Reuniones
Para un Trabajo Inteligente!

Interacciones de colaboración para tomar decisiones,
coordinar productividad e intercambiar información.
Reuniones
Respuesta: Tecnología de interacción virtual en tiempo real,
grupos de mensajes de texto y redes sociales.
Resultado: Interactuar es más fácil que nunca, pero no lo es la
colaboración verdadera, productiva y creadora de valor..
Deterioro cultural: Baja calidad de entregas, pérdida de
tiempo y desperdicio de recursos

Toma de Decisiones desde las rutinarias y cotidianas,
hasta las más complejas, inciertas y delicadas.
Tres Fundamentales
Coordinación de Productividad. Sesiones de
trabajo cotidianas y espacios de elaboración de soluciones
creativas o de innovación.
Intercambio de Información. Unidireccional y
discusiones, asambleas o sesiones de preguntas y respuestas.

Decisores. Son quienes toman las decisiones y se responsabilizan de
ellas. Únicos con VOTO.
Toma de Decisiones
Asesores. Aportan y ayudan a dar forma a la decisión.
Recomendadores. Analizan, evalúan los pros y contras, exploran
alternativas y recomiendan cursos de acción. No participan de la
reunión de decisiones.
Ejecutores. Participan de la reunión para estar informados: hacen
preguntas de aclaración y señalan potenciales di
fi
cultades de aplicación.
De
fi
nir con claridad los“derechos de decisión”

¿Con qué frecuencia les dice a sus equipos lo que tienen que hacer, en
lugar de empoderarlos para que encuentren sus propias soluciones?
Coordinación de
Productividad
La clave es empoderar pequeñas unidades de trabajo entregando
herramientas, reglas claras, alineación con los objetivos del área y
permitiendo que aporten soluciones.
Los líderes deben formarse y crear espacios y tiempos de
entrenamiento enfocado a sus equipos de trabajo.
Hacer claridad de los resultados esperados, la forma de medición,
indicadores de éxito, plazos y cadencias de seguimiento periódico.

Coordinación de
Productividad
El problema es la“inseguridad psicológica”, manifestada como: escalamiento
constante, ocultamiento de problemas o riesgos y miedo a hacer preguntas
Pregunte al personal:
• ¿Tienen espacio para plantear sus preocupaciones o disentir?
• ¿Sienten que si cometen un error se les echará en cara?
• ¿Sienten que pueden asumir riesgos o pedir ayuda?
• ¿Sienten que otros pueden socavarles la posición?
• ¿Se sienten valorados por sus habilidades y talentos únicos?.

Intercambio de
información
En Vivo sólo si:
• Se requiere una lente interpretativa para entender la información
• Es información especialmente sensible
• Los líderes quieren asegurarse de que hay tiempo su
fi
ciente para procesarla
• Y hacer preguntas.
Deben ser CANCELADAS las reuniones con información en un
sólo sentido: usar correo, video, podcast…
Evitar presentaciones y para ello, enviar material de estudio
previo, de manera que el tiempo de reunión se dedique al debate o sesión
de preguntas y respuestas

Reuniones…
Preguntas que un líder debería hacerse antes de aceptar una reunión:
• ¿Para qué es esta reunión?
• ¿Cuál es mi función?
• ¿Puedo acortar esta reunión limitando el intercambio de información en
directo y enfocándome en el debate y la toma de decisiones?
Evite participar en reuniones donde no tenga una función que
in
fl
uya en el resultado (infórmese por correo)
Si no es imprescindible, la reunión seguirá siendo un éxito
(posiblemente más) sin su presencia

Al Agendar
De
fi
ne y comunica:
• Cuándo, a través de qué medio (o dónde)
• Cuánto tiempo… y esfuérzate en respetar el tiempo asignado
• Enviar tema de la reunión, propósito y materiales o requerimientos de
preparación
• Invita sólo personal necesario, relevante o in
fl
uyente para el tema
Veri
fi
ca si la reunión realmente es indispensable o puedes cambiarla
por otro medio de información.

Durante…
Asegúrate de:
• Elegir un moderador: dirige, da la palabra, coordina y cuida el tiempo
• Elegir un“presionador de decisiones”para que esté alerta cuando se
necesite llegar a una decisión, establecer un curso de acción o encargar
a alguien de algo.
• Elegir un tomador de notas y accionables… no necesariamente acta, es
un documento de trabajo sobre decisiones, cursos de acción,
responsables, tiempos y demás productos de la reunión.
• Comunicar orden y método de la reunión (hazte predecible)
Ten en cuenta:
• Si los invitaste, escúchalos
• Si no participan o no se involucran, regrésalos a su trabajo
• Si no estás aportando, ves que no deberías estar ahí o no te ubicas,
comunícalo a tu jefe y regresa a tus labores

Después
Asegúrate de:
• Documentar decisiones o cursos de acción tomadas (acta)
• De
fi
nir qué, quién, cuándo y dónde para cada acción planeada
• Identi
fi
ca etapas, seguimiento y entregables para cada acción planeada
• Comunicar a los interesados: qué sigue, cuándo y cómo llegarán a ello.

Las interacciones enfocadas y de alta calidad pueden
mejorar la productividad, la velocidad y la innovación
dentro de cualquier organización, e impulsar un mejor
rendimiento empresarial.
McKinsey & Company
McKinsey.com

GRACIAS