Sistemas de Produção JIT

Sistemas de Produção
A Produtividade
no Chão de Fábrica
ATENÇÃO: Em função do término do contrato de edição do livro, estou
disponibilizando o material do mesmo. Este material é o original do livro
editado pela Bookman, alguns trechos podem ter sido modificados em
função das correções e/ou alterações na edição final do livro.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
tubino@deps.ufsc.com.br

A Produtividade no Chão de Fábrica
ii
Sumário
Abreviaturas e siglas empregadas iv
Prefácio
1 Os sistemas de produção
1.1 Introdução
1.2 Planejamento estratégico e estratégia produtiva
1.2.1 Critérios estratégicos da produção
1.2.2 Áreas de decisão na produção
1.3 A filosofia JIT/TQC
1.4 Classificação dos sistemas de produção
1.5 Um modelo genérico para os sistemas de produção
2 Produção focalizada
2.1 Introdução
2.2 Focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes
2.2.1 Configuração das células de fabricação
2.3 Focalização nos processos de montagem
2.4 Focalização na armazenagem e movimentação
3 Planejamento e controle da produção JIT
3.1 Introdução
3.2 Características gerais do PCP na produção JIT
3.3 Plano-mestre na produção JIT
3.4 Nivelamento do plano-mestre à demanda
4 Sistema kanban
4.1 Introdução
4.2 Tipos de cartões kanban
4.2.1 Cartão kanban de produção
4.2.2 Cartão kanban de requisição interna
4.2.3 Cartão kanban de fornecedor
4.2.4 Painel porta-kanban
4.2.5 Outros tipos de kanbans
4.3 Funcionamento do sistema kanban
4.3.1 Sistema kanban com dois cartões
4.3.2 Sistema kanban com um cartão
4.3.3 Sistema kanban com fornecedores
4.4 Cálculo do número de cartões kanban
4.5 Funções executadas pelo sistema kanban
4.6 Pré-requisitos para o funcionamento do sistema kanban
5 Redução dos lead times produtivos
5.1 Introdução
5.2 Melhoria nos tempos de espera
5.2.1 Melhoria no tempo de programação da produção
5.2.2 Melhoria no tempo de espera na fila
5.2.3 Melhoria no tempo de espera no lote
5.3 Troca rápida de ferramentas

iii
5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo
5.3.2 Converter o setup interno em externo
5.3.3 Simplificar e melhorar os pontos relevantes
5.3.4 Eliminar o setup
5.4 Melhoria nos tempos de processamento
5.5 Melhoria nos tempos de inspeção
5.6 Melhoria nos tempos de transporte
6 Padronização das operações e polivalência
6.1 Introdução
6.2 Tempo de ciclo
6.3 Operações padrões
6.4 Rotina de operações padrão
6.5 Quantidade padrão de materiais
6.6 Polivalência
7 A cadeia logística JIT
7.1 Introdução
7.2 Desenvolvimento de fornecedores JIT
7.3 Diminuição da base de fornecedores
7.4 Integração da produção com o fornecedor
7.4.1 Planejamento e programação da produção conjuntos
7.4.2 kanban com fornecedores
7.4.3 Troca eletrônica de documentos (EDI)
7.4.4 Pedidos em aberto
7.4.5 Redução das funções de expedição/recepção
7.4.6 Contabilidade simplificada
7.4.7 Engenharia simultânea
7.5 Participação dos transportadores no processo de parcerias
Referências Bibliográficas

iv
ABREVIATURAS E SIGLAS EMPREGADAS
5S – Organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina
AGVs – Veículos Auto Guiáveis
Andons – Dispositivos sinalizadores
Autonomação – Controle autônomo de defeitos
Buffers – Estoques protetores
CAD – Desenho ajudado pelo computador
CAE – Engenharia ajudada pelo computador
CAM – Manufatura ajudada pelo computador
CAPP – Planejamento do processo ajudado pelo computador
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
CEP – Controle estatístico do Processo
CIM – Manufatura integrada pelo computador
CNC – Controle por comando numérico
EDI – Troca eletrônica de documentos (Eletronic Data Interchange)
ERP – Planejamento dos recursos do negócio (Enterprise Resource Planning)
Extranets – Redes de caracter fechado entre empresas
Gargalos – Limitações do sistema produtivo
GPS – Sistema de localização via satélite (Global Positioning System)
ISO – International Standardization Organization
Jidoka – Autonomação ou controle autônomo dos defeitos
JIT – Justo no tempo (Just in Time)
Kaizen - Melhoramento contínuo
Kanban – Sistema puxado de programação e acompanhamento da produção
Layout – Instalações industriais
Lead time – Tempo de passagem ou atravessamento
Linha stop-and-go – linha de velocidade controlada
Mix – Variedades
MOD – Mão de obra direta
MP – Matérias primas
MRP – Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning)
MRP II – Planejamento dos recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning)
NQA – Nível de Qualidade Aceitável
OC – Ordens de compra
OJT – Treinamento no chão de fábrica (on-the-job-treining)
OM – Ordens de montagem
OTED – Troca de ferramentas em um toque (One Touch Exchange of Die)
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PA – Produtos Acabados
PC – Peças componentes
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PFA – Análise do fluxo de produção
PMP – Plano-mestre de Produção
Poka-yoke – Dispositivos à prova de erros
RM – Requisição de materiais
Setup – Troca de ferramentas ou preparação
Sistema on line – Sistema em tempo real
SMED – Troca de ferramentas em minutos (Single Minute Exchange of Die)
Software – Programa computacional

v
Staff – Pessoal de apoio
Supermercados – Estoques focalizados de kanbans
TC – Tempo de ciclo
TG – Tecnologia de grupo
TP – Tempo disponível para a produção diária
TQC – Controle Total da Qualidade
TRF – Troca rápida de ferramentas
TX – Taxa de produção
WIP – Materiais em processo (Work in process)
Yo-I-Don – pronto-colocado-adiante

vi
Dedico esse trabalho as pessoas que conseguem
Enxergar em um copo meio vazio
O potencial de enchê-lo

vii
PREFÁCIO
A capacidade humana de criar é impressionante. Sem dúvida ela é a mola precursora do
desenvolvimento da humanidade. Dentro da engenharia de produção o surgimento de novos
“paradigmas” para enfrentar os “mercados globalizados” é tema de discussão constante nos
congressos quando se trata de sistemas de produção. Tenho visto muitos trabalhos de pós-graduação
tratarem desse tema e livros sendo editados. O único problema é que antes de gerar os “novos”
devemos entender muito bem o que são os “velhos paradigmas”, até para evitar que palavras de
efeito com “reengenharia” ou “automação” tirem o sono de alguém.
Nesse sentido, como o título sugere, esse livro tem por objetivo discutir as técnicas de
produtividade no chão de fábrica, tratando dos bons e velhos paradigmas relacionados com a
filosofia JIT/TQC. Nem todas as empresas podem (e devem) destruir seus sistemas produtivos
atuais e montar outros totalmente novos, principalmente as de médio e pequeno porte. A prática tem
mostrado que as técnicas de produção Just In Time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total
(TQC) são de ampla aplicação e fazem com que os sistemas produtivos evoluam continuamente em
termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos e desempenho de entrega.
Visando evitar a criação de novos termos, procurei manter o nome histórico de sistemas de
produção JIT, até porque o termo Just In Time diz muito do que se espera de um sistema de
produção eficiente. Dentro dele é fácil identificar as ferramentas gerenciais desenvolvidas pelos
mestres japoneses Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que compõem o conhecido Sistema Toyota de
Produção e que deu origem a vários termos como: produção enxuta, fabricação classe universal,
sistema de produção sem estoques, etc. Apesar de ser mais comum tratar a questão de modo
inverso, busquei durante todo o texto apresentar as técnicas de produção JIT como catalisadoras
para a efetiva implantação do TQC. Por não ser o objetivo desse livro, não entrei em detalhes sobre
as ferramentas da qualidade total.
No sentido de facilitar o entendimento da lógica de funcionamento do sistema de produção
JIT, o livro está estruturado em sete capítulos interrelacionados. No primeiro capítulo procuro
apresentar as questões que dão forma aos sistemas de produção, como o planejamento estratégico e
a estratégia produtiva, os princípios da filosofia JIT/TQC e as diferentes formas de classificá-los.
Ao final do primeiro capítulo proponho um modelo genérico para os sistemas de produção JIT.
O capítulo 2 trata da estrutura física do sistema de produção JIT, aqui chamada de produção
focalizada. A produção focalizada é a forma mais racional de dividir um sistema produtivo através
da criação de unidades de negócios com foco em uma gama restrita de produtos. Procuro descrever
a produção focalizada segundo a ótica dos processos de fabricação repetitiva em lotes com a
configuração de células de fabricação, e segundo a ótica dos processos de montagem com a
configuração de linhas de montagem celulares. Comento também a focalização na armazenagem e
movimentação dos materiais.
No capítulo 3 discuto as particularidades do planejamento e controle da produção segundo a
ótica do JIT. Essa discussão é importante para se entender como o sistema de produção JIT, ao
desenvolver sua funções de longo, médio e curto prazos, trata as variáveis estruturais da produção
(demanda, capacidade produtiva, tempo de ciclo, estoques, etc.) no sentido de buscar a flexibilidade
no atendimento das necessidades dos clientes. Dentro desse contexto apresento as diferenças entre
puxar e empurrar um programa de produção. Complementando esse terceiro capítulo, procuro

