Excellence Consulting

1. L’innovazione finanziaria nell’Asset Management dopo la crisi
Asset Management Forum 2011-Strategie e Competenze
Maurizio Primanni
Raimondo Marcialis
Milano, 30 Novembre 2011

2. Per comprendere le conseguenze della crisi economico - finanziaria sul settore
dell’Asset Management crediamo sia opportuno partire da un excursus storico
2000-2003 2007…
Anno
Crisi «dot Crisi
Fasi Sviluppo del Difficoltà del settore economica
com» Contesto futuro
Storiche comparto (raccolta negativa) finanziaria
Dinamiche Banche tradizionali Business Model
Del Settore Predomino nella Introduzione nella gamma
distribuzione e produzione di offerta dei prodotti di
di prodotti tradizionali terzi
Quali le linee di indirizzo
Prodotti
per rilanciare il comparto
Introduzione di nuovi
nell’attuale scenario di
prodotti (Hedge, Absolute
Return, etc.) mercato?
Stili di Asset Management
Introduzione Asset Class
innovative, polarizzazione
stili alfa e beta, etc.
2

3. 1. La situazione del settore prima
della Crisi
3

4. Già prima della attuale crisi, abbiamo assistito in Italia ad un’involuzione del settore
 Riduzione progressiva quota risparmio gestito sul totale della ricchezza finanziaria
delle famiglie con generazione di una situazione anomala rispetto al resto dei
principali paesi in cui si è sviluppato il settore
 Crescita asset legata primariamente alla rivalutazione del mercato
 Raccolta bloccata con trend negativo su fondi domestici e in crescita su fondi
roundtrip o esteri (es.UK, USA, Germania, Francia…)
 Progressiva polarizzazione del mercato con crescita degli asset del segmento Private
rispetto alle altre fasce di clientela
4

5. Gli operatori si sono interrogati sui punti di debolezza…
Avversione al «Possiamo avanzare l’ipotesi che le famiglie si siano orientate verso titoli a
rischio dei clienti basso rischio»
«cambiamento delle preferenze degli investitori, percezione da parte del
risparmiatore dei fondi come strumento rischioso/opaco»
E.Barucci: Raccolta e performance dei fondi comuni di investimento in
Italia
Performance non «la cattiva performance dei fondi comuni, relazione perversa tra costo dei
soddisfacenti fondi e loro performance»
Punti di «il trattamento fiscale dei fondi italiani. In quanto “nettisti” i fondi italiani
debolezza esibiscono rendimenti inferiori ai fondi “lordisti […]
Asset E.Barucci : Raccolta[…]in Italia. - L.Spaventa-Il risparmio delle famiglie
Management
Sostituzione di «a fronte del declino dei fondi di investimento vediamo un
prodotto aumento delle obbligazioni bancarie e delle assicurazioni del ramo vita»
«Questa evoluzione si è riflessa nella crescita dei patrimoni gestiti
da parte dei fondi roundtrip ed esteri»
L.Spaventa:Il risparmio delle famiglie - E.Barucci: Raccolta[...]in Italia
Sistema «In quanto proprietarie, le banche percepiscono buona parte del valore
Bancocentrico creato dalle società di gestione […] le s.g.r. retrocedono gran parte delle
risorse ottenute sotto forma di ricavi alle banche e pagano in dividendi
gran parte degli utili, non avendo quindi risorse sufficienti per investire.»
A.Beltratti-Gestione finanziaria e consulenza: mercato e integrazione
verticale
5

6. … e sulle più efficaci linee di intervento
4
Ridefinizione assetti
proprietari
3
Maggiore attenzione al
monitoraggio del rischio
2
Polarizzazione stili di
gestione Alfa e Beta
(progressivo abbandono
1
Impatti implementativi
della gestione a
benchmark)
Arricchimento gamma con
prodotti innovativi (Fondi
Flessibili, Absolute
Return, Hedge Funds,
Mercati emergenti, etc)
Livello servizio per cliente 6
Fonte: Nostre rielaborazioni su presentazioni off-site Assogestioni 2007
6

