert sehen, der über das bekannte Maß an Wettbewerb zwischen Kanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften hin- ausgeht. Und sie müssen sich verändern und vielleicht sogar neu erfinden, um nicht den Gang alles Irdischen zu gehen. Auch das werden wir in den nächsten Jahren erleben. Wir sehen folgende zentrale Themen und He- rausforderungen für die Zukunft des Rechtsbera- tungsmarkts: (1) Modularität (häufig als „decompo- sitioning“ oder „unbundling“ bezeichnet), also die Zerlegung der juristischen Wertschöpfungskette in ihre Einzelteile, angetrieben durch das sich rasant entwickelnde Potential der Informationstechno- logie und eine vertikale Marktdesintegration im technischen Sinne, und (2) die ergän- zenden Angebote neuer, spezialisier- ter Anbieter. Die Legal-Innovation-Matrix Unseren Hypothesen liegt dabei eine von uns durchgeführte Untersuchung von alternativen An- bietern im globalen Rechtsdienstleistungsmarkt zugrunde, aus der die sogenannte Legal-Innovation- Matrix entstanden ist. Kanzleien sind traditionell in der Mitte der Matrix an- zusiedeln, das heißt, sie bringen als Plattform Nachfrage (Beratungsbedarf Mandant)und Angebot (Rechtsan- wälte) zusammen. Da- bei agieren sie als Or- ganisation im Sinne eines Netzwerks, bedienen sich des erfassten Wis- sens/der Ex- pertise ihrer Mitarbeiter, und, bisher allerdings in sehr geringem Ma- ße, verwenden Software zur Erbringung ihrer Dienstleis- tung (eine detaillierte Darstellung dazu mit zahlreichen Beispielen finden Sie auf der Website www.tools4legal. com als White Paper zum Download). Bei unserer Untersuchung von 260 Unternehmen, darunter auch Kanzleien, haben wir als interessanten Befund festgestellt: Auch spezialisierte Anbieter, die bisher keine Erfahrungen im Markt für Rechts- dienstleistungen haben, entwickeln sich aus ihren angestammten Positionierungen im Sinne der Le- gal-Innovation-Matrix heraus in Richtung Mitte, re- lativieren also ihre Rolle des reinen Zulieferers. Zwei Trends: Service Specialisation und Service Creation Dabei sind für uns zwei Trends zu erken- nen, die sich aus der Herkunft der neuen Anbieter speisen: Service Spe- cialisation und Service Creation. Speziali- sierte Anbieter sind fokussiert auf nur einen spezifischen Schritt der Wertschöpfungskette, den sie aber exzellent beherrschen und aufgrund Kanzleien sind traditionell in der Mitte der Legal-Innova­ tion-Matrix anzusiedeln. Quelle: © Corveleyn/Rackwitz, The Legal Innovation Matrix (2014) 15  // Rechtsmarkt Ausgabe 12 //17. Juni 2015 Deutscher AnwaltSpiegel
  2. 2.  ihrer volumenbasierten Kostenstruktur – bei zugleich höherer Qualität – zu einem Bruchteil des von Kanzleien aufgerufenen Preises anbieten können. Service Creation beschreibt die Veränderungen im Einkauf von Rechts- dienstleistungen und die sich daraus ableitenden neuen Anforderungen an eine erfolgreiche Positionierung bei den Rechtsabteilungen als Kunden sowie die Möglich- keit, direkt auf das Einkaufsverhalten Einfluss zu neh- men (d.h. welche Beratung wird intern erbracht, welche wird nach außen vergeben, und wie geschieht dies?). All das geht einher mit einer für den einzelnen Rechtsanwalt unangenehmen Erkenntnis, die sicher- lich nicht unbestritten sein wird: Einerseits erfordert ein Großteil der Leistungen, die Rechtsanwälte heute in Kanzleien erbringen, nicht den Volljuristen „mit der vol- len Kriegsbemalung“ bzw. vieles findet nicht am juristi- schen „Hochreck“ statt. Mehr noch: Vieles bedarf nicht einmal eines juristischen Studiums, da es sich um rein administrative Tätigkeiten handelt, die man zudem aus Prozess- bzw. Workflowsicht mit einer anderen als der ju- ristischen Ausbildung deutlich besser erledigen könnte. Diese Entwicklung hat bereits begonnen. Neue An- bieter sind im Begriff, die existierenden Arbeitsabläufe zu zerlegen und neu zusammenzufügen. Digitalisierung und Virtualisierung sind die Tools, mit denen sie am eta- blierten Modell ansetzen, sei es durch Dokumentenge- neratoren, Lawyer-on-Demand-Plattformen, eDiscovery- Tools oder andere Big-Data-Anwendungen. An diesem Punkt setzen regelmäßig die bekannten Einwände an: „jeder Fall ist anders“, „grundsätzlich ja, aber nicht in meiner Praxis“, „letztlich fertigen wir nur juristische Maßanzüge“ etc. Aber diese Argumente, wohl zum Teil vielleicht eher ein Wunschdenken, wurden im- mer nur von Kanzleianwälten an uns herangetragen, nie jedoch von den Juristen in den Rechtsabteilungen. Und offen gesagt – auch Hersteller von Maßanzügen weben Stoffe nicht selbst