viii
descrever a importância do plano-mestre de produção no contexto do JIT e seu nivelamento com a
demanda como forma de estabilizar os programas de curto prazo.
Dedico o capítulo 4 totalmente ao sistema kanban de programação e acompanhamento da
produção JIT. Por ser extremamente simples e fácil de implantar, o sistema kanban de puxar a
produção é a ferramenta mais difundida do sistema de produção JIT, contudo nem sempre ela é
entendida e aplicada corretamente. Apresento nesse capítulo os tipos de cartões, as regras de
funcionamento, o cálculo do número de cartões, as funções executadas pelo sistema e os pré-
requisitos necessários para seu funcionamento.
No capítulo 5 tenho por intento descrever como os sistemas de produção JIT agem no
sentido de reduzir os lead times produtivos. Para que um sistema seja justo no tempo ele deve
converter rapidamente as matérias primas em produtos acabados. Nesse sentido, procuro discutir
como o sistema de produção JIT se propõem a acelerar essa conversão dividindo a análise dos
tempos produtivos em tempos gastos com esperas (na programação da produção, nas filas, no lote),
com processamento, com inspeção e com transporte. Para dar sustentação à redução dos lead times,
introduzo dentro desse capítulo os conceitos de troca rápida de ferramentas para a produção
econômica de pequenos lotes, e de autonomação e dispositivos a prova de erros para a inspeção
100%.
Reservo para o capítulo 6 a discussão de como deve ser realizada a distribuição dos
trabalhos pelos operadores dentro de um sistema de produção JIT. Sem entrar em questões que
devem ser aprofundadas pela área de recursos humanos das empresas, procuro mostrar a
importância da polivalência e da distribuição de rotinas de operações padrões pelos operadores na
lógica de flexibilidade da produção JIT. Dessa forma, defino e exemplifico os pontos que irão
compor a folha de operações padronizadas, como o tempo de ciclo, as operações padrões, a rotina
de operações padrão e a quantidade padrão de materiais.
No último capítulo busco expandir os conceitos de sistemas de produção JIT para a cadeia
produtiva como um todo, gerando o que chamo de uma cadeia logística JIT. Apesar a área de
logística ter suas ferramentas próprias, procuro associar o desenvolvimento e a diminuição da base
de fornecedores, a integração da produção do cliente com o fornecedor e a participação dos
transportadores nos processos de parcerias com uma visão otimizada de cadeia produtiva JIT.
Sem esgotar todos os assuntos na esfera de ação da filosofia JIT/TQC, busco com esses sete
capítulos fornecer uma visão ampla e coordenada sobre esse importante tema da administração da
produção. Como professor universitário meu objetivo foi também de limitar o conteúdo para que
possa ser ministrado durante uma disciplina. Para aprofundar mais os assuntos aqui apresentados
listo ao final do meu livro uma gama de outros livros, muitos deles dos próprios idealizadores das
ferramentas aqui apresentadas, utilizados como importante fonte de referência.
Assim como procedi no meu livro anterior sobre planejamento e controle da produção,
coloco à disposição dos colegas professores dispostos a adotar esse livro como texto de auxílio para
suas aulas um arquivo contendo um conjunto de transparências de cada capítulo. Para tanto, solicito
que o colega professor entre em contato comigo por telefone (048-331-7052) ou e-mail
(tubino@deps.ufsc.br) para proceder ao download do arquivo.
Finalizando, como coloca o mestre Shingo, mais importante do que ter o “know-how” (saber
como) para implementar um novo sistema de produção, é ter o “know-why” (saber o porquê) desse
sistema. Com isso as adaptações, e evoluções, necessárias nas aplicações práticas ficam mais fáceis

ix
de serem feitas. Espero que ao final da leitura desse livro, eu tenha contribuído para aumentar o
entendimento não só de como implantar um sistema JIT mas, principalmente, do porquê implantá-
lo. Por último, agradeço a todas as pessoas que de forma direta, ou indireta, contribuíram para sua
realização, e, convicto do princípio de melhoramento contínuo, me coloco a disposição para corrigir
inevitáveis erros que essa obra ainda contenha.
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
tubino@deps.ufsc.br
Departamento de Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Catarina

1 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O capítulo 1 tem por finalidade apresentar os conceitos gerais associados aos sistemas de
produção. Inicialmente, discorre-se sobre a influência da globalização na competitividade
industrial das empresas que atuam no Brasil. Em seguida, apresenta-se a estrutura do
planejamento estratégico e sua relação com a estratégia de produção, dando-se ênfase aos
critérios estratégicos da produção e as áreas de decisões dentro dos sistemas de produção.
Essas questões servem de base para a apresentação da filosofia JIT/TQC e seus princípios
gerais de ação. No sentido de entender as diferentes formas de aplicação dessa filosofia, os
sistemas de produção são classificados segundo várias óticas, que permitem, ao final do
capítulo, a montagem de modelos genéricos dos sistemas de produção convencional e Just In
Time. Esses modelos genéricos serão empregados com referência para apresentação das
diversas técnicas de produção durante os demais capítulos de livro.
1.1 INTRODUÇÃO
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos com vida
própria (possuem até uma "cultura interna"), em constante transformação (evolução das espécies),
sujeitos as leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte
e resistente essas empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e ameaças
ao seu desempenho produtivo.
Conforme o passado demonstra, as empresas, uma vez criadas, possuem um tempo de vida
relativamente curto, principalmente em mercados competitivos. Nos EUA a vida média de empresas
de capital aberto é de 45 anos, e a das empresas familiares é de 24 anos. Somente duas das 25
maiores empresas que atuavam no início desse século na economia americana sobrevivem até hoje
(a GE e a US Steel).
Na economia brasileira, apesar do protecionismo nacionalista que imperou durante muito
tempo, a situação não é diferente. Conforme dados anuais da publicação das "Melhores e Maiores"
da Revista Exame (KANITZ, 1993 : 43), das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em
1973, quando foi publicado pela primeira vez esse anuário, apenas 223 empresas (44,6%)
sobreviveram na lista 20 anos, ou seja, até o ano de 1992. Além disso, das que sobreviveram, apenas
95 delas (19%) melhoraram de posição entre as 500 empresas.
A pergunta que fica no ar é: o que levou essas empresas a desaparecerem? Com certeza a
resposta a esse dilema é complexa. Uma parte dessa resposta pode estar associada à fatores externos
a empresa, como por exemplo, o acontecido recentemente com fabricantes de implementos
agrícolas no Brasil, onde dois anos de condições climáticas adversas, associados à redução do
crédito agrícola governamental, fez com que a demanda por seus produtos caíssem a níveis
insuportáveis.
Porém, um outro lado dessa resposta está relacionado a como as empresas administram seus
recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer frente as ameaças do mercado. É dentro
desse campo que esse trabalho pretende atuar. Serão discutidos aqui que princípios e técnicas os

Os Sistemas de Produção
2
sistemas produtivos devem valorizar para administrar de forma lucrativa seus recursos e conter
essas ameaças.
Um ponto importante para o início dessa discussão está associado com a questão da
administração, ou não, dos preços dos produtos ofertados ao mercado. Em economias fechadas à
concorrência externa, como a brasileira foi até início dos anos noventa, as empresas estabeleciam
seus preços a partir da colocação de uma margem de lucro sobre seus custos, conforme pode-se ver
na Equação (1.1) abaixo.
Preço = Custo + Lucro (1.1)
Dessa forma, quando ocorriam aumentos de custos, como, por exemplo, um aumento salarial
reivindicado pelo sindicato da indústria metalúrgica, os representantes da indústria automobilística
nacional se reuniam com representantes do governo e justificavam o aumento de preço no produto,
pelo aumento de seus custos. Geralmente, essas reivindicações eram aceitas e apresentadas como
justas pelo governo, sobrando para os consumidores pagarem a conta. É lógico que dentro dessa
sistemática de preços administrados, as empresas não eram estimuladas à reduzirem seus custos
produtivos, muito menos a melhorarem a qualidade, e, caso isso fosse obtido, apenas serviria para
incrementar seus lucros.
Com a "globalização" da economia, as empresas se viram diante de uma nova situação: não
é mais possível administrar os preços. Na mesa de negociação não cabem todas as empresas que
participam do mercado, fazendo com que o preço dos produtos sejam estabelecidos pela lei da
oferta e procura. Dessa forma, a equação de formação de preços (1.1), apesar de manter as mesmas
variáveis, transformou-se na Equação (1.2) de formação do lucro.
Lucro = Preço - Custo (1.2)
Para a empresa obter lucros com esta nova equação, dado que o preço é fixado pelo
mercado, seu sistema produtivo deve, obrigatoriamente, trabalhar com custos abaixo do preço de
venda. Caso seus custos sejam tão altos que não permitam a remuneração através do lucro para o
capital investido, a empresa está fora desse mercado globalizado.
Dentro dessa nova ótica de concorrência é importante notar duas mudanças radicais
ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: a redução das margens de lucro, e as fusões
estratégicas entre empresas.
Foi comprovada na prática a teoria de que as margens de lucro são menores num mercado
onde impera a livre concorrência. Dados levantados pelo BNDES (NETZ, 1997 : 24), de 1990 a
1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles
apresentaram reduções nas suas margens de lucro nesse período, que coincide com a abertura da
economia brasileira. Além disso, nos setores onde essa competição foi maior (eletroeletrônico,
têxtil, vidro, motores e autopeças) as margens caíram de 30% a 50%.
É lógico que com essas quedas nas margens de lucro, muitas empresas que não tinham
sistemas de produção eficientes tiveram que mudar de ramo. No setor calçadista e têxtil, devido a
grande defasagem tecnológica, muitas empresas fecharam. Até mesmo empresas como a Metal
Leve, considerada como "ilha de excelência" em qualidade e tecnologia, operando no ramo de
autopeças, não foi capaz de acompanhar a redução dos preços pela concorrência (Mahle) em 30%