7. Questo scenario già complesso è stato dapprima influenzato
dall’introduzione della Normativa MIFID…
Obiettivo MIFID:
 Migliorare la trasparenza e la qualità esplicitando il valore del servizio per il
cliente (Riduzione/esplicitazione commissioni collocamento, eliminazione
doppio livello commissionale e Risparmio gestito,...)
Possibili modelli di Consulenza
Collocamento
finanziaria
servizio
• Semplice compravendita di • La Consulenza finanziaria è “la
prodotti finanziari: il cliente prestazione di raccomandazioni
chiede, il referente esegue personalizzate ad un cliente …”
• A diversi modelli operativi corrispondono diversi livelli di servizio, regimi contrattuali e una diversa
professionalità del distributore
7

8. … e recentemente investito dalla crisi economica finanziaria tuttora in corso
Subprime,
effetto
Madoff Crisi Mercati
Finanziari
1
Credit crunch e
3 depressione
Aumento rischio economica
paesi a più
elevata
incidenza di Crisi Economia
debito su PIL Crisi Debito
Reale
Paesi Euro
2
8

9. Crisi alimentata anche da fenomeni di innovazione finanziaria
 Asset Backed Securities
Innovazione di  CDO
prodotto
 Credit Default Swap (CDS)
 Legalized Gambling (Contratto basato su CDS)
High-frequency trading
Innovazione • Aspetti di incremento della volatilità e di potenziale manipolazione
Tecniche dei mercati
Gestionali
• Effetto pro-ciclico che tende ad amplificare ogni eccesso (di
domanda e offerta) del ciclo economico
Il caso di Sergey Aleynikov (ex dipendente di Goldman Sachs)
• Ha rubato i codici sorgenti del sistema di trading automatico di Goldman Sachs.
• La banca ha considerato questi codici una pericolosa arma se usata dalle mani sbagliate.
9

10. 2. I numeri chiave del
settore durante la crisi
10

11. Patrimonio in contrazione e raccolta negativa
Patrimonio Gestito Raccolta netta
1.020.000 1.010.782 40.000
1.006.254
1.000.000
29.686 30.000
980.000
• Patrimonio
gestito in
958.089 20.000
960.000 contrazione
940.000
928.352
10.000
• Raccolta
920.000 914.382
stabilmente
- negativa
900.000 nell’ultimo
-6.747
-9.029
-10.000 periodo
880.000 -11.694
-17.014
860.000 -20.000
set-08 set-09 set-10 giu-11 set-11
11

12. Decrescita nell’ultimo biennio in Italia e Spagna
Confronto evoluzione mercato AM retail nei principali paesi EU
Crescita globale, 2009-2010 = Raccolta netta + Effetto mercato
Italia - - 2%
1% 3%
UK 20 % 8% 12%
Scandinavia 18 % 4% 13 %
Germania 9% 3% 6%
Benelux 5% -1% 6%
Francia 2% -2% 4%
Svizzera - N. N.
1% A A
Spagna - -9% -1%
10%
Paesi del Est 6% 1% 5%
12
Fonte: Nostra rielaborazione su dati Report McKinsey, 2011
12

13. Riduzione progressiva quota risparmio gestito sulla ricchezza finanziaria
Incidenza stock prodotti di risparmio gestito su attività finanziarie delle famiglie italiane
26,8% 25,0%
23,0%
21,0%
2005 2007 2008 2010
13

14. Anomalia dell’Italia rispetto al resto dei principali paesi industrializzati
Anno 2010
% stock risparmio
gestito sul totale
ricchezza delle 55% 54%
famiglie 44% 43%
21%
14

15. Solo prodotti passivi con trend di raccolta positivo
Evoluzione raccolta per tipologia di prodotto in Italia
Raccolta netta (Mln di Euro)
2009 2010 Q 1 2011 La raccolta sulla gestione
10.000 passiva evidenzia un
trend dicrescita
8.000
6.000
4.000
2,5 2,7
2.000
1,9
0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
-10.000
Azionari Bilanciati Obbligazionari Monetari Flessibili Hedge Immobiliari Non classificato ETF ETP
15

16. Tra i canali di distribuzione, crescita della quota di mercato dei promotori finanziari
Altri Canali
Promotori
Crescita quota del canale promotori presumibilmente dovuta a:
 Migliore azione di difesa dei consulenti sugli asset investiti in risparmio gestito
 Crescente preferenza dei clienti per distributori con più elevata propensione alla
consulenza
16

