More Related Content Similar to Robbins 7 _ Dasar-Dasar Perencanaan (20) Robbins 7 _ Dasar-Dasar Perencanaan1. ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER
Chapter
Dasar-Dasar
7 Perencanaan
© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
All rights reserved. The University of West Alabama
2. Apakah Perencanaan Itu?
• Perencanaan
Fungsi utama aktivitas manajerial mencakup:
Mendefinisikan sasaran organisasi
Menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu
Menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan
organisasi.
Jenis-jenis Perencanaan
Informal: tidak tertulis, fokus jangka pendek, spesifik pada
unit organisasi.
Formal: tertulis, specifik, fokus jangka panjang, mencakup
pembagian sasaran untuk organisasi.
Titin Hartini, 2007 4–2
3. Mengapa Manajer Merencana?
• Maksud Perencanaan
Perencanaan memberikan arah
Perencanaan mengurangi ketidakpastian
Perencanaan mengurangi pemborosan dan kegiatan
rangkap
Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–3
4. Perencanaan dan Kinerja
• Hubungan Antara Perencanaan dan Kinerja
Perencanaan formal dikaitkan dengan:
Laba yang lebih tinggi dan tingkat pengembalian modal yang
tinggi.
Hasil positif keuangan lainnya.
Mutu proses perencanaan dan implementasi yang
memadai atas rencana itu mungkin menyumbangkan
kinerja yang lebih tinggi daripada dampak
perencanaan tadi.
Lingkungan eksternal dapat mengurangi dampak dari
kinerja suatu perencanaan.
Perencanaan formal membutuhkan waktu beberapa
tahun untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.
Titin Hartini, 2007 4–4
5. Bagaimana Manajer Melakukan Perencanaan?
• Elemen Perencanaan
Tujuan (Sasaran)
Hasil yang diinginkan individu, kelompok atau seluruh
anggota organisasi.
Memberi arah dan kriteria penilaian kinerja
Rencana
Dokumen yang menentukan kerangka bagaimana tujuan itu
akan terpenuhi
Meliputi alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–5
6. Jenis-jenis Sasaran
• Sasaran Keuangan
Berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan.
• Sasaran Strategis
Berkaitan dengan kinerja lain selain keuangan
termasuk lingkungan eksternal (pesaing).
• Stated Goals versus Real Goals
Laporan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi
(diperuntukkan untuk konsumsi publik) yang mungkin
tidak sesuai dengan tujuan yang sebenarnya (apa
yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan).
Titin Hartini, 2007 4–6
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–6
7. Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
Execute strategic roadmap—―Plan to Win.‖ Control inventory.
Grow the business profitably. Maintain industry’s lowest inventory shrinkage rate.
Identify and develop diverse talent. Open 25–30 new locations in fiscal 2006.
Promote balanced, active lifestyles. Live by the code of ethics every day.
(McDonald’s Corporation) (Costco)
Continue to win market share globally. Expand selection of competitively priced products.
Focus on higher-value products. Manage inventory carefully.
Reduce production costs. Continue to improve store format every few years.
Lower purchasing costs. Operate 2,000 stores by the end of the decade.
Integrate diversity. Continue gaining market share.
Gain ISO 14001 certification for all factories. (Target)
(L’Oreal)
Respect the environment. Roll out newly-designed environmentally friendly
Respect and support family unity and national cup in 2006.
traditions. Open approximately 1,800 new stores globally in
Promote community welfare. 2006.
Continue implementing quality systems. Attain net revenue growth of approximately 20
Continue to be a strong cash generator. percent in 2006.
(Grupo Bimbo) Attain annual EPS growth of between 20 percent to
25 percent for the next 3 to 5 years.
(Starbucks)
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–7
9. Jenis-jenis Perencanaan
• Perencanaan Strategis
Berlaku bagi organisasi secara keseluruhan.
Menjadi sasaran umum organisasi tersebut.
Berusaha menetapkan organisasi tersebut ke dalam
lingkungannya.
Mencakup jangka waktu yang lebih panjang.
• Perencanaan Operasional
Rencana yang merinci detail cara mencapai
perencanan strategis.
Mencakup jangka waktu yang lebih pendek
Titin Hartini, 2007 4–9
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–9
10. Types of Plans (cont’d)
• Long-Term Plans
Rencana yang mempunyai jangka waktu lebih dari tiga
tahun
• Short-Term Plans
Rencana yang mempunyai jangka waktu kurang dari
satu tahun
• Specific Plans
Rencana yang didefenisikan secara jelas dan tidak
memberikan ruang bagi interpretasi
• Directional Plans
Rencana fleksibel yang menentukan panduan umum,
memberikan fokus tapi tidak membatasi manajer
padatujuan spesifik.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–10
11. Exhibit 7–3 Specific Versus Directional Plans
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–11
12. Types of Plans (cont’d)
• Single-Use Plan
Rencana yang digunakan satu kali yang ditujukan
khusus untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang
unik.
• Standing Plans
Rencana yang terus berjalan yang memandu aktivitas
yang dilakukan berulang kali.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–12
13. Menetapkan Tujuan dan
Mengembangkan Rencana
• Penetapan Tujuan Tradisional
Tujuanditetapkan ditingkatan puncak.
Tujuandipecah menjadi sub tujuanbagi tiap tingkatan
organisasi.
Mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa
yang terbaik karena mereka mengetahui “big picture.”
tujuanyang ditetapkan menjadi pengarah atau penuntun dan
menjadi kendala bagi perilaku kerja masing-masing
karyawan.
Upaya kerja karyawan pada berbagai tingkatan dan bidang
kerja disusun dalam rangka memenuhi tujuanyang telah
dibebankan berdasarkan tanggung jawab mereka.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–13
14. Exhibit 7–4 The Downside of Traditional Goal Setting
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–14
15. Menetapkan Tujuan dan
Mengembangkan Rencana
• Maintaining the Hierarchy of Goals
Means–Ends Chain
Jaringan tujuan terpadu yang mana pencapaian tujuan pada
satu tingkatan menjadi sarana untuk mencapai tujuan atau
hasil pada tingkatan selanjutnya.
Pencapaian tingkatan yang lebih rendah akan menjadi
sasaran untuk mencapai tujuan (akhir) pada tingkat
berikutnya yang lebih tinggi.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–15
16. Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan
Rencana
• Management By Objectives (MBO)
Sasaran kinerja yang rinci ditentukan bersama-sama
antara manajer dan bawahannya.
Kemajuan ke arah pencapaian sasaran dikaji secara
berkala.
Imbalan dibagi-bagikan berdasarkan kemajuan itu.
Elemen Kunci MBO:
Sasaran yang terperinci, pengambilan keputusan yang
melibatkan partisipasi, periode waktu jelas, dan umpan balik
kinerja
Titin Hartini, 2007 4–16
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–16
17. Exhibit 7–5 Steps in a Typical MBO Program
1. The organization’s overall objectives and strategies are
formulated.
2. Major objectives are allocated among divisional and departmental
units.
3. Unit managers collaboratively set specific objectives for their
units with their managers.
4. Specific objectives are collaboratively set with all department
members.
5. Action plans, defining how objectives are to be achieved, are
specified and agreed upon by managers and employees.
6. The action plans are implemented.
7. Progress toward objectives is periodically reviewed, and
feedback is provided.
8. Successful achievement of objectives is reinforced by
performance-based rewards.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–17
18. Exhibit 7–6 Characteristics of Well-Designed Goals
• Ditulis berdasarkan hasil, • Menantang sekaligus dapat
bukan tindakan dicapai
Fokus kepada hasil, bukan Sasaran yang terlalu
maksud. mudah tidak memotivasi.
• Dapat diukur dan dihitung Sasaran yang terlalu tinggi
Secara rinci bagaimana yang tidak dapat dicapai.
hasil dapat diukur dan • Tertulis
diharapkan. Fokus, terdefinisi, dan
• Jelas kerangka waktunya membuat tujuan dapat
Berapa lama sebelum dicapai.
pencapaian ukuran. • Dikomunikasikan kepada
semua anggota
Meletakkan semua orang
“pada halaman yang sama”.
Titin Hartini, 2007 4–18
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–18
19. Langkah Dalam Penetapan Sasaran
1. Mengkaji misi organisasi, yang menjadi tujuan organisasi.
Apakah tujuan mencerminkan misi dari perusahaan?
2. Mengevaluasi sumberdaya yang tersedia.
Apakah sumber daya cukup memadai untuk mencapai misi perusahaan?
2. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain.
Apakah tujuan sudah spesifik, dapat diukur dan memiliki rentang waktu.
4. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang perlu
mengetahuinya.
Apakah semua orang berada dalam “halaman yang sama”
5. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai.
Perubahan apa yang dibutuhkan, misi kah, sumber daya kah atau tujuan?
Titin Hartini, 2007 4–19
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–19
20. Mengembangkan Rencana
• Faktor Kontingensi dalam Perencanaan
Tingkat Manajer dalam perusahaan
Rencana strategis pada tingkat yang lebih tinggi
Rencana operasional pada tingkat yang lebih rendah
Derajat ketidak pastian lingkungan
Lingkungan stabil : Rencana spesifik
Lingkungan dinamis : Spesifik tapi fleksibel
Kerangka waktu rencana
Konsep Komitemen : rencana harus ditarik sejauh mungkin
untuk memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana
dikembangkan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–20
21. Exhibit 7–7 Planning in the Hierarchy of Organizations
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–21
22. Pendekatan Terhadap Perencanaan
• Establishing a formal planning department
Kelompok ahli perencanaan yang membantu manajer
menuliskan rencana perusahaan.
Perencanaan adalah fungsi manajemen dan bukan
merupakan tanggung jawab perencana semata-mata.
• Involving organizational members in the process
Rencana dikembangkan oleh anggota perusahaan
dari berbagai divisi dan tingkatan yang kemudian
dikoordinasikan dengan divisi lainnya yang ada
dalam perusahaan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–22
23. Masalah Kontemporer dalam Perencanaan
• Kritik terhadap perencanaan
Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan
Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan
yang dinamis
Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan
kreativitas
Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada
persaingan dewasa ini, bukan kemampuan bertahan hidup
esok.
Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat
menimbulkan kesalahan.
Hanya perencanaan belumlah cukup.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–23
24. Masalah Kontemporer dalam Perencanaan
• Perencanaan yang Efektif Dalam Lingkungan
Dinamis
Mengembangkan rencana yang spesifik tapi fleksibel