Capítulo 1
3
no período de 1993 a 1996, e acabou sendo comprada pela própria Mahle, associada ao Bradesco e
a Cofap. Em 1997 até a Cofap acabou trocando de dono.
A segunda mudança no panorama industrial brasileiro a partir da globalização da economia
está relacionada com o grande número de fusões e aquisições entre empresas nacionais e grandes
grupos multinacionais no sentido de obter recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer
frente a concorrência. Em 1996 ocorreram 329 fusões e aquisições entre empresas no Brasil. Por
exemplo, a Dako, tradicional fabricante de fogões populares, com 35% do mercado brasileiro,
vendo-se ameaçada pela entrada no mercado de novos concorrentes de peso, como Electrolux e
Bosch-Siemens, associou-se com a GE americana na busca de tecnologia de ponta para continuar
competitiva.
Segundo Corrêa e Gianesi (CORRÊA, 1993 : 16-21), a perda do poder de competitividade
das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e
tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos
básicos, quais sejam: deficiência nas medidas de desempenho; negligência com considerações
tecnológicas; especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração; perda de
foco dos negócios; resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.
Conforme pesquisa sobre qualidade e produtividade realizada pelo IMAM (MOURA, 1996)
a cada três anos, confirmou-se novamente, na sua versão de 1996, que a indústria brasileira ainda
deixa muito a desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada às empresas ditas
"classe mundial". Conforme pode ser visto na Tabela 1.1 (adaptada da referida pesquisa) os diversos
índices de desempenho produtivos deixam claro os temores da nossa indústria pela liberalização do
comércio internacional.
Tabela 1.1 Indicadores de desempenho da indústria (fonte: MOURA 1996).
Indicadores Brasil Média Mundial Japão
Valor Agregado 88 vezes 240 vezes 335 vezes
% investimentos em P&D 1,45% 3 a 5% 8 a 12%
Índice de Rejeição 20.380 ppm 200 ppm 10 ppm
Retrabalho Interno 3,7% 2% 0,001%
Setup de Fábrica 100 min. 10 min. 5 min.
Tamanho Médio dos Lotes 2900 peças 20 a 50 peças 1 a 10 peças
Lead time Médio 19 dias 2 a 4 dias 2 dias
Rotatividade dos Estoques 13 vezes/ano 60 a 70 vezes/ano 150 a 200 vezes/ano
Fatores relacionados com a sobrevivência das empresas em mercados altamente
competitivos estão ligados a forma como as organizações planejam estrategicamente seus negócios.
Infelizmente, no Brasil as empresas não contemplavam em seus planejamentos estratégicos as
questões associadas aos sistemas de produção, direcionando-os para as áreas de marketing e/ou
finanças, onde potencialmente, em mercados carterizados, os ganhos são rápidos e maiores.
A partir de agora as empresas se vêem forçadas a rever esta postura, e repensar em como
seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em relação à
concorrência. Nesse sentido, esse capítulo buscará inicialmente ressaltar como deve ser realizado o
processo de planejamento estratégico e como as decisões no âmbito da produção devem ser
equacionadas para que as empresas atinjam os critérios de desempenho valorizados pelo mercado

4
consumidor onde deseja-se atuar. Em seguida, serão tratadas as questões relativas a montagem de
um sistema produtivo que busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito
amplo de filosofia JIT/TQC.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA PRODUTIVA
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os
riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e
afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças
e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas
em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em
outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em
relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO,
1997 : 33-43).
A partir da definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro de uma
empresa onde encontram-se estratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de
negócios e o nível funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia
corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e
distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não
podem ser descentralizadas. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo,
no caso da empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada unidade de negócios
teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo como o seu
negócio compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratégias que deverão ser conduzidas
pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia funcional.
Nesse nível estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa,
consolidando as estratégias corporativa e competitiva. Esta relação de dependência pode ser
visualizada na Figura 1.1.
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação
dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing e o plano de
produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados a nível tático no sentido de fornecer os
métodos e a direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia.
No âmbito do sistema de produção é montada uma estratégia produtiva, cuja função consiste
em definir um conjunto de políticas que dê sustento à posição competitiva da unidade de negócios
da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como o sistema produtivo irá suportar uma
vantagem competitiva, e como ele irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.

Capítulo 1
5
Estratégia Funcional
Finanças
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produção
Plano de Produção
Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Táticas
Sistema Financeiro Sistema de Marketing Sistema de Produção
Figura 1.1 Visão geral do Planejamento Estratégico (TUBINO, 1987 : 34).
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades
relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção.
Nesse sentido, conforme visto na Figura 1.2, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o
grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com
esta priorização para as diversas áreas de decisão.
Prioridades dos
Critérios de
Desempenho
Áreas
de Decisão
Políticas
da
Produção
Estratégia
de
Produção
Figura 1.2 Definição de uma estratégia produtiva (TUBINO, 1997 : 39).
A seguir apresenta-se os principais critérios de desempenho empregados na produção, e,
posteriormente, as áreas de decisão onde a estratégia de produção deverá se posicionar.
1.2.1 Critérios estratégicos da produção
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características
produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de
partida para isso consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critérios

6
deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de
maneira a mantê-los fieis à empresa.
De uma forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir
podem ser colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.
Na Tabela 1.2 é dada uma rápida descrição sobre cada um deles.
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos
sistemas de produção, além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a não agressão ao
meio ambiente. A inovatividade corresponde a capacidade do sistema produtivo introduzir de forma
rápida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio
ambiente, como o próprio nome já indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao
meio ambiente. Já existem ações concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando
informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio ambiente”, com objetivo de
pressiona-las nessa direção.
Tabela 1.2 Descrição dos critérios de desempenho (TUBINO, 1997 : 40).
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a
concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor
que a concorrência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
bens/serviços melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
inesperados.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças
estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se
buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Em sistemas de produção
convencionais trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho
de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situação é a troca entre a
qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 1.3, onde para aumentar o nível de qualidade (de
A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando também o custo.
Atualmente porém, com os modernos conceitos de produtividade associados à filosofia
JIT/TQC, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por
exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser
mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores
e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores são aqueles que qualificam a empresa
à participar do mercado que pretende-se atingir, como por exemplo possuir o certificado ISO 9000
para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos são aqueles que irão definir a
escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que
atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar
na busca pela excelência nos critérios ganhadores.

Capítulo 1
7
Qualidade
C
u
s
t
o
A
B
Figura 1.3 Curva de troca entre critérios (TUBINO, 1997 : 41).
Segundo a nova ótica de mercados globalizados, os critérios custo e qualidade são requisitos
mínimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo portanto qualificadores,
enquanto que os critérios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial
entre os concorrentes, sendo portanto mais valorizados na definição de uma estratégia produtiva.
Uma vez definidos os critérios competitivos e priorizados, o passo seguinte dentro da
estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do
sistema produtivo. A seguir serão apresentadas as principais áreas dentro de um sistema produtivo
onde o planejamento estratégico da produção deve agir.
1.2.2 Áreas de decisão na produção
Resumindo o exposto até agora, pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição
competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um
conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema de produção que
sustentem esta posição competitiva. Na Tabela 1.3 estão apresentadas as principais áreas de decisão
nos sistemas de produção, bem como uma descrição das decisões que devem ser tomadas.
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução
desse sistema, portanto a formulação e implementação de uma estratégia de produção deve dar
consistência e coerência ao conjunto das decisões. Por exemplo, ao se priorizar o critério de
flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o
setup rápido e os pequenos lotes, com focalização da produção, e a política de recursos humanos
privilegiar a polivalência.
Na realidade, como existe uma relação intensa entre os sistemas de produção e o meio
ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo
dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado e a concorrência forem se posicionando. A
Figura 1.4 procura ilustrar esta característica das decisões estratégicas. Conforme pode-se ver, cada
decisão estratégica num determinado momento é resultado da visão atual e futura da posição

8
competitiva que a empresa deve seguir. A melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado
para o momento, prejudicando o mínimo possível as alternativas futuras.
Tabela 1.3 Descrição das áreas de decisão (TUBINO, 1997 : 42).
Áreas de decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma
de manutenção.
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação
e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar
de terceiros, e qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização,
formas de comunicação e controles das atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas
de comparação.
Planejamento e Controle
da Produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
estoques, que nível de informatização das informações, que
ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos Produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a
relação entre produtos e processos.
Posição Competitiva
Prioridades entre os critérios
de desempenho e políticas
de produção desejáveis
Estratégia de Produção atual
Alternativas de
Posições Competitivas
F
u
t
u
r
o
E
v
o
l
u
ç
ã
o
Figura 1.4 A dinâmica da estratégia de produção (TUBINO, 1997 : 43).