17. Tra gli operatori, recente affermazione delle boutiques di nicchia
Secondo i dati Lipper FMI, le piccole boutiques/SGR specializzate stanno conquistando importanti
risultati sia a livello di numeri di fondi che di performance globale.
Esempio Note
 Due SGR di piccola dimensione si sono inserite nel top
10 del Regno Unito
 Una boutique con meno di €2bn under management,
batte Commerzbank e Deutsche Bank per maggiori
ricavi nel primo quarto del 2011 (€670m )
 Le piccole SGR Moneta, Metropole, Schelcher Prince
Gestion e Rouvier hanno attratto numerosi fondi
17

18. 3. I probabili effetti della crisi
18

19. La crisi in corso sta producendo e produrrà i suoi effetti su quattro dimensioni fondamentali
per gli operatori dell’Asset Management
1 Esigenze clientela
2 Normative e Regolamenti
3 Esigenze distributori
4 Struttura del settore
19

20. Evoluzione esigenze dei clienti:
Crescente richiesta di informazione e assistenza professionali e personalizzate
Le principali richieste dei clienti agli intermediari finanziari dopo la crisi dei
mercati:
Informazione
• Tempestiva
• Trasparente
• Oggettiva
Assistenza
Assistenza
• • Professionale
Professionale
Crescente ricerca di un • • Continuativa
Continuativa
supporto consulenziale e di • • Personalizzata
Personalizzata
standard professionali elevati
Fonte: Nostra rielaborazione su dati Multifinanziaria GFK Eurisko 2011
20

21. Evoluzione normative e regolamenti: Approcci sempre più garantisti
 Ulteriore rafforzamento
principi di tutela del cliente  Mifid Review
nelle evoluzioni di normative in EU
già rilasciate
Possibili trend
evolutivi a livello
normativo
 Introduzione nuove
Regolamentazioni
“disruptive” degli attuali  Vickers Report
assetti del sistema in UK
finanziario
21

22. Evoluzione normative e regolamenti: Profili evolutivi della MIFID - La MIFID REVIEW
Sviluppo ulteriore centralità
del cliente
Articolazione normativa
diverse connotazioni dei
servizi di consulenza
Esplicitazione durata e
contenuto del servizio di
consulenza
22

23. Evoluzione normative e regolamenti: Possibili contenuti della MIFID REVIEW
Consulenza
"private
banking"
Consulenza
"mista"
Consulenza
"ad evento"
23

24. Evoluzione esigenze dei distributori:
Sarà necessaria un’evoluzione della professione del Relationship Manager…
… a Consulente Finanziario
• Servizio al cliente
• Standard professionali
certificati
• Selezioni personalizzate
Da gestore della Relazione/Promotore … sulle esigenze dei clienti
Relazione di lunga
• Prodotto durata
• Performance
• Gestione relazione cliente
Vendita "ad evento"
24

25. Evoluzione esigenze dei distributori:
… secondo un percorso che è stato già realizzato nel mercato americano
Anni ‘70 Anni ‘80 Anni ‘90 2000
Stock Broker Financial Advisor Wealth Manager
Valore per il cliente
25

26. Evoluzione esigenze dei distributori:
Il Consulente finanziario avrà bisogno di competenze sempre più specialistiche
Evoluzione Competenze dei consulenti
finanziari
Competenze finanziarie Competenze operative Competenze commerciali
 Tecniche di finanza  Pianificazione commerciale  Campaign Management
 Market view  Analisi Esigenze del cliente  Tecniche di Relazione
 Tool di Asset Allocation  Valutazione Propensione al  Gestione Obiezioni del
rischio cliente
 Due diligence portafoglio
 Network building
26

27. Ridefinizione struttura del settore:
Tendenza nel medio periodo alla ridefinizione degli assetti proprietari
Introduzione UCITS IV
MORAL SUASION DI
(probabile ridefinizione struttura
BANKITALIA DIFFICOLTA’ POST
competitiva del comparto)
(Passaggio da un CRISI DEI GRUPPI
modello di asset BANCARI
management (Vendita delle SGR
«bancocentrico» ad considerate come
un modello a «asset non core»)
maggiore Ridefinizione assetti
indipendenza») proprietari e struttura
settore Asset
Management
 Indipendenza delle SGR dai Gruppi Bancari in materia di sviluppo dei
prodotti e definizione di processi e strategie di vendita
 Indipendenza degli Asset Manager nella definizione dei portafogli di
investimento e necessità per le SGR di agire nell’esclusivo interesse
degli investitori
27

