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VUCA-Herausforderungen Meistern

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Agil in die Zukunft

Veröffentlicht in: Wirtschaft & Finanzen
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VUCA-Herausforderungen Meistern

  1. 1. Die VUCA-Herausforderungen Meistern oder www.falko-wilms.de
  2. 2. volatility uncertainty complexity ambiguity unbeständig unsicher komplex mehrdeutig Merkmale der VUCA Welt In einer VUCA-Welt reicht das traditionelle Mindset des (Projekt-)Managements allein nicht mehr aus
  3. 3. Elemente eines agilen Mindsets • Veränderungen sind allgegenwärtig und können nicht verhindert, sondern nur ignoriert werden • verschiedene Wahrheiten können zugleich wirken, wenige davon sind kontextsensitiv und generieren einen Kundennutzen • lieber auf (unerwartete) Änderungen reagieren, als am vorgegebenen Plan festhalten • mit kurzen Planungs- und Umsetzungszyklen gut funktionierende Ergebnisse erzielen • Menschliche Interaktion auf Augenhöhe (Kultur!) ist bedeutender als Prozesse, Strukturen & Werkzeuge
  4. 4. Bewahrung und Veränderung Stabilität (bewahren) Agilität: Fähigkeit, sich durch kurze Planungs- und Umsetzungszyklen mit funktionsfähigen Ergebnissen auf veränderte Bedingungen einzustellen (Lieber auf Änderungen reagieren, als unseren Plan befolgen) Dynamik (verändern)
  5. 5. Taylorwanne (Wohland/Wiemeyer 2012, 20) Frederic W. Taylor Scientific Management (Taylorismus): Für jede menschliche Tätigkeit gibt es eine allein richtige Bewegungsfolge Zeit 1900 1980 heute Dynamik dynamische Höchstleistung traditionelle Normalleistung Markt- druck
  6. 6. Taylorwanne (Wohland/Wiemeyer 2012, 20) Gerhard Wohland Kultur hat eine Vorderbühne, auf der das beeinflussbare Verhalten der Menschen beob- achtbar ist. Auf der Hinterbühne wirken die unsichtbare Werte/Gefühle der Menschen, die ein Verhalten angenehm/unangenehm machen. Zeit 1900 1980 heute Dynamik dynamische Höchstleistung traditionelle Normalleistung Markt- druck
  7. 7. Zeit 1900 1980 heute Dynamik Methoden dynamische Höchstleistung traditionelle Normalleistung Markt- druck Theorien Taylorwanne (Wohland/Wiemeyer 2012, 20)
  8. 8. • Theorien (für unbekannte Situationen) • Methoden (für bekannte Situationen) Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzu Was benötigen wir ? Kybernetik & Systemtheorie
  9. 9. Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzung) Die Notation des Formkalküls von Spencer-Brown beschreibt Unterscheidungen, die von Beobachtern getroffen werden und aufeinander verweisende Zustände bezeichnen, die in einem bestimmten Kontext von anderen Zuständen unterschieden werden
  10. 10. Agilität ereignet sich, wenn Beobachter auf eine Art und Weise tätig die sie als wechselseitig aufeinander stabiles und dynamisches Denken & Tun verstehen im Hinblick auf den zu erzielenden Kundennutzen unterscheiden Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzung)
  11. 11. Theorie: The VSM Kybernetik & Systemtheorie Die Organisation als Arena der Kooperation
  12. 12. Theorie: The VSM Kybernetik & Systemtheorie Die Organisation als Arena der Kooperation
  13. 13. Funktionale Subsysteme 5 Politik 4 Intelligenz 3 Steuerung 3* Auditing 2 Koordination 1 Lenkung von einer marktfähigen Einheit 1 1 2 2 23 3* 4 5 Theorie: The VSM Kybernetik & Systemtheorie Lenkungsbereich Operationsbereich
  14. 14. Lehre Forschung Transfer Publikation Kybernetik & Systemtheorie Theorie: VSM in der Praxis Die Organisation als Arena der Kooperation
  15. 15. Syntegration® STGMM CIRCU Theorie: Anwendung des VSM Kybernetik & Systemtheorie Dialog oszillierendes Fragen
  16. 16. Management Umwelt Organisation Unsere Gespräche über die Weiterentwicklung unseres Vorgehens Unsere Gespräche (mit) über Ansprechpartner(n) für benötigte Ressourcen Unsere Gespräche über unsere arbeitsteilige Zusammenarbeit Das St. Galler Management-Modell
  17. 17. Das CIRCU Abgeleitet aus Zirkel (alth. circil, von lat. circulus „Kreisbahn“) als Bezeichnung eines Personenkreises mit gleichem Interesse an einem Thema Die Organisation als Arena von • Kommunikation • Zusammenarbeit • Veränderung • Bewahrung
  18. 18. Das CIRCU verschiedene Inhalte im gemeinsamen Rahmen verschiedene Rahmen mit gemeinsamem Inhalt Die Organisation als kontextsensitive Arena
  19. 19. Umsetzungen World Café Organisations- entwicklung moderierte Kleingruppen moderierte Großgruppe Die Organisation als diskursive Arena
  20. 20. Impulsworkshop gemeinsame Denkprozesse gemeinsame DenkergebnisseFragen
  21. 21. Oszillierendes Fragen Sinnhorizont Zulassen der eigenen Ohnmacht Selbsterkenntnis WOHIN/WOHER? Was bedeutet das? gezieltes Resultat Glauben an die Machbarkeit Instrumentelle Sicht WOZU? Wie geht das? Die Organisation als diskursive Arena
  22. 22. Beispielfragen in der Praxis • Woran erkennen wir, dass wir …  … theorieorientiert denken?  … verständnisorientiert sprechen?  … lösungsorientiert entscheiden?  … anwendungsorientiert handeln? • Welche Pfadabhängigkeiten wirken (nicht mehr)? • Welche Prinzipien/Essenzen verändern sich (nicht)? • Was bedeutet das für uns? • Wie gehen wir mit Mehrdeutigkeit um? • Welche Form von Risikominimierung wollen
  23. 23. Agiles Denken in der Praxis • mit kurzen Planungs- und Umsetzungszyklen gut funktionierende Ergebnisse erzielen • Kultur ist bedeutender als Prozesse, Strukturen oder Werkzeuge
  24. 24. 1) Wo fühlen Sie sich besser aufgehoben? 2) Welche Vorteile/Nachteile hat diese Position? 3) Was braucht es für diese Position an • Kultur • Strukturen? • Prozesse? • Kompetenzen? • Fähigkeiten (Team/Leitung)? • … Arbeits-Fragen Organisation meint eine Arena der Kooperation!
  25. 25. Wegbegleiter bei der Erkundung von unbekanntem Gelände Let‘s stay in touch www.falko-wilms.de Dieses Folienset steht unter der Lizenz CC BY-NC-ND 2.0 AT

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