Capítulo 1
9
A seguir serão tratadas as questões relativas a montagem de um sistema produtivo que
busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito amplo de filosofia
JIT/TQC. Para tanto, inicialmente serão apresentados os princípios por trás dessa filosofia e, no
decorrer do trabalho, serão descritas as principais características técnicas de um sistema de produção
JIT moldado segundo esses princípios.
1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC
A filosofia JIT/TQC surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na
indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos os princípios
gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeças
e eletrônica, onde o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência. Nos anos 80, com o
avanço da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior atenção dos estudiosos
em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental (TUBINO, 1997 : 44-46).
Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT (just in time) e TQC
(controle total da qualidade). O JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção,
enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas
(considerando que qualquer problema é perda de qualidade). Porém, não parece conveniente separar
as questões de forma tão imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito
grande, e a sua aplicação conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a melhor
alternativa e será seguida nesse livro.
Como o assunto a ser tratado nesse trabalho está centrado no direcionamento dos sistemas
produtivos para a obtenção simultânea de aumento de desempenho nos critérios competitivos, nesse
momento serão apresentados apenas os principais conceitos estratégicos que estão por trás da
filosofia JIT/TQC, que na sua forma operacional são desmembrados em técnicas específicas,
resumidas na Tabela 1.4. No decorrer do livro as técnicas que compõem o sistema de produção JIT
serão detalhadas.
Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as necessidades dos clientes significa
entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em
que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna
como os da cadeia externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com
os clientes, pode-se citar algumas:
 reduzir os custos internos dos clientes;
 produzir pequenos lotes com qualidade;
 ser flexível;
 reduzir os estoques do cliente;
 projetar em conjunto com o cliente etc.

10
Tabela 1.4 Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44).
Filosofia JIT/TQC
 Satisfazer as necessidades do cliente
 Eliminar desperdícios
 Melhorar continuamente
 Envolver totalmente as pessoas
 Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada;
Produção puxada;
Nivelamento da produção;
Redução de lead times;
Fabricação de pequenos lotes;
Redução de setups;
Manutenção preventiva;
Polivalência;
Integração interna e externa etc.
Produção orientada pelo cliente;
Lucro pelo domínio da qualidade;
Priorizar as ações;
Agir com base em fatos;
Controle do processo;
Responsabilidade na fonte;
Controle a montante;
Operações a prova de falha;
Padronização etc.
Eliminar desperdícios: eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades
realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. A
eliminação de tudo que não agrega valor ao produto implica em, inicialmente, identificar o que
acrescenta valor para o cliente do produto (informações úteis para melhorar o projeto e produção
dos bens/serviços), e em seguida o que não acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios
bastante usada é a que os identifica em sete categorias:
 desperdício de superprodução;
 desperdício de espera;
 desperdício de movimentação e transporte;
 desperdício da função processamento;
 desperdício de estoques;
 desperdícios de movimentos improdutivos;
 desperdícios de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente: o princípio de melhoria contínua, conhecido como “Kaizen”
(IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição
competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isso, e devem trabalhar nesse sentido.
Dessa forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer
metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de
produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC são:
 zero de defeitos;
 zero de estoques;
 zero de movimentações;
 zero de lead time;
 zero de tempos de setups;
 lotes unitários etc.

Capítulo 1
11
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia
JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude a nível humano são
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve travar um
compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades
de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e
não a tecnologia, são a prioridade número um da empresa.
Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um
requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a
motivação das pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts
convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e
ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança.
A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação
anormal seja óbvia.
Os princípios expostos acima, que no seu conjunto dão forma a filosofia JIT/TQC, não são
fáceis de serem implementados. Se o fossem, não dariam uma vantagem competitiva as empresas
que os alcançassem. Além do mais, a própria questão da busca pelo melhoramento contínuo
diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais satisfatórias para seus problemas. O
importante é que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho não é tão intensa, e está
perdendo espaço para a cooperação e divisão de resultados, o que tem levado as empresas a
aumentar sensivelmente sua produtividade, com conseqüente ganho para a humanidade como um
todo.
Antes de ser proposto um modelo de sistema produtivo baseado nesses princípios aqui
discutidos, convém abrir um parêntese para descrever as diferentes alternativas de composição dos
sistemas de produção, que irão influenciar a forma como os mesmos poderão se adequar à esta
filosofia.
1.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, sendo que as mais conhecidas
são a classificação pelo grau de padronização dos produtos, pelo tipo de operação que sofrem os
produtos e pela natureza do produto. A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade
facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a
complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas (TUBINO, 1997 : 27-31).
Segundo a ótica do grau de padronização dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos
pode-se classificá-los como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que
produzem produtos sob medida. Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam
encontrá-los a sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e materiais) e os
métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com
conseqüente redução dos custos. Dentro desse grupo estão incluídas a fabricação de bens como:
eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados etc., e a prestação
de serviços como: linhas aéreas, serviços bancários, fastfoods etc.

12
Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente em específico.
Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir os produtos, esses não são
produzidos para estoque e os lotes normalmente são unitários. Devido ao fato do prazo de entrega
ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda
possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A
automação dos processos é menos aplicável visto que a quantidade produzida não justifica os
investimentos. Dentro da produção sob medida pode-se citar a fabricação de máquinas-ferramentas,
construção civil, alta costura, estaleiros etc., e a produção de serviços como restaurantes, taxis,
projetos arquitetônicos, clínicas médicas etc.
Os sistemas de produção podem ser classificados também segundo seu tipo de operação em
dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Esta classificação está associada ao
grau de padronização dos produtos e ao volume de produção demandada. Os processos contínuos
envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os
processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou
unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez, os processos discretos podem ser
subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por
projeto.
Os processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e
demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam
totalmente interdependentes, favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada
apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos
outros fatores produtivos. Estão classificadas dentro desse grupo a produção de bens de base, como
energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns serviços
também podem ser produzidos dentro dessa ótica com o emprego de máquinas, como serviços de
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento por radar etc.
Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em grande escala
de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo
com que seus projetos tenham poucas alterações no curto prazo, possibilitando a montagem de uma
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a variação entre os produtos
acabados se dá geralmente apenas a nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados
de forma a permitir a produção em grande escala. Convencionalmente, a “produção em massa”
emprega mão-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porém com a implantação de sistemas
baseados na filosofia JIT/TQC esse quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funções
de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programação da
produção, que lhes foram retiradas com a especialização decorrente da revolução industrial. São
classificadas dentro desse grupo a fabricação de bens padronizados como automóveis,
eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos,
gado etc., e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
revistas etc.
Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volume médio de
bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que

Capítulo 1
13
necessita ser programada a medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema
produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-
de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Os
processos repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produção em massa e a produção
sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para justificar a
massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica a produção de lotes no
sentido de absorver os custos de preparação do processo. Como exemplo dos processos repetitivos
em lote pode-se citar a fabricação de produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens etc. e a prestação de serviços como oficinas de reparo para automóveis e
aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes etc.
Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica
dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data
específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo
projeto. Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas
especificações impõem uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos
recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou
serviços não ocorrer. Exemplos de processos por projeto estão na fabricação de bens como navios,
aviões, usinas hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc.
Na Tabela 1.5 estão resumidas as principais características da classificação dos sistemas de
produção por tipos de operação.
Outra classificação para os sistemas de produção leva em conta a natureza do produto. Os
sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Quando o
produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e
visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o
produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme ou
transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.
Tabela 1.5 Características dos sistemas de produção (TUBINO, 1997 : 29).
Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de
produtos
Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são similares sob o aspecto de
transformar insumos em produtos úteis aos clientes através da aplicação de um sistema de produção.
Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar
sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações.

14
Porém, existem grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença
básica reside no fato da manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de
serviços é orientada para a ação. Nesse sentido, pode-se listar a seguir algumas características que se
diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produção:
 orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja são experiências vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser
possuídas pelos clientes. Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente
executados e estocados como os bens, há necessidade da presença do cliente para ocorrer
a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente;
 contato com o cliente: os serviços envolvem um maior contato do cliente, ou um bem de
sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa
claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos
clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o
tempo que os clientes estão dispostos a esperar nessa operação, bem como a qualificação
da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o cliente,
sendo por ele avaliada;
 uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a uma maior
variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matérias primas e peças
componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega à uma
oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica, podem ter uma gama
muito variável de problemas a serem tratados, enquanto que as peças de um
eletrodoméstico que será montado são padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo
na prestação de serviços também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua
gestão mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de
tratamento, apresenta facilidade na mecanização e controle dos trabalhos. Em
conseqüência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e padronizadas do
que o resultado de uma prestação de serviços;
 avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na prestação de serviços é
mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as
saídas são variáveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser
predeterminados e avaliados, com base nos padrões, uma vez concluída a operação.
Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem como senti-los antes da
compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e basearem-se em opiniões (outros
clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
Apesar de existirem diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na
prática a maioria das empresas estão situadas entre esses dois extremos, produzindo
simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é considerado um prestador de
serviços, ao “produzir” a refeição atua como se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e
reparo dos equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados como prestação de
serviços. A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos como geradores de um pacote
composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator.
As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos ajudam a entender o nível de
complexidade necessário para o projeto e posterior operação das atividades produtivas. O grau de
padronização dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são fatores
determinantes para a definição dessas atividades.