28. Ridefinizione struttura del settore:
Alcune anticipazioni dei probabili impatti futuri sono già rilevabili …
Tendenze in Atto Tendenze future
Moral  Polarizzazione del mercato
 Tentativi di cessione di tra Asset Management
Suasion
Introduzione UCITS IV
SGR di proprietà globali e boutiques di nicchia
Bankitalia
bancarie
(scarso successo)  Progressiva uscita del
mercato e perdita di
 Situazione di stallo di indipendenza delle SGR
tali SGR Medio-Piccole
 Avvio progetti di  Possibile nascita di nuove
Difficoltà razionalizzazione boutiques di nicchia (es.
post crisi (es.accorpamenti, iniziative imprenditoriali di
acquisizioni) Asset Manager fuoriusciti da
gruppi Big Player)
bancari
Rischio concentrazione quote elevate della ricchezza
finanziaria del paese su pochi operatori internazionali
28

29. Ridefinizione struttura del settore:
…e rispecchiano quanto sta accadendo anche in altri paesi
Fabbriche prodotto Intermediari Advisor Network
 Insurance  Insurance  Promotori
Company Company finanziari
 Consulenti
 Asset indipendenti
 Banks
Managers  Private
bankers
 Banks  Platforms  Agenti
assicurativi
 Broker
Principali impatti
• Maggior separazione tra fabbriche prodotto e reti di distribuzione
• Fuoriuscita dal mercato dei distributori con minori competenze e che non saranno in grado di gestire
con il cliente le nuove modalità di remunerazione
• Crescita di nuovi player: le Piattaforme
29

30. Ridefinizione struttura del settore:
Si attende un’evoluzione da un contesto pre-MIFID dove non è esplicita la catena del valore…
Mercato
Pre-MIFID
«al dettaglio»
Clientela Retail
Reti Retail
Gestori + Affluent
Generalisti Collocamento
captive Clientela
Reti PB Private
+ HNWI
 Mercato «di offerta» con elevata concentrazione della
distribuzione Non è esplicita
 Modello «captive»: produttori e distributori verticalmente agli occhi
integrati
dell’investitore
 Limitata open architecture
 Modello reddituale esclusivamente basato su inducements la catena del
valore
30

31. Ridefinizione struttura del settore:
…ad un contesto post- MIFID con emersione della catena…
Mercato Mercato
Post-MIFID
«all’ingrosso» «al dettaglio»
Clientela
Gestori
Reti Retail Collocamento Retail
captive
+ Affluent
Convenzioni
Clientela
Gestori Private
Private Banking Consulenza
Non-captive + HNWI
 Deverticalizzazione dell’industria
 Crescente competizione «di prezzo» e «di performance» sul
mercato «all’ingrosso»
Emersione
 Competizione su servizi di consulenza e assistenza post-vendita
sul mercato «al dettaglio» catena del
 Rifocalizzazione della distribuzione sul servizio e valore
segmentazione clientela
 Modello reddituale misto, ma ancora largamente basato su
inducements
31

32. Ridefinizione struttura del settore:
…con possibilità in alcuni casi di relazione diretta tra clientela e gestori
Post-MIFID Mercato Mercato
«all’ingrosso» «al dettaglio»
Gestori Clientela
Reti Retail
captive Retail
Convenzioni Collocamento
Private Banking + Affluent
Gestori Clientela
Non-captive Consulenza Private
Consulenza
indipendente + HNWI
Raccolta ordini
 Execution only
 Consulenza on-line
Relazione diretta tra clientela e gestori
32

33. Ridefinizione struttura del settore: La struttura del settore potrebbe essere
significativamente modificata
S.G.R integrate in
S.G.R Bancarie S.G.R Indipendenti
Banche Reti
 Cessioni a player  Progressivo passaggio dal  Creazione di nuove Value
internazionali/ Fondi ruolo di «società prodotto di Proposition (prodotto più
private equity riferimento» a «società di servizio)
wrapping e trasformazione»
 Accorpamenti (ricerca di prodotti di terzi  Ricerca di nuovi
maggiori dimensioni) posizionamenti di mercato
(da monocanale a
 Downsizing e multicanalità)
mantenimento nei gruppi
bancari
In Contrazione - Stabili = In Espansione +
33

