Grupo Bimbo es el líder en el mercado mexicano de pan y pastelillos empacados, con más del 90% de participación. Recientemente ha expandido sus operaciones a otros países de Latinoamérica y Estados Unidos. Su éxito se debe a su eficiente red de distribución directa, que le permite entregar productos frescos a más de 550,000 puntos de venta diariamente en México. Aunque ha enfrentado desafíos al expandirse a nuevos mercados, Bimbo continúa creciendo gracias a sus adquisiciones

1. 416 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING
ll
,{i
ji
:iui
aaaaoaaaaaaaaaaao
Gnueo Bnr¡eo
Grupo Bimbo fue fundada en 1945 y representa el caso
típico de una empresa que debe salir de su calle e incur-
sionar en nuevos mercados, La actitud de internacionaii-
zación comercial que ha desplegado en Esrados Unidos y
Latinoamérica proviene de la seguridad de dominar, de
manera absoluta, el mercado de pan y pastelillos empa-
cados en México, con porcentajes que van de 92 a 97%.
Aunque este país constituye un mercado donde se-
gún Bimbo aún se puede seguir creciendo, también es
considerado un territorio "maduro" en el consumo de
los productos que el grupo fabrica.
O sea que, aunque nadie dentro de la empresa se ani-
me a expresarlo así, México, de algún modo, ya le quedó
chico. Y el Tratado de Libre Comercio es una puerta para
crecer. Son pocas las empresas, locaies yforáneas, grandes
y pequeñas, que en México han desafiado con éxito a
Bimbo en su rubro primario, el panadero-pastelero. Desde
multinacionales como Continental Baking Co., con su
marca Wonder
-eÍ
|a década de los 60-, hasta alianzas
de panaderos tradicionales o el pionero de producto em-
pacado, Pan ldeal, han sucumbido o sido absorbidos por
la logística y servicio de Bimbo.
La pod.roru Pepsico, con sus marcas Sabritas, Game-
sa y Sonric's, ha mantenido a raya a la empresa en los ru-
bros de frituras, galletas y golosinas, que se miden contra
Barcel. Ricolino, Marinela y Lara. subsidiarias de Crupo
Bimbo. Pero no hay que oividar que la fiiial mexicana de
Sabritas, una de las pocas empresas que puede tutearse con
Bimbo en cuanto a disribución direcra, tuvo que desistir
de su intentona de importar la marca de pan estadouni-
dense Flosl¿ss hace algunos años. Corrigió rápidamente y
cada gigante parece respetar sus cotos de poder.
Así es que Bimbo no considera¡ía una competencia
externa a corto plazo, Los directivos de 1a empresa dicen
que la suya es una de 1as cinco panaderas más importan-
tes del mundo y, con un mercado mexicano cubierto y
cautivo, se saben respetados y advierten que harán valer
su poderío, en caso de ser necesario.
Por lo tanto, una vez que el rancho está bien pertre-
chado, Bimbo dirige sus huestes hacia otras latitudes.
Y 1o hace al estilo acostumbrado desde que se decidió
a explorar más allá de los ríos Bravo y Suchiate, desde
fines de a década de 1980: sin intermediarios, con
distribución y logística directas, frescura de producto
y servicio propios.
Ésa, e, efecto, es el arma que convierte a Grupo
Bimbo en un rival temibie en cualquier país: su conoci-
miento para desplegar un eficiente aparato de distribu-
ción directa, que es de los más grandes de América. Para
su operación mexicana, por ejemplo, moviiiza selectiva-
mente sus 700 diferentes presentaciones de productos
diariamente hacia poco más de 550,000 puntos de venta.
E1lo gracias a ia atención que la compañía otorgó desde
muy temprana edad al rubro transporte y que logra, hoy
mismo, tener 23,000 rutas y en activo más de 27,000 ve-
hículos de reparto, trasiado y supervisión.
aaaaaaoaaaaaaoaa(
Sin embargo, no ha sido lo mismo distribuir er
xico que en Perú o que en Waco, Texas. El tener 1a
tunidad de hacer adquisiciones o las nuevas inver:
en diferentes países han ido enseñando a Ia empresr
vas formas de distribuir y mejorar lo que ya tiene. I
cho, esa característica hace insinuar a sus directivor
más que una empresa que fabrica alimentos de con
masivo, Bimbo encuentra sus fortalezas en la dis
ción masiva de los mismos.