Capítulo 1
15
Projetar e operar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para
estoque é bastante diferente de projetar e operar um sistema para produtos sob encomenda. Por
exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a produção em cima de uma previsão de vendas e ir
equilibrando-se as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob
encomenda o sistema espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários a produção desses bens ou
serviços, são mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo-se prever e acompanhar seus
desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos apenas
uma vez.
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do projeto,
planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, essas atividades são simplificadas a
medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Nesse
sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais fáceis de serem
projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a
variedade de produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ocorrendo uma variação na
demanda em um processo contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção
para esse novo nível, enquanto que nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma
alteração na composição da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos.
Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um serviço também tem seu reflexo na
complexidade do sistema de produção. Bens são tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas
que recebem matérias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padrões
previsíveis, em conseqüência o seu planejamento e controle é mais consistente. Já a produção de
serviços envolve uma maior participação das pessoas, por natureza mais difíceis de serem
padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes no momento da produção, tornando a
colocação de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difícil
administração.
Mesmo considerando essa diversidade de sistemas produtivos, a seguir será feita uma
tentativa de desenvolver um modelo genérico de sistema produtivo no sentido de abrir a
possibilidade para discutir as diversas técnicas de produção dos sistemas JIT que formalizam uma
estratégia de produção dentro da visão da filosofia JIT/TQC.
1.5 UM MODELO GENÉRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Logicamente, conforme foi colocado no tópico anterior, existe uma gama muito grande de
alternativas para compor um sistema de produção, tornando impossível montar e descrever um
sistema genérico que abranja todas essas composições de "produtos-processos" diferentes. Nesse
sentido, será escolhido como sistema de produção genérico, aproveitando-se a classificação dos
sistemas por tipo de operação, um sistema que produza de forma repetitiva itens padronizados em
lotes para posterior montagem em uma linha contínua.
Esse tipo de sistema de produção é o mais encontrado na prática. Apresenta características
de processo intermitente na fabricação de itens, e características de processo contínuo na montagem
dos produtos acabados, o que permite expandir suas soluções para as demais variedades de sistemas

16
produtivos. Nas situações limites com sistemas de produção puramente contínuo ou totalmente
sobre encomenda, geram-se simplificações no modelo, no caso do contínuo, ou impossibilidade de
aplicação de determinadas técnicas, no caso do sistema sob encomenda, que serão discutidas no
decorrer do livro.
A Figura 1.5 ilustra de forma simplificada a operação de um sistema de produção
convencional. Essa figura será usada para apoiar a descrição das principais características que em
geral compõem um sistema convencional de produção.
Figura 1.5 O sistema de produção convencional.
Inicialmente, pode-se ver que o layout na fabricação dos itens é do tipo departamental. As
máquinas são agrupadas segundo suas funções específicas (tornos, prensas, fresas etc.). Os diversos
itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem seus roteiros de fabricação indo de encontro

Capítulo 1
17
às máquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentação. Devido a falta de
balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e a grande variedade de itens processados,
há muita formação de estoques entre as operações, os chamados work-in-process (WIP). Os
trabalhadores são especializados em determinadas funções, podendo, eventualmente, acionar várias
máquinas idênticas. A ênfase no trabalho, e na avaliação do mesmo, é individual, existindo pouca
cooperação entre eles.
A linha de montagem é projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho nos
produtos. Para evitar eventuais paradas na linha, colocam-se estoques protetores (buffers) entre os
postos de trabalho. Esses postos retiram os produtos da linha para executar suas funções,
recolocando-os na linha após concluídas. A capacidade de produção da linha é controlada pela
adição, ou subtração, de pessoas em cada posto de trabalho.
Notam-se grandes áreas de armazenagem tanto no início, para matérias-primas e peças
componentes, como no fim do processo produtivo para produtos acabados. Esses estoques são
decorrentes da falta de confiabilidade nas funções internas de produção e nas funções externas de
relacionamento com clientes e fornecedores da cadeia produtiva. Há necessidade de se montar uma
estrutura formal de administração de materiais, com vários níveis de segurança, para administrar
essas funções.
O fluxo de informações e de materiais para a produção é do tipo "empurrado". O setor de
Planejamento e Controle da Produção (PCP) periodicamente, a partir de uma previsão de vendas
pouco precisa devido ao baixo nível do relacionamento com os clientes, monta um plano-mestre de
produção (PMP) para os produtos acabados considerando a existência de estoques em mãos. Esse
PMP é a base para o cálculo das ordens de montagem (OM), ordens de fabricação (OF), requisições
de materiais (RM) e ordens de compra (OC) que irão acionar o sistema produtivo da empresa.
Geralmente empregam-se softwares sofisticados para executar essas funções, quando então são
avaliadas as ordens em andamento, emitidas no período anterior, e os diversos estoques do sistema.
Uma vez emitidas, essas novas ordens são "empurradas" para os vários elos da cadeia produtiva que
passam a trabalhar em cima das mesmas. No próximo período de planejamento o processo se repete.
Além desses pontos citados, outros fatores caracterizam os sistemas convencionais de
produção. A ênfase na qualidade é dada à inspeção final dos produtos. A manutenção dos
equipamentos e instalações é basicamente corretiva. Os lotes de fabricação e movimentação são
grandes devido ao alto tempo de setup das máquinas. O sistema de custos emprega o conceito de
"valor adicionado" fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade
para agregar valor aos itens. Existe alta rotatividade da mão-de-obra como forma de adaptar a
capacidade produtiva a demanda, gerando baixo envolvimento dos funcionários no atendimento dos
objetivos globais da organização. Também é baixa a sinergia entre os diversos departamentos de
apoio à produção, entre outros fatores. No decorrer do livro mais alguns pontos relevantes serão
apresentados.
Olhando agora para a Figura 1.6, pode-se ver um modelo genérico de um sistema de
produção montado segundo os princípios da filosofia JIT/TQC. Algumas diferenças fundamentais
em relação ao sistema convencional já descrito podem ser salientadas.
A primeira grande diferença encontra-se na forma como estão dispostos os recursos
produtivos. No sistema de produção JIT os recursos produtivos estão focalizados para a produção de
uma gama limitada de produtos. A fábrica é dividida em "mini-fábricas" responsáveis por famílias

18
de produtos. A Figura 1.6 representa uma delas. O layout dentro da mini-fábrica é do tipo celular,
onde as máquinas são dispostas segundo o roteiro de fabricação dos itens, buscando-se o fluxo
contínuo de produção. O objetivo é de que o processo de produção dentro das células de fabricação
e montagem obtenham as vantagens da produção contínua em lotes unitários, acelerando a
conversão de insumos em produtos acabados e eliminando a necessidade dos estoques em processo
(WIP).
Kanban
Kanban
PCPDemanda ?
PMP
No K. TC.
TC
Kanban
KanbanKanban
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
!
Figura 1.6 O sistema de produção JIT.
Para operar as células de fabricação há necessidade de empregar operadores "polivalentes"
que possam, dentro de um determinado tempo de ciclo (TC), executar um conjunto de operações em
sincronia com os demais companheiros, de forma que ao final de cada tempo de ciclo uma unidade
de produto acabado seja completada. A capacidade de produção é administrada pela inclusão, ou
exclusão, desses operadores polivalentes dentro das células de fabricação e montagem. Nesse

Capítulo 1
19
sistema produtivo a ênfase é do trabalho em grupo, onde cada operador é cliente do operador
anterior e fornecedor do operador subseqüente. Qualquer problema que surja, como não se projetam
estoques protetores internos, leva a interrupção do fluxo produtivo e a necessidade de imediata
solução, com a participação de todos os envolvidos no processo.
Com a focalização da produção, os estoques, antes centralizados em grandes almoxarifados,
são distribuídos em "supermercados" colocados estrategicamente entre dois pontos (geralmente
células) que compõem o fluxo produtivo. O fluxo de informações e de materiais para a produção é
do tipo "puxado", ou seja, só se produz ou movimenta-se materiais quando houver efetivo consumo
dos mesmos. O sistema kanban é o mais empregado para gerenciar esta lógica de funcionamento.
Quando cliente e fornecedor estiverem fisicamente próximos, apenas um supermercado de kanban é
necessário, porém quando a distância física entre eles for grande há necessidade de se colocar um
supermercado junto ao cliente e outro junto ao fornecedor. Nesse caso, um movimentador (interno
ou externo) faz a conexão entre os dois supermercados.
Outra grande diferença entre os dois sistemas de produção está na forma de atuação do setor
de Planejamento e Controle da Produção (PCP). No sistema convencional o PCP, a partir da
montagem do programa-mestre de produção (PMP), empurra um conjunto de ordens para o sistema
produtivo. Nesse caso, a diferença de tempo entre a programação do sistema produtivo e o real
consumo dos clientes é grande, com alto potencial de erro entre o planejado e o executado. No
sistema JIT, dentro do conceito de produção puxada, o PCP elabora o PMP com o objetivo de
dimensionar os estoques, em termos de número de kanbans, e os ritmos de trabalho, traduzidos em
termos de tempo de ciclo (TC), de forma que o sistema produtivo no curto prazo, ou seja, quando os
clientes forem confirmando seus pedidos, tenha condições de responder a essa demanda real sem a
necessidade de contar com grandes estoques de produtos. O único ponto do sistema que necessita de
informações prévias para a produção é a linha de montagem.
Para que o sistema de puxar se torne uma ferramenta efetiva no atendimento das
necessidades dos clientes externos e internos, é imperativo que o PCP ao montar o PMP utilize o
conceito de nivelamento da produção. Nivelar a produção significa programar para a montagem
final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes. Isso garante a
rápida resposta às variações de curto prazo nas necessidades dos clientes, e, internamente, um ritmo
ordenado ao sistema kanban. Como pré-requisito ao nivelamento da produção dois pontos são
fundamentais no sistema JIT: a produção econômica de pequenos lotes e a estabilidade na demanda.
A produção econômica de pequenos lotes é viável dentro do sistema JIT, por um lado,
através da busca contínua pela redução dos tempos de setup dos equipamentos com a aplicação das
técnicas de troca rápida de ferramentas (TRF), e por outro, pela própria focalização da produção
com a montagem de células balanceadas à demanda de poucos itens.
A estabilidade na demanda é obtida pela revisão dos antigos paradigmas que norteiam as
relações entre empresas. Dentro da filosofia JIT/TQC busca-se estabilizar a base de clientes e
fornecedores, compondo uma cadeia logística de produção e distribuição que privilegie a confiança
e o relacionamento de longo prazo em detrimento da convencional concorrência entre os atores
dessa cadeia. A concorrência, dentro dessa nova ótica, dar-se-á entre cadeias produtivas e não mais
dentro das mesmas. Dessa forma, os planejamentos de longo e médio prazos podem ser repassados
aos fornecedores, reduzindo-se as atividades especulativas.

