1. Die
VUCA-Herausforderungen
Meistern
oder
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3. volatility uncertainty complexity ambiguity
unbeständig unsicher komplex mehrdeutig
Merkmale der VUCA Welt
In einer VUCA-Welt reicht das traditionelle Mindset
des (Projekt-)Managements allein nicht mehr aus

4. Elemente eines agilen Mindsets
• Veränderungen sind allgegenwärtig und können
nicht verhindert, sondern nur ignoriert werden
• verschiedene Wahrheiten können zugleich wirken,
wenige davon sind kontextsensitiv und generieren
einen Kundennutzen
• lieber auf (unerwartete) Änderungen reagieren, als
am vorgegebenen Plan festhalten
• mit kurzen Planungs- und Umsetzungszyklen gut
funktionierende Ergebnisse erzielen
• Menschliche Interaktion auf Augenhöhe (Kultur!) ist
bedeutender als Prozesse, Strukturen & Werkzeuge

5. Bewahrung und Veränderung
Stabilität
(bewahren)
Agilität: Fähigkeit, sich durch kurze Planungs- und
Umsetzungszyklen mit funktionsfähigen
Ergebnissen auf veränderte Bedingungen
einzustellen
(Lieber auf Änderungen reagieren, als unseren Plan befolgen)
Dynamik
(verändern)

6. Taylorwanne
(Wohland/Wiemeyer 2012,
20)
Frederic W. Taylor
Scientific Management (Taylorismus):
Für jede menschliche Tätigkeit gibt
es eine allein richtige
Bewegungsfolge
Zeit
1900 1980
heute
Dynamik
dynamische
Höchstleistung
traditionelle
Normalleistung
Markt-
druck

7. Taylorwanne
(Wohland/Wiemeyer 2012,
20)
Gerhard Wohland
Kultur hat eine Vorderbühne, auf der das
beeinflussbare Verhalten der Menschen
beob- achtbar ist. Auf der Hinterbühne
wirken die unsichtbare Werte/Gefühle der
Menschen,
die ein Verhalten angenehm/unangenehm
machen.
Zeit
1900 1980
heute
Dynamik
dynamische
Höchstleistung
traditionelle
Normalleistung
Markt-
druck

8. Zeit
1900 1980 heute
Dynamik
Methoden
dynamische
Höchstleistung
traditionelle
Normalleistung
Markt-
druck
Theorien
Taylorwanne
(Wohland/Wiemeyer 2012, 20)

9. • Theorien (für unbekannte Situationen)
• Methoden (für bekannte Situationen)
Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzu
Was benötigen wir ?
Kybernetik & Systemtheorie

10. Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzung)
Die Notation des Formkalküls von Spencer-Brown beschreibt
Unterscheidungen, die von Beobachtern getroffen werden
und
aufeinander verweisende Zustände bezeichnen, die in einem
bestimmten Kontext von anderen Zuständen unterschieden
werden

11. Agilität ereignet sich,
wenn Beobachter auf eine Art und Weise tätig
die sie als wechselseitig aufeinander
stabiles und dynamisches Denken & Tun verstehen
im Hinblick auf den zu erzielenden Kundennutzen
unterscheiden
Metatheorie (zur integrativen Theoriebenutzung)

12. Theorie:
The VSM
Kybernetik & Systemtheorie
Die Organisation als
Arena der Kooperation

13. Theorie:
The VSM
Kybernetik & Systemtheorie
Die Organisation als
Arena der Kooperation

14. Funktionale Subsysteme
5 Politik
4 Intelligenz
3 Steuerung
3* Auditing
2 Koordination
1 Lenkung von einer
marktfähigen Einheit
1
1
2
2
23
3*
4
5
Theorie:
The VSM
Kybernetik & Systemtheorie
Lenkungsbereich
Operationsbereich

15. Lehre
Forschung
Transfer
Publikation
Kybernetik & Systemtheorie
Theorie:
VSM in
der Praxis
Die
Organisation
als Arena der
Kooperation

16. Syntegration®
STGMM
CIRCU
Theorie:
Anwendung
des VSM
Kybernetik & Systemtheorie
Dialog
oszillierendes
Fragen

17. Management
Umwelt
Organisation
Unsere Gespräche über
die Weiterentwicklung
unseres Vorgehens
Unsere Gespräche (mit) über
Ansprechpartner(n) für
benötigte Ressourcen
Unsere Gespräche über
unsere arbeitsteilige
Zusammenarbeit
Das St. Galler Management-Modell

18. Das CIRCU
Abgeleitet aus Zirkel (alth. circil, von lat. circulus
„Kreisbahn“) als Bezeichnung eines Personenkreises
mit gleichem Interesse an einem Thema
Die Organisation
als Arena von
• Kommunikation
• Zusammenarbeit
• Veränderung
• Bewahrung

19. Das CIRCU
verschiedene Inhalte
im gemeinsamen
Rahmen
verschiedene Rahmen
mit gemeinsamem
Inhalt
Die Organisation
als kontextsensitive Arena

20. Umsetzungen
World Café
Organisations-
entwicklung
moderierte
Kleingruppen
moderierte
Großgruppe
Die Organisation als diskursive Arena

21. Impulsworkshop
gemeinsame
Denkprozesse
gemeinsame
DenkergebnisseFragen

22. Oszillierendes Fragen
Sinnhorizont
Zulassen der
eigenen Ohnmacht
Selbsterkenntnis
WOHIN/WOHER?
Was bedeutet das?
gezieltes Resultat
Glauben an
die Machbarkeit
Instrumentelle Sicht
WOZU?
Wie geht das?
Die Organisation als diskursive Arena

23. Beispielfragen in der Praxis
• Woran erkennen wir, dass wir …
 … theorieorientiert denken?
 … verständnisorientiert sprechen?
 … lösungsorientiert entscheiden?
 … anwendungsorientiert handeln?
• Welche Pfadabhängigkeiten wirken (nicht mehr)?
• Welche Prinzipien/Essenzen verändern sich
(nicht)?
• Was bedeutet das für uns?
• Wie gehen wir mit Mehrdeutigkeit um?
• Welche Form von Risikominimierung wollen

24. Agiles Denken in der Praxis
• mit kurzen Planungs- und Umsetzungszyklen gut
funktionierende Ergebnisse erzielen
• Kultur ist bedeutender als Prozesse, Strukturen oder
Werkzeuge

25. 1) Wo fühlen Sie sich
besser aufgehoben?
2) Welche Vorteile/Nachteile
hat diese Position?
3) Was braucht es für diese
Position an
• Kultur
• Strukturen?
• Prozesse?
• Kompetenzen?
• Fähigkeiten (Team/Leitung)?
• …
Arbeits-Fragen
Organisation meint eine
Arena der Kooperation!

26. Wegbegleiter bei der
Erkundung von unbekanntem Gelände
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