Desde hace más de 20 años, el software ERP continúa creciendo en importancia dentro de las organizaciones, de hecho se ha convertido en la aplicación estructural de las compañías. Interactúa de modo directo con los organismos de control fiscal, con los bancos, con los proveedores, con los clientes, sin duda está en el centro del ring. Es lógico que se produzcan conflictos internos y con los proveedores. En este artículo alguno datos sobre las fuentes de conflictividad:

1. Las fuentes de conflictividad en contrataciones de software empresarial ERP
Desde hace más de 20 años, el software ERP continúa creciendo en importancia dentro de las organizaciones, de hecho se ha convertido en la aplicación estructural
de las compañías. Interactúa de modo directo con los organismos de control fiscal, con los bancos, con los proveedores, con los clientes, sin duda está en el centro
del ring. Es lógico que se produzcan conflictos internos y con los proveedores. En este artículo alguno datos sobre las fuentes de conflictividad
A todo esto hay que sumarle que ciertas definiciones con las que se modela el sistema ERP establece cuestiones políticas y de poder dentro de la empresa: Quien
autoriza, que es lo que puede hacer, cuando, etc. Es cada vez más frecuente que en grandes organizaciones gerentes de alto rango, incluso niveles de directores,
digan ´...no puedo hacer tal cosa porque el SAP no me lo permite...´. De hecho el software ERP se ha convertido en una herramienta de control por parte de los
accionistas como nunca había existido previamente. La implementación de un sistema de gestión empresarial, ERP, cambia las relaciones de poder dentro de
una compañía.
La afectación de intereses internos
Todo esto hace que implantar un ERP implique más complejidad, más cosas que tocar y la afectación de intereses múltiples. En virtud de esto muchas
implementaciones de ERP que debieran ser normales encuentran resistencias imprevistas, inconvenientes inesperados, conflictos no anticipados.
Usualmente esto sucede cuando alguien dentro de la estructura ve que la implantación del software socavará sus intereses. se pueden señalar situaciones típicas de
resistencia:
 El jefe de producción que es ´dueño´ de las fórmulas de los productos o de los procesos.
 El gerente de compras que es amo y señor de definir a quién comprar y en qué cantidades.
 El vendedor que maneja las condiciones de pago de sus clientes como le prefiere.
 El jefe de servicios que maneja las agendas de todos a gusto.
 El encargado de depósito que maneja su área cómo le parece.
Cuando la dirección de la compañía conoce como ocurren estas cosas puede anticipar las situaciones y, cuando ocurren, manejarlas de modo conducente.
Si no hay conciencia de esto, usualmente, se pone en tela de juicio el producto a implementar, los usuarios se ponen en contra y es allí donde vienen los
conflictos. Los proyectos se empantanan, los tiempos se alargan, hacen su aparición estelar los mayores costos que ni el proveedor ni el cliente quieren asumir. En
esta instancia ¿Se termina el proyecto o queda a mitad del camino?

2. En estos casos es muy importante que la dirección de la compañía esté bien informada y no reaccione de modo automático en defensa de su equipo ya que podría
estar en presencia de cosas tan graves como encubrimientos de desfalcos.
Las promesas incumplibles de los vendors
También puede suceder que el software que se ha contratado no cumpla los requisitos necesarios para la organización en ciertos ámbitos. En una consulta realizada
recientemente por EvaluandoSoftware.com entre sus lectores, se destaca que la mayor parte de los participantes manifiesta no tener conflicto con sus proveedores.
Puede ser que no se haya realizado el análisis correcto previo a la compra, que no se le hayan planteado de modo completo las necesidades, o bien que el proveedor
del software haya vendido funcionalidades que no podía cubrir.
En estos casos los usuarios reclaman que no pueden reflejar ciertas complejidades de la organización en el software, o que los tiempos de respuesta de la aplicación
no son suficientes como para dar abasto con la tarea.

3. Tal vez una de las cuestiones a analizar es el grado de severidad de tales conflictos. Los participantes de nuestra consulta destacan, mayoritariamente, que los
conflictos con sus proveedores son severos (46%). Sin embargo tan solo el 18% se transformaron en un litigio legal.
Cuestiones de infraestructura

4. A veces el conflicto se genera sin que ocurran ninguno de los dos puntos previamente mencionados, y en cambio hay problemas de infraestructura, es decir:
Comunicaciones inadecuadas, motores de base de datos mal gestionados, servidores insuficientes o mal configurados, redes en deficiente, virus. El siguiente gráfico
muestra el grado de satisfacción de un grupo de usuarios con la infraestructura en uso.
En estos casos nos encontramos con un tercer actor que juega su propio partido.
El ERP no funcionará si todas las partes de la infraestructura no funcionan correctamente. Una red que pierde paquetes, un motor de base de datos mal configurado,
máquinas con virus, o múltiples cuestiones de este tipo afectarán el funcionamiento o la performance del ERP. En estos casos, ante el descargo del vendor del
producto, muchas veces surge la evasiva del proveedor, interno o externo, de la infraestructura:
 "...nuestro sistema legacy funciona bien en esa misma red...".
 "... configuré el motor de base de datos como se indica en los manuales...".
Este tipo de explicaciones son frecuentes. El caso es que usualmente el proveedor de infraestructura tiene mucho menos compromiso con el proyecto y con el cliente
que el proveedor de ERP.

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