20
Além desses pontos divergentes, que serão explorados no decorrer do livro, outros fatores
diferenciam o sistema de produção convencional do sistema JIT. Na busca pela qualidade total,
todas as atividades da fábrica devem ser padronizadas e operadas dentro desse padrão. Os padrões
de trabalho devem ser os mais simples possíveis, evitando-se erros de regulagens e operação.
Investimentos em treinamento da mão-de-obra para identificação, análise e correção dos problemas
devem ser prioritários. A ênfase na qualidade deve ser dada a prevenção dos potenciais problemas.
Logo, a manutenção dos equipamentos e instalações deve ser preventiva e a qualidade deve ser
garantida para todos os itens. Com a focalização da produção os custos passam a ser diretos e o
sistema de custos por atividades pode ser implementado. A visão de cadeia produtiva, direcionando
os relacionamentos entre clientes e fornecedores, permitirá o uso efetivo de técnicas como análise
de valor e engenharia simultânea.
Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e técnicas que caracterizam os sistemas
de produção JIT, os próximos capítulos propõem-se a tratar desses temas. No capítulo 2 será
discutida a focalização da produção com células de fabricação, no capítulo 3 será apresentado
planejamento e controle da produção JIT, para em seguida, no capítulo 4, detalhar-se o sistema
kanban de programação e controle de estoques. Para o capítulo 5 está reservada a discussão da
redução dos tempos que compõem os lead times de produção, incluindo-se as questões relativas a
troca rápida de ferramentas e o conceito de “autonomação”. No capítulo 6 a padronização dos
trabalhos e a distribuição dos operadores polivalentes dentro do tempo de ciclo é tratado.
Finalmente, no capítulo 7 as questões referentes a montagem de um sistema logístico JIT, com a
inclusão de fornecedores e transportadores ao sistema de produção, é proposto.

2 PRODUÇÃO FOCALIZADA
O capítulo 2 pretende apresentar os principais conceitos associados à focalização dos
sistemas produtivos em unidades de negócios. Inicialmente questionam-se as formas
convencionais de organização da produção, apresentando suas desvantagens perante à
produção focalizada. Uma estrutura organizacional focalizada é então proposta. Como forma
de desenvolver a apresentação do tema, divide-se o processo de focalização em três tópicos
interrelacionados: a focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes e a
configuração das células de fabricação, a focalização nos processos de montagem, e a
focalização na armazenagem e movimentação de materiais.
2.1 INTRODUÇÃO
Projetar e produzir bens não tem se mostrado uma tarefa muito difícil para as empresas. A
dificuldade está em projetar e produzir bens de forma organizada e eficiente, atendendo as
necessidades dos clientes. Veja-se o exemplo da indústria automobilística. Até a década de 80, para
se obter um carro de aceitação popular a baixo custo, como o famoso Fusca, as empresas
projetavam seus produtos e processos, e administravam suas fábricas, de maneira a obter uma
produção em grande escala desses bens. A ênfase era na redução dos custos fixos pelo aumento
cada vez maior dos lotes produtivos. Por outro lado, se o objetivo estratégico da empresa era atingir
um mercado automobilístico mais sofisticado para carros de luxo, procurava-se projetar e instalar
fábricas quase artezanais onde, com mão-de-obra super qualificada e inspeção 100%, buscava-se
produtos de qualidade em pequena escala.
Essas duas alternativas são pontos extremos para uma gama de soluções de projeto e
fabricação de automóveis. Tanto a busca pela redução dos custos fixos aumentando a capacidade
instalada, como a ênfase na qualidade pela produção artezanal, são soluções que se mostraram
ineficientes frente a concorrência globalizada desse final de século. Capitaneadas pela Toyota
Motors, as montadoras de automóveis reprojetaram suas fábricas, reduzindo a complexidade dos
processos e dando ênfase a prevenção da qualidade, de forma a redirecionar seu foco para o
atendimento simultâneo dos critérios competitivos atuais (qualidade, custo, flexibilidade e
desempenho de entrega) conforme proposto pela filosofia JIT/TQC.
Nos processos de produção em massa, como o das montadoras de automóveis, talvez essa
questão de perda de foco não fique bem clara, porém quando se desce um nível nessa cadeia
produtiva, olhando para os fornecedores de autopeças, com processos intermitentes em lotes, a
situação encontrada no final dos anos 80 era caótica. Fábricas de grande porte, centralizadas em
determinada região, buscavam atender a todos os seus clientes simultaneamente, produzindo de
forma antecipada as potenciais necessidades desses clientes. A medida em que novos clientes iam
aparecendo, procurava-se adicionar ao sistema atual mais capacidade produtiva para atendê-los.
Dessa forma, os administradores pensavam estar reduzindo seus custos fixos com o crescimento das
fábricas, porém na realidade, problemas de várias ordens afloravam agindo no sentido contrário,
como por exemplo:
 excessivos níveis hierárquicos, com baixo entrosamento e motivação entre as equipes de
trabalho, aumentando os custos de supervisão;

Capítulo 2
22
 dificuldades em exercer o planejamento e controle do processo produtivo, mesmo
empregando softwares complexos, aumentando os estoques e projetando operações
múltiplas em paralelo como forma de proteger o sistema;
 gerenciamento a distância com base em relatórios periódicos, aumentando a burocracia e
dificultando a identificação e correção rápida dos problemas;
 busca pelo incremento da produtividade individual dos funcionários retirando-lhes
funções de apoio a produção (manutenção, inspeção da qualidade, movimentação etc.),
delegadas à especialistas melhor remunerados e em pequeno número.
Em resumo, o crescimento desorganizado das empresas levou-as a perder o foco de seus
negócios. A proposta de hierarquizar o planejamento estratégico em estratégia corporativa e
estratégia competitiva, conforme apresentado no capítulo inicial, não fica claro em sistemas de
produção muito complexos. A estratégia corporativa que deveria estar definindo as áreas de
negócios nas quais a empresa pretende participar, organizando e distribuindo os recursos
corporativos para cada uma destas áreas, se perde no gigantismo do sistema. E a estratégia
competitiva que deveria estar focalizada em cada unidade de negócios, estabelecendo como cada
negócio da empresa compete no mercado, direcionando as áreas produtivas para dar sustentação à
posição escolhida, fica impraticável.
O que se pretende com a produção focalizada é reverter esse crescimento excessivo, fazendo
com que cada produto, ou família de produtos, possa ser tratado como um negócio específico, com
suas características produtivas e mercadológicas próprias, segundo a definição de uma estratégia
competitiva adequada para cada produto. Desta forma, as empresas dividiriam fisicamente seus
recursos, montando fábricas focalizadas em produtos, ou famílias, específicos. O crescimento não
se daria mais pelo aumento dos antigos departamentos e linhas de montagem, mas sim pela criação
de novas unidades de negócios focalizadas.
Seguindo o exemplo dos fornecedores de autopeças, o que se vê hoje em dia com a
globalização da economia é a montagem de pequenas fábricas focalizadas para uma determinada
montadora, instaladas fisicamente próximas da mesma, de maneira a tirar vantagens tanto em
termos organizacionais internos, como em ternos de logística de fornecimento externo para o
cliente. Segundo Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 16-17) uma fábrica focalizada possui as
seguintes vantagens na busca pelos princípios da filosofia JIT/TQC:
 domínio do processo produtivo: por ser uma fábrica pequena as comunicações fluem
mais facilmente, permitindo que cada gerente, supervisor e funcionário conheça todos os
aspectos importantes da fabricação dos produtos. Dessa forma, aumenta-se a
identificação e solução de problemas;
 gerência junto à produção: com o enxugamento dos níveis hierárquicos pela redução da
complexidade dos processos, a gerência pode ficar localizada próxima ao chão-de-
fábrica, aumentando a velocidade de resposta na tomada de decisões. O gerenciamento
pode ser mais centrado nos aspectos visuais do que em cima de relatórios periódicos;
 staff reduzido e exclusivo: o pessoal de apoio pode ficar junto ao local onde presta o
serviço, especializando-se em suas tarefas. A focalização do staff facilita a programação
dos serviços de apoio aos clientes internos, reduzindo as paradas de produção e
acelerando a solução dos problemas;
 estímulo à polivalência de funções: em fábricas pequenas tanto as funções produtivas
como as de apoio são executadas por um número menor de pessoas, induzindo ao
conceito de funcionário polivalente. As responsabilidades pela produção, qualidade,
manutenção, movimentação etc. são compartilhadas por todos e podem ser melhor