34. Ridefinizione struttura del settore:
L’assetto a tendere potrebbe mutuare alcune caratteristiche del mercato americano
 Percentuale prodotti di Risparmio Gestito ricchezza
finanziaria delle famiglie rilevante (~55%)
 Architettura aperta per il 90% del mercato
 95% delle sottoscrizioni di fondi a 5 stelle (il mercato
si orienta quindi verso la qualità)
 Distribuzione appannaggio delle Reti di consulenti
finanziari; Banche maggiormente focalizzate su Reti di intermediazione
prodotti e servizi bancari
Broker / dealer indipendenti
 Remunerazione della consulenza accettata dai clienti
Broker / dealer regionali
 Consulenti finanziari con portafogli mediamente Banche
elevati, e considerati professionisti affermati e
stimati Registered Investment Advisors
34

35. 4. Le possibili linee di
intervento per il futuro
35

36. Sarà opportuno agire almeno su tre aree di intervento…
GAMMA PRODOTTI
SVILUPPO NUOVI SERVIZI PER RETI E CLIENTI
INTRODUZIONE DISTRIBUZIONE MULTICANALE
36

37. Nell’ultimo periodo abbiamo assistito ad un’evoluzione delle architetture di prodotto…
Da architetture di 1° generazione… …ad architetture di 2° generazione
Approcio G/local
 Visione internazionale dei mercati  Accesso a competenze di
 Accesso a differenti stili di nicchia
investimento  Elevata strategia di
 Accesso a molteplici centri di ricerca diversificazione
 Accesso a brand riconosciuti  Focus su operatori locali
 Rilevanza della Due Diligence
37

38. … e degli stili di gestione
Polarizzazione del mercato
su 2 stili gestionali
Prodotti a gestione passiva Prodotti a gestione attiva
decorrelati dai mercati
Ricerca del solo market risk
premium Ricerca sia del valore
aggiunto della gestione che
dell’hedging del portafoglio
ETF/ Fondi Passivi Hedge Fund
38
38

39. Ma fare innovazione di prodotto in un contesto senza più certezze
resterà comunque una missione ad elevato rischio di insuccesso
«…è morto il Risk Free Rate e neanche io mi sento troppo
bene…»
Alfa sempre minori perché
Morte del Risk Free Rate mercati sempre più correlati
Beta + Alfa
Beta
0
Beta- Alfa
39

40. Forse la chiave sarà "tornare ai basics"
Gamma Framework completo e modulare adatto a
completa ma dare risposta a tutte le possibili esigenze dei
anche semplice clienti
Prodotti Soluzioni di investimento costruite insieme al
personalizzabili cliente, sulla base delle sue specificità
«su misura» dei
Gamma clienti
Prodotti
Prodotti Focus su elementi di distintività (es. prodotti
Riconoscibili con storia di successo e proposte ad alto
tasso di innovazione)
40

41. Una gamma completa e semplice è costruita sulle esigenze dei clienti
Possibili esigenze dei clienti Esempio di prodotto
 Fondi con strategie alto beta
Market Risk Premium (Beta)
 ETF - Fondi Passivi
Capital Protection  Fondi Capitale Garantito
Active Management Return  Fondi con strategie alfa
(Alfa)
Decorrelazione da andamento  Fondi VAR
mercati  Fondi Abolute Return
Investimenti Alternativi  Hedge Fund
41

42. Soluzioni personalizzate si hanno con logiche più efficaci di segmentazione dei clienti
Da segmentazione tradizionale… … a segmentazione più approfondita per cluster di clienti
Segmentazione Comportamentale
Canale di Performance
preferenza investimento
Clienti • Canali tradizionali • Clienti attivi (rischio medio/alto)
(es. Filiale) • Clienti
Private
• Canali nuovi e passivi/conservativi(Rischio
banking
diretti(es. basso/molto basso)
internet)
Affluent customers Preferenza
consulenza
• Consulenza per l’investimento
Mass affluent customers • Nessuna consulenza
Nuovi cluster
Mass market customers
Patrimonio
cliente
Tolleranza rischio
42

43. Per valorizzare l’immagine delle SGR è necessario avere prodotti riconoscibili
Farsi conoscere per alcuni prodotti di successo… Farsi riconoscere per prodotti a elevata innovatività
Innovazioni recenti ETF
Bgf Global Allocation: Fondo
bilanciato che investe in titoli
azionari, obbligazionari e a breve
termine di società ed enti pubblici  Etf a replica fissa e sintetica.
in tutto il mondo
 ETF a leva al rialzo/ribasso
Global Bond: Il fondo cerca  ETF con cambio coperto
entrate con l’apprezzamento del
capitale e la crescita dei redditi,
investendo almeno l’80% degli  ETF su mercati emergenti
assets in bonds statali
 Style Index: fanno affidamento su diverse
regole per filtrare i titoli e offrire benchmark
inediti agli investitori
Carminiac Patrimoine A: fondo
comune a lungo termine
43