und kaufen Knöpfe zu. Deutschland und der kontinentaleuropäische Rechtsraum mögen diesbezüglich ein wenig hinterher- hinken, aber bisher hat noch alles, insbesondere was in Großbritannien begonnen wurde, den Weg zu uns ge- funden – inklusive des Modells der Großkanzleien und des Leverage-Ansatzes. Das durch den englischen Legal Services Act eingeleitete Ende des Fremdbesitzverbots einer Kanzlei sehen wir dabei eingeschlossen. Vieles ist nicht eine Frage des Ob, sondern vielmehr eine Frage des Wann. Was macht es Kanzleien so schwer, innovative Service- und Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen? Die einfache Antwort: Kanzleien stehen sich selbst im Weg. Ihr einträgliches, über Jahrzehnte gut funktionie- rendes Geschäftsmodell der Abrechnung von Exper- tise in Zeiteinheiten erweist sich als Hemmschuh. Der Grund: Effizienz in produzierenden Industrien bedeutet eine Senkung der Kosten und damit die Steigerung der Profitabilität. In einer nach Zeiteinheiten abrechnenden Serviceindustrie wie der der juristischen Beratung resul- tiert daraus allerdings eine Senkung des Umsatzes. Solange in einem schrumpfenden, von Verdrän- gungswettbewerb geprägten Markt keine Antwort auf die Frage, wie denn diese durch Effizienzsteigerungen verursachte Umsatzlücke aufgefüllt werden könnte, zur Verfügung steht, sind Veränderungen am Servicemodell intern kaum vermittelbar. Denn dies hätte direkte Aus- wirkungen auf die Finanzstruktur und würde schmerz- hafte Einschnitte wie die Senkung von Partnerentnah- men oder eine Verdichtung beim juristischen Personal nahelegen. Gibt es einen Ausweg? Einen Ausweg gibt es nicht, Lösungsansätze hingegen schon. Solange der Blick auf das eigene Innenleben der Kanzleiorganisationen und den reinen Wettbewerb un- ter den Kanzleien beschränkt bleibt, gehen Kanzleien ein enormes Risiko ein, hier den Anschluss zu verpassen. International gibt es bereits einige interessante Beispie- le, wie Allen & Overy mit ihren mittlerweile fünf Ge- schäftsbereichen (der internationalen Kernkanzlei, dem Back­office in Belfast, dem eigenen Lawyer-on-Demand- Service PeerPoint, A&O Consulting, und der E-Commer- ce-Sparte Derivative Services) oder DENTONS mit der gerade aufgesetzten Plattform NextLaw Labs. Diese Veränderungen zu ignorieren ist gefährlich, sie im Sinne der Bewegung des Luddismus, der Maschi- nenstürmerei, zu bekämpfen, hat, so wie das histo- „Es gilt, heute die Weichen für morgen zu stellen. Zum Beispiel durch Investitionen in neue Service- und Geschäftsmodelle, um sich – im Sinne eines Risk-Hedging-­ Ansatzes – langfristig zusätzliche Ertragsquellen mit Wachstumspotential zu erschließen.“ 16  // Rechtsmarkt Ausgabe 12 //17. Juni 2015 Deutscher AnwaltSpiegel
  3. 3. ANZEIGE AnwaltSpiegel Deutscher Online | Roundtable | Spezial | Panel Nähere Informationen zum Programm und ein Anmeldeformular finden Sie unter: www.deutscheranwaltspiegel.de/veranstaltungen/panel 14. Juli 2015: Die Herausforderungen meistern – Innovation in Sozietäten und Rechtsabteilungen (im Gebäude der UBS Deutschland AG, OpernTurm, Bockenheimer Landstraße 2–4, 60306 Frankfurt am Main, 16:00–19:00 Uhr) Kooperationspartner: Podiumsdiskussion im Juli 2015: rische Vorbild, ebenfalls nicht viel Aussicht auf Erfolg. Die heutige Entwicklung betrifft eine gesamte Branche, und die Freisetzung neuer Innovationskraft und der da- mit untrennbar verbundenen Fähigkeit zur Umsetzung notwendiger Veränderungen werden zentrale Heraus- forderungen für Kanzleistrukturen in den nächsten Jahren sein. Es gilt, heute die Weichen für morgen zu stellen. Zum Beispiel durch Investitionen in neue Service- und Geschäftsmodelle, um sich – im Sinne eines Risk- Hedging-Ansatzes – langfristig zusätzliche Ertragsquel- len mit Wachstumspotential zu erschließen. Jeder dieser Ansätze muss aber zwingend mit einer grundlegenden Auseinandersetzung mit dem eigenen Service- und Geschäftsmodell, einem echtenVerständnis für den bestehenden Bedarf und für die Nachfrageseite des Mandanten beginnen. Eben dies ist das Dilemma der Legal Disruption. F Filip Corveleyn, MBA (Cambridge), Rechtsanwalt, Gründer und Geschäftsführer, ­Tools4Legal GmbH, Frankfurt am Main/Brüssel filip.corveleyn@tools4legal.com www.tools4legal.com Felix Rackwitz, MBA (Cambridge), Rechtsanwalt, Gründer und Geschäftsführer, Tools4Legal GmbH, Frankfurt am Main felix.rackwitz@tools4legal.com www.tools4legal.com 17  // Rechtsmarkt Ausgabe 12 //17. Juni 2015 Deutscher AnwaltSpiegel

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