Produção Focalizada
23
distribuídas. Permite o uso efetivo do conceito de Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ) e de remuneração variável pelo desempenho do grupo;
 uso limitado dos recursos: em fábricas pequenas os recursos colocados a disposição da
produção são limitados, o que facilita a identificação e eliminação de atividades que não
agregam valor aos produtos e estimula a disseminação do princípio do melhoramento
contínuo. Estoques excessivos e equipamentos ociosos prontamente aparecem.
Ao transformar a grande fábrica convencional em uma série de estruturas mais ágeis
focalizadas em cada unidade de negócios da empresa, há necessidade de se repensar a sua estrutura
organizacional no sentido de suportar esta nova forma de fabricação. A Figura 2.1 apresenta um
modelo genérico de estrutura organizacional dentro desse conceito de produção focalizada. Nessa
figura pode-se ver uma estrutura onde cada unidade de negócios está focalizada em um gerente
específico, capitaneadas por um gerente geral da fábrica que mantêm centralizadas as funções de
finanças, marketing e pessoal a nível corporativo. De acordo com Harmon e Peterson (HARMON,
1991 : 19-20) cada unidade de negócio, chamada por eles de subfábrica, pode comportar de 30 a
300 pessoas, sendo que acima desse número seria mais interessante dividir a estrutura
organizacional em unidades menores, como, por exemplo, uma subfábrica para a produção das
peças componentes e outra para a montagem do produto acabado.
Figura 2.1 Organograma para a produção focalizada.
Atrelado ao gerente das diversas subfábricas, focalizam-se as funções de apoio a produção
como o planejamento e controle da produção, engenharia, manutenção etc. Como coordenador dos
grupos de trabalho na fabricação e montagem dos itens ter-se-ia tantos supervisores quantos fossem
necessários. Geralmente, um supervisor pode se encarregar de até 30 pessoas sob sua
responsabilidade. Desta forma com a focalização da produção, o número de níveis hierárquicos
entre os funcionários do chão-de-fábrica e a direção da empresa se reduziria para apenas quatro,
agilizando as decisões.
Um ponto importante na focalização da produção diz respeito a quanto do processo
produtivo pode ser efetivamente organizado por produto dentro de uma estrutura verticalizada. Esta
questão está ligada ao balanceamento entre a capacidade produtiva dos recursos e a demanda
esperada pelos produtos que utilizam esses recursos. Em fábricas novas esse balanceamento pode
ser alcançado com um projeto voltado para o equilíbrio dos recursos produtivos com a demanda
negociada com clientes que busquem um relacionamento estável de longo prazo calcado na filosofia
Finanças
Marketing
Recursos Humanos
Engenharia Manutenção
Células de Fabricação Linha de Montagem
Supervisor da
Subfábrica 1
PCP/Materiais Ferramentaria
Gerente da Subfábrica 1
Gerente da Subfábrica N
Gerente Geral da Fábrica

Capítulo 2
24
JIT/TQC. Em fábricas já instaladas muitas vezes esse balanceamento é dificultado pela
característica instável da demanda ou pelo superdimensionamento de determinados grupos de
recursos, como por exemplo um forno de tratamento térmico, ou uma cabina de pintura, que tem
condições de atender a todos os produtos da fábrica. Apesar destas limitações, a focalização da
produção deve ser tentada.
Por exemplo, uma indústria metal-mecânica que tem sua produção centrada em
compressores de grande porte, fabrica paralelamente outros produtos, como elevadores hidráulicos,
morsas, pistolas manuais de pintura, entre mais de dez produtos diferentes. O roteiro de fabricação
desses produtos tem início em um processo de fundição, que atende a fábrica como um todo. Uma
vez fundido, cada lote de peças segue para um ponto específico da fábrica onde existe uma estrutura
produtiva focalizada que se encarrega de completar a fabricação e montagem de cada produto. Ao
visitar suas instalações, tem-se uma visão global de todas as subfábricas ali instaladas (sem paredes
entre elas), ficando bastante evidente o senso de organização e controle que se obtêm ao optar por
essa forma avançada de organização industrial.
Muitas vezes soluções não convencionais devem ser tentadas no sentido de balancear a
capacidade com a demanda. Shingo (SHINGO, 1996 : 171) apresenta o exemplo de uma indústria
metalúrgica que, no sentido de buscar um balanceamento em fluxo unitário de produção para as
peças, substituiu as convencionais cabinas de pintura de grande porte, por pequenas caixas de um
metro cúbico de volume com dispositivos de pintura em spray, posicionadas dentro da linha
imediatamente após a furação e o rosqueamento das peças. Ganhos significativos foram alcançados
não só em termos de eliminação do transporte e armazenagem intermediária das peças como,
principalmente, pela eliminação da insalubridade existente dentro da antiga cabina de pintura.
Conforme tratado no capítulo inicial, existe uma gama grande de tipos de sistemas de
produção. Várias formas de classificação foram propostas. Geralmente as empresas apresentam
sistemas de produção com uma composição de processos repetitivos em lotes na fabricação de
peças e processos repetitivos em massa na montagem de produtos acabados. Nos dois extremos
tem-se por um lado os processos contínuos, por princípio totalmente focalizados, e, por outro os
processos sob encomenda, impossíveis de serem focalizados a priori. No sentido de buscar um
modelo teórico para as alternativas viáveis de focalização, serão abordadas soluções para a
focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes, a focalização nos processos de
montagem e a focalização na armazenagem e movimentação dos materiais. Assim, espera-se
simplificar a apresentação do tema e, ao mesmo tempo, abranger um número maior de alternativas
de sistemas produtivos.
2.2 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO REPETITIVA EM LOTES
O crescimento desorganizado (desfocado) das empresas que trabalham com processos de
fabricação repetitiva em lotes, produzindo peças para as linhas de montagem ou vendendo-as como
produtos acabados, fez com que as mesmas desenvolvessem seus layouts produtivos de forma
departamental ou por processo. O layout por processo consiste em centralizar em um mesmo local
todas as máquinas destinadas a um tipo específico de operação, criando os conhecidos
departamentos: usinagem, extrusão, corte, pintura, tornearia etc. Na medida em que o roteiro de
fabricação de determinado lote de peças exige uma operação de usinagem, o mesmo é movimentado
até o respectivo departamento para ser processado. Após a operação de usinagem, o lote segue para
o próximo departamento estabelecido no roteiro, até sua total conclusão. A Figura 2.2 ilustra esse

25
tipo de arranjo físico. Nessa figura pode-se ver quatro departamentos distintos, com funções
específicas de extrusar, serrar, tornear e soldar.
Tornos
Extrusoras
Serras
Soldas
Figura 2.2 Layout departamental.
Esse tipo de arranjo físico foi a solução encontrada pelas empresas para permitir um
crescimento de produção pelo emprego do tempo ocioso das máquinas. A capacidade de produção
de determinado departamento seria a soma das capacidades individuais das máquinas, não se
admitindo que qualquer uma delas possa ficar parada. Pode-se dizer que o maior incentivador dos
layouts departamentais foi o conceito contábil, amplamente aceito pelas empresas convencionais, de
valor agregado. Segundo esse conceito, cada vez que uma máquina é acionada para beneficiar uma
matéria-prima ou uma peça em processo, está se adicionando valor a essa matéria-prima ou peça,
mesmo que elas fiquem durante um longo tempo em estoques intermediários (WIP) ou de produtos
acabados a espera de clientes para consumi-las. A ênfase é de aumentar a produtividade individual
dos recursos, e não em acelerar o fluxo de conversão de matérias-primas em produtos acabados
segundo as necessidades dos clientes.
Além desse forte motivo de ordem contábil, outros fatores ajudaram a justificar a escolha
por layouts departamentais, como:
 facilidade em elaborar o layout: máquinas do mesmo tipo possuem tamanhos e formatos
semelhantes, o que facilita a disposição das mesmas em áreas padronizadas (geralmente
retangulares), simplificando as decisões quanto ao dimensionamento dos espaços e
equipamentos necessários à movimentação e armazenagem dos materiais em processo;
 instabilidade na demanda: o baixo relacionamento com clientes leva a instabilidade na
demanda, difundindo o falso conceito de que o layout departamental é a melhor
alternativa para se obter flexibilidade para aceitar qualquer tipo de pedido no curto
prazo;
 facilidade no trato com os funcionários: o treinamento, a forma de remuneração e a
busca pela eficiência individual das operações ficam mais fáceis de serem administradas
quando o layout é departamental;
 equipamentos de difícil integração: equipamentos de grande porte como fornos, cabinas
de pintura, prensas pesadas etc., ou então máquinas que já transformam matérias-primas