44. La rilevanza del servizio nella distribuzione dei prodotti finanziari rappresenta
un trend in rapida crescita
Questo tipo di
evoluzione dell’offerta
delle Banche richiede
investimenti ingenti in
tecnologia, metodi e
formazione delle
risorse di Front Office
Le SGR possono porsi
come partner delle
Banche sia per le
piattaforme
tecnologiche che per le
attività di formazione
44

45. Alcune dinamiche in atto sui mercati esteri danno ai Player italiani interessanti spunti
per l’Innovazione nei Servizi
Spunti di innovazione Dinamiche in atto in altri paesi
Canalizzare le competenze di Nascita e consolidamento
mercato e di prodotto maturate di player di «Piattaforma»
dalle SGR in piattaforme di servizi nella catena del valore
informativi evoluti dell’Asset Management
Accrescere le competenze dei Esigenza delle Banche di
Banker del futuro attraverso evolvere il ruolo delle
programmi di education con focus risorse di Rete da
su abilità relazionali e Relationship Manager a
metodologiche Financial Advisor
45

46. Una possibile dimensione è rappresentata dalle piattaforme di Advisory
Platforms
Servizi offerti
1. Informativi ed education (News and insights,
Research funds, Security details, Portfolio
analysis, …)
2. Prodotti “contenitore” (Tax wrapper /
optimizer, SIPP, ISA, …)
3. Piattaforma tecnologica (compravendita
fondi, bonds, altri prodotti, position keeping
clienti, raccolta delle provvigioni concordate
con i clienti, …)
46

47. Facendo leva su tali piattaforme, le SGR possono offrire una gamma di servizi a
potenziamento dell’efficacia del distributore
Servizi Principali elementi Possibili tool a supporto
Sessioni di formazione sull’Asset Management su • Piattaforme di e-learning
Formazione temi generali e specialistici a distanza
Aggiornamento su trend di Advisory sui trend di mercato, su nuovi prodotti ed i • Portali personalizzati per
mercato e innovazioni loro possibili utilizzi nella Asset Allocation tattica e distributore
strategica • Newsletter
Supporto diretto alla Integrazione dei servizi di advisory forniti dal • Too di Due Diligence del
valutazione e due diligence di distributore con valutazioni indipendenti delle Portafoglio
portafoglio strategie di asset allocation per portafogli specifici
Definizione di strategie Supporto alla Banca nello sviluppo di strategie di • Piattaforme di consulenza
di Asset Allocation asset allocation per i propri segmenti di clientela (o e reporting evoluto
clienti specifici) e nella loro revisione periodica sulla
base dei trend di mercato
…
47

48. Il modello tedesco evidenzia come la multicanalità può generare business
per gli operatori dell’Asset Management
In Germania il 90%
delle società di
asset management
sono possedute da S.G.R S.G.R S.G.R
gruppi bancari…
Piattaforma plus fund (implementata da Cominvest):
…ma queste  Aiuta e consiglia tutti gli inversori a scegliere i fondi più performanti in
distribuiscono maniera semplice e trasparente grazie a degli Asset Managers che
solo il 65% dei interagiscono attraverso un portale online
loro volumi
attraverso le reti  Permette l’acquisto di assets in Europa
dei Gruppi di
appartenenza
48

49. La validità del canale online appare confermata
dai numerosi esempi presenti sul mercato
Mint porta tutti i tuoi conti finanziari online o sul tuo
dispositivo mobile, categorizza automaticamente le transazioni,
consente di impostare i budget e consente di ottenere i vostri
obiettivi di risparmio.
I-shares e la piattaforma online usata da la SGR BlackRock per
permettere ai suoi clienti di investire in ETF
Con investitori dislocati in tutto il mondo, SupeFund
rappresenta oggi uno dei più importanti operatori di fondi a
gestione sistematica
Fidelity è una SGR americana che permette di investire su
diversi prodotti e fornisce uno strumento che aiuta a scegliere i
fondi migliori per ogni cliente
49