Sin descuidar el mercado interno, los número
elocuentes en el sentido de que en el exterior es dond
la veta de mayor crecimiento para el grupo. Hasta
las ventas netas nacionales, que registraron un increr
de 4'A respecto a 1997, representaban 76%, de las t
totales de Bimbo. Las operaciones internacionales r
sentaron el restante 24"A pero. frente al año preceder
aumento fue de 65"/", gracias a la incorporación de
xana Mrs. Bairds y al arranque de la operación per
Ahora están cerca de 28o/o en la participación de lar
tas en el extranjero, mientras que cuatro años antes t
un 4o/o o 5"/o.
Con un mercado complejo y muy diverso, los ¡
hispanoparlantes del continente han visto durante ,
cada de 1990 cómo avaÍwa el ejército mexicano d,
grupo muitinacional. Todo empezó en 1991, ct:
gi*bo se hizo de una compañía panadera guatema
la estrategia se basó en el hecho de que los países
troamericanos no suelen consumir tortilias, y por 1<
to consumen en términos absolutos más pan. Ln C
Argentina, por ejemplo, e1 consumo per cápita es u
co más del doble que en México.
Con excepción de la compañía Fargo en Arget
no hay empresas de su tamaño en la región. Sin emb
el consumo de pan envasado es todavía incipientt
que, una ,r, ^ir, acude a sus fortalezas: distribuc
calidad. En América Latina, sobre todo en el cono st
hay muchas compañías que tengan distribución di
Los fabricantes tienen distribuidores o mayoristas,
hay alguien que llegue a las pequeñas tiendas, como
bo. A partir de su entrada, otras compañías locaies y
neas lo empezaron a hacer.
Comprando empresas, como en Chile, con la r
líder ldeai, o en Colombia, o montando fábricas cor
hizo en Perú, Guatemala, El Salvador, Venezuela, A
tina o Costa Rica, Latinoaméríca representa para
bo, por ahora, sólo 10% de sus ventas totales.
EI problema que se presenta en estos mercad
que hay que recordar que los países de esta región s
tener situaciones económicas vulnerables, 1o que se
ja, desde luego, en los planes de Bimbo. Sin embarg<
se a las dificultades encontradas, no han dejado de i
tir y reinvertir en todos los casos en los que 1a em
ha visto oportunidades.
La parricipación de Latinoamérica en las vent¿
tales del grupo depende¡á en mucho de la propia est
gia de Bimbo. "Hasta ahora, se alcanzan ventas reg

2. CAP,TULO I2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN YADMINISTRACIÓN LOG'SIIC A 4"t7
por $25O milio¡es de dólares. Las mayores venras se
T:1y.:*reta, Argentina y Chile. ü;;-coro*_
Íá'y,iuego Cent¡oamérL^ .., ,ú ..","";;:;-.i
"riá'i:^'", 5': :"-i :::l:',:'-T "." .o n
.r'r.
ó
"
nl"r; ; ;; ;; ;"."len exclusiva bollería nara Ia ..giA, ,rditl'i.oro1985 sucede en Méxiá1, esperan exrenderio a más
de ia región. De ser así, esá cadena d. .o*iJ* ,e_
¿Hacia dónde se dirige este grupo? Ese aspecto no ies
I:.:i io-1
d::1sia
{o, . ul .o-,l, dá;; . i.;;;; ; ;;, ;:
;:,i,..T11:"
consiga crecer. por eilo, en .f ¡liinrJ lrlrr"na rnverrrdo en promedio $250 millone, d" dól;;", ;;;;:les^(con años pico. como el pr;;;; ;;!'rl'.r' fue de$500 millones). Las bases para qr:. grupt Bimbo logreser peso compiero están puestas. ñ"rá .á_p1obu, ,i ,r.argumertos soir suficientes para convencer , ,"-_r"aocada día más exigenre
r,rlLl a
PREG¿/¡[7AS
l. ¿Cuáies, en su opinión, son los principales obsráculos
que se presenran para Grupo Bimbá al operar concanales de marketing indirectos .; i;; dji.r.mes con_
.