Capítulo 2
26
em produtos acabados, como extrusoras para produtos plásticos, são mais fáceis de
serem dispostas em departamentos do que deslocadas para células.
Infelizmente, a escolha indiscriminada pelo layout departamental levou a uma série de
desperdícios que durante muitos anos ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos
com fabricação em lotes, fazendo com que os lead times e os custos dos produtos se ampliassem,
quais sejam:
 desperdício de superprodução: quando as máquinas estão agrupadas em departamentos
há dificuldade em sincronizar os setups das máquinas, não se dando ênfase as técnicas de
troca rápida de ferramentas, levando o PCP a programar grandes lotes de fabricação para
diluir esses custos. Com isso gera-se descompasso de quantidade e tempo entre a
produção e a demanda dos itens fabricados;
 desperdício de espera: com a produção de grandes lotes e o baixo sincronismo entre os
vários pontos de trabalho, ocorre a formação de filas de esperas antes de cada máquina,
aumentando os lead times dos itens e os estoques do sistema. O gerenciamento dessas
filas pelo PCP, conhecido como seqüenciamento, faz parte das atividades que não
agregam valor aos produtos;
 desperdício de movimentação e transporte: no layout departamental as distâncias a
serem percorridas entre cada operação do roteiro de fabricação de um lote de itens é
grande, gerando a necessidade de carregamento, transporte e descarregamento dos itens
de máquina para máquina. Essas funções aumentam de complexidade e custos
proporcionalmente ao tamanho dos lotes;
 desperdício de processamento: como no layout departamental a ênfase está na utilização
das máquinas, é comum ocorrer desperdício de tempo por parte dos operadores que
ficam ociosos aguardando que o processamento do lote se complete. O trabalho
especializado repetitivo e de baixa mobilidade (monofuncional) diminui a satisfação dos
operadores e dificulta a implantação de técnicas associadas ao TQC;
 desperdício de estoques: a formação de estoques nos próprios departamentos ou em
almoxarifados centralizadores é uma característica marcante do projeto de layouts
departamentais para conviver com os grandes lotes de fabricação e filas de espera nas
máquinas. A ênfase é em atender aos clientes (internos ou externos) com os itens já
existentes nos estoques;
 desperdícios de produtos defeituosos: quando um problema ocorre na fabricação de um
lote de itens em uma máquina de um departamento, só é identificado após a inspeção do
lote, geralmente na última etapa do processo. Isso faz com que dentro do sistema
produtivo, potencialmente, todas os itens trabalhados a partir da máquina geradora do
problema estejam defeituosos e devam ser corrigidos. Além disso, com a baixa
comunicação entre os departamentos, é bem provável que apesar de um item
componente não estar sendo produzido em um departamento por problemas quaisquer,
os outros itens componentes continuam seguindo suas prioridades e sendo produzidos
nos demais setores.
Como forma de eliminar, ou pelo menos reduzir, esses desperdícios precisa-se repensar a
disposição das máquinas no layout fabril. Ao invés de agrupá-las por função, deve-se agrupá-las por
produto, focalizando-as a um produto ou família de produtos. A ênfase agora é de acelerar o fluxo
de conversão das matérias-primas em produtos acabados, buscando-se a formação de células que
disponham as máquinas na seqüência necessária a fabricação desses itens. A Figura 2.3 exemplifica
esse tipo de layout celular.

27
Família 1
Família 3 e 4
Família 2
Família 5
Figura 2.3 Layout celular.
Conforme pode-se ver nessa figura, as máquinas antes agrupadas por departamentos com
funções afins agora são distribuídas em células encarregadas de processar completamente uma
família de produtos. Por exemplo, para produzir os itens da família 2 uma serra, dois tornos e uma
máquina de solda são colocadas em seqüência para atender ao roteiro de fabricação dessa família.
Com isso, o fluxo de produção (lead time) dessa família é acelerado. Pode-se empregar o conceito
de produção em fluxo unitário, utilizado originalmente em linhas de montagem contínuas, fazendo
com que os tempos de fabricação sejam reduzidos a praticamente a soma dos tempos das operações
individuais das máquinas. Todos os desperdícios de tempo associados à superprodução, espera,
movimentação e transporte, processamento, estoques e fabricação de produtos defeituosos podem
ser eliminados.
Os tempos que compõem o lead time de um item fabricado de forma intermitente em lotes
podem ser divididos em: tempo de tramitação da ordem de fabricação, tempo de espera na fila do
recurso, tempo de setup, tempo de processamento e tempo de movimentação. Com exceção do
tempo de tramitação da ordem de fabricação, reduzido pela aplicação de um sistema JIT de puxar a
produção, os demais tempos são drasticamente reduzidos, ou até eliminados, com a implantação do
layout celular (a redução dos lead times produtivos será tratada em detalhe no capítulo 5). Ou seja:
 tempo de espera na fila: é eliminado pela disposição adequada das máquinas segundo o
roteiro de fabricação do item e pela produção em fluxo unitário. Dessa forma evita-se a
formação de estoques internos à célula, eliminam-se as filas de espera nas máquinas e o
conseqüente seqüenciamento das ordens nas filas, que acarretam tempos e custos
indesejáveis;
 tempo de setup: o simples fato de organizar o fluxo de produção por item, ou famílias de
itens, já faz com que as máquinas fiquem alocadas prioritariamente ao item, evitando-se
os setups para o processamento de itens diferentes. Contudo, a própria mudança de
filosofia e a adoção do layout celular estimula e facilita a implantação de técnicas de
redução de setups, que serão discutidas mais adiante no capítulo 5;
 tempo de processamento: com a redução dos tempos de setups estimulada pelo layout
celular, pode-se diminuir economicamente o tamanho dos lotes de fabricação, fazendo
com que o tempo médio de processamento dos itens em cada máquina necessária a sua
seqüência de fabricação se reduza, acelerando seu fluxo de conversão em produto

Capítulo 2
28
acabado. O ideal é implantar o conceito de produção em fluxo unitário, onde a cada
tempo de ciclo um item acabado é retirado da célula;
 tempo de movimentação: a aproximação das máquinas com o layout celular faz com que
as distâncias entre elas sejam mínimas, reduzindo a necessidade de movimentação dos
itens. Por outro lado, a produção em fluxo unitário ou em pequenos lotes permite que a
movimentação dos itens possa ser feita pelo próprio operador manualmente, evitando-se
o uso de equipamentos dispendiosos e espaços físicos para a movimentação e
posicionamento desses equipamentos.
Como conseqüência direta da redução dos lead times de fabricação dos itens, a adoção do
layout celular aumenta a flexibilidade do sistema produtivo e diminui a necessidade de estoques em
processo (WIP) entre células, pois há uma conversão mais rápida dos itens em produtos acabados,
podendo-se atender diretamente a demanda com a produção. Por outro lado internamente nas
células, empregando-se a produção em fluxo unitário, o item trabalhado em uma máquina é
imediatamente transferido para a próxima máquina da célula após o tempo de ciclo, não permitindo
a formação de WIP interno, a não ser em casos onde haja necessidade de conectar operadores ou
introduzir um tempo para inspeção ou cura dos itens.
Um bom exemplo desse potencial de ganhos é a fábrica da Azaléia em Parobé (RS) que
produz tênis esportivos da marca Olympikus (CAETANO, 1997 : 44). Após a implantação de
células de produção baseada nos conceitos da filosofia JIT/TQC, a Azaléia reduziu o lead time de
fabricação dos seus tênis de cinco dias para três horas e meia, fazendo com que os pedidos dos
clientes que antes eram atendidos dentro de um prazo médio de três meses caíssem para apenas dez
dias. A partir dessa melhora na velocidade e flexibilidade da produção, os lojistas ganharam a
liberdade de fazerem seus pedidos em grades abertas, só repondo os tamanhos que tenham mais
saída. Em virtude do tênis ser um produto com ciclo de vida curto (alguns não ultrapassam três
semanas no mercado, e os melhores ficam por seis messes), esse aumento de flexibilidade permitiu
que a Azaleia obtivesse uma grande vantagem competitiva em relação à concorrência ao atender sua
demanda (12.000 varejistas) de forma diferenciada, adaptando-se às variações da demanda a baixo
custo (seus tênis, com o mesmo desempenho e nível de qualidade, são oferecidos a preços 25%
inferiores dos importados).
Outra questão importante, com a possibilidade de empregar o conceito de produção em
fluxo unitário, eliminando-se os estoques em processo entre máquinas, é que as células contribuem
para a inspeção imediata da qualidade pelo próprio operador que, ao manusear a peça, pode pegar
imediatamente o defeito, evitando sua multiplicação. A auto inspeção, as inspeções sucessivas e a
inspeção na fonte fazem parte das técnicas de inspeção 100% dentro do conceito de “autonomação”
(MONDEN, 1984 : 81-91), ou controle autônomo dos defeitos. A autonomação procura incorporar
ao processo produtivo dispositivos à prova de erros para permitir a liberação do operador da atenção
constante à máquina, possibilitando a polivalência de forma mais ampla. Esses assuntos serão
ampliados nos capítulos cinco e seis.
2.2.1 Configuração das células de fabricação
Um ponto fundamental para implantar o layout celular em processos de fabricação repetitiva
em lotes consiste na escolha das máquinas que irão compor as células. Dentro desse aspecto dois
pontos devem ser levantados. O primeiro diz respeito a definição de grupos de itens passíveis de

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