50. Anche in Italia i volumi del trading on-line sono in significativa crescita…
• Risultati primi 8 mesi 2011:
• + 9% sull’azionario italia
• + 10% su media mensile derivati Italia
10.000-15.000
investitori che
150.000 negoziano
investitori attivi giornalmente
500.000 conti on-line
abilitati al trading
50

51. ..e stanno nascendo le prime piattaforme di consulenza on-line
 Area Portafogli : Costruirsi un proprio portafoglio
controllando grazie a degli indicatori, l’andamento,
il rischio, la liquidità e la performance
 Area Mercati: Seguire l’andamento di tutti i
 Piattaforma mercati per capire quali siano le migliore opzioni
esclusivamente online d’investimento
 Fornisce servizi nel campo  Barometro del rischio: Si tratta di un indice che
della finanza personale e misura il livello di stress globale dei mercati
della consulenza nella finanziari. Utile per capire il clima finanziario e il
gestione dei risparmi grado di rischio.
 ETF Mixer: Costruire un portafoglio di soli ETF in
autonomia e velocemente
 Test del DNA finanziario: Questionario on-line per
capire le tendenze di ogni investitore e consigliarlo
in seguito alle sue preferenze
51

52. La strategia di distribuzione dovrà passare per una visione multicanale
Filiali che offrono prodotti di investimento al mercato di
massa
Filiali
Branches
Filiali private, società fiduciarie, HNW managers
Consulenti indipendenti a pagamento
Consulenti iscritti all’albo dei PF con relazione diretta con
una Banca Rete
Agenti
Agents
Agenti che vendono polizze finanziarie e prodotti di
risparmio gestito
Concentratti sull trading low-cost con limitata consulenza
Piattaforme online (Informazione e transazione)
Canali diretti
Direct
Asset managers che offrono i prodotti agli investitori
tramitte telefono, mail e altri canali
52

53. Attenzione però al contesto Internet in rapida evoluzione
La descrizione fatta nelle tavole precedenti potrebbe già essere datata a causa
della rilevanza sociale sempre maggiore delle tecnologie dell’Internet 2.0 e dei
Social Network
Stanno entrando sempre più prepotentemente sulla
scena politica globale, come vero e proprio strumento di
aggregazione politica e sociale
Stanno progressivamente occupando una posizione di
primo piano nella mobilitazione sociale, come si è avuta
recente conferma durante la «Primavera Araba».
53

54. 5. Sintesi finale
54

55. Sarà necessario pensare già oggi al proprio nuovo posizionamento futuro
 Il settore del risparmio gestito
attraversava una situazione di difficoltà
già prima dell’arrivo della crisi attuale
 La crisi, focalizzando i distributori sulla
risoluzione delle esigenze di liquidità,
rischia di «dare il colpo di grazia» al settore
 Indipendentemente da modalità e tempi
di risoluzione della crisi, SGR e
distributori dovranno ripensare il loro
futuro posizionamento
«Non è la specie più intelligente a
sopravvivere e nemmeno quella più
forte. E’ quella più predisposta ai
cambiamenti»
Risparmio Gestito
55

56. I distributori saranno chiamati a valorizzare le componenti di servizio della loro offerta
 Le banche rimarranno un anello chiave della catena del
valore, ma potrebbero subire un’evoluzione della loro value
proposition con l’emergere di un’offerta maggiormente
consulenziale e allineata agli interessi dei clienti
 Investitori saranno sempre maggiormente focalizzati sulla
ricerca di competenze specifiche e indipendenza nella
definizione delle strategie di investimento
56

57. Le SGR dovranno subire una metamorfosi, scegliendo tra 2 diverse opzioni
Strategia Strategia
«VALUE» «GROWTH»
S.G.R
Banca  Non captive
Private  Alla ricerca di un Fabbrica di servizi
nuovo
posizionamento
 Valorizzazione e  Ricerca e introduzione di
consolidamento delle elementi di innovazione
proprie competenze di su:
prodotto/servizio ― Nuovi Servizi
― Nuovi Canali
 Riconfigurazione
prodotti di terzi
57

58. Titolo terza slide
Maurizio Primanni Raimondo Marcialis
Fondatore e Partner Direttore Generale
+39 340 0820341
m.primanni@excellence-consulting.com
Excellence Consulting srl MC Gestioni
via Morosini, 12 - 20135 Milano
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Milano, 30 Novembre 2011