,:",o. y 1os difereni.. ..rrorro.-;.;;;i., Latina?
¿.
:,._:_1r:
torma. podría Bimbo enrrar en conflicro ho_ttLULtLat y vertrcaI con otras compañías que están enel mismo nivel del canal?
I '-'.." Y-
¿Piensa usred que Bimbo ha logrado inregrar siste_
T, 9" markering horizonrajesJ lcon q;é i;pr..r.:¿Qué venrajas competitiva, l. ..ir.r.ná?
" -'
¿Cuáles podrían ser algunas d. 1", ,..;.;ades de ser_
vicio de tos distribuidi., ¿. s;,,1;;; A_ilt'.;i;;i
i? 1
are su gerencias pod.ír" h;;;*. li.l'r'r#" ¡
¿Qué ripo de disrribuci,in emplea ertn .mp..rr? ¿Er_clusiva, selecriva o .*r.nri* j ¿¿;J;.-;ii;;;r_..to de esta estrategia?
6. ¿Qué implicaciones,técnicas tjene el diseño de una
_
l1sística de aito grado de.."rrü;;;iarL^'v
v! q,a
7. ¿Cómo podría morivar Bimbo a lo, miembros de susisrema de disuibución?
Caso preparado pori Marcela Benassini. basado principalmente enlos a¡tícutos pubticados por José Rr-ó;;;;;Ir'rn n.rirm r"-patzsión, 19 de septiembre y 13 de octub¡e a, tlSl.-
'-
se convertiría en uno de los princip"l.. .l;*i", pr.,
^^a-:j:::^.":
d1¡ierros para [a expansión del grupo en
connnenre lexcepruando panamá o Ecuado*r, donde
illo no participa) son dos: Brasil y C""rd;. i;.i*;;;í!'ser.autosuficienre, por carecer ¿. frr.rá."ae Libreimercio con México v nc
r -. . , ^-_...,,I
r. yrr ser geográficamente disperso.
et caso oe Lanadá, la entrada sería ir al fracaso. Las
z€nes: su enorme territorio, una población de 30 millo_
i§:I una compañía rival muy fuerti.
:.?or eso, Bimbo srele cúidar al extremo la distribu-
n; el.servicio y la calidad a.l pr"al.ia. i"" .i.].,¿, a"reedore,s es rigurosa, muchas veces sujeta u ."".igrrr-
¡, y a elio también se debe que haya Ur..rJo fr'_ari-infegración de sus emprerrr, no J¿1" pr., Áiiirnirmcostos ai permitir ecoric
:itor rn .^¡t-r^^^:: , rmías, de escala, sino para ga-
rar la.sarisfacción de ,", .fi."r.., [;;";"rffi:j;;
Esa filosofía ha hecho crecer a un corporarivo in_
T.ol l_1.
alberga a 64,000 trabajadores ir" nrf f_ .,
lillf entre ias^emp..r*, *ar's.;;;J j; ffiil;
;:::-r: :ue
en 1.9.99 rebasarur, tá, $:,oOO ál[o.,.,,:]:,r.r, que reinvierte gran parte de ,r. ,UUJrj..l
;'ji'::j':T:,'il:-' ^ill o.:u ria¡ " a u sre, a,J ..o u -
r". sin conflictos sindiiales n, p.oLf._rr*r.rio,
3:::":,]ry" ot,, n,to,iá"; ;J'""*p,.,, n*,,,marcha
.como apunran los
"ú"r;;;':;;;jJ".r.l
yLlizar)1 en el nuevo conrexro cle incernacionali_
:r:^:-. 1u.,,,
según sus directivos. De hecho, aún
3.
4.
5.
trabajando.r,
"lL.
li: i i,,i'ú'
I I lii.fu:
. tii
],1|Y{'
I l{t§üFl
üili ,
.il*N I r
"1"'i lrr,ü
';-f'1. tf,:.;
," ll l{i,l'
i|'i'lll!
ill'J
I I ii:/l
,*k##[¡]l
rlii,
lli,
iiil
i:ll
tfil
lli.;lll:li
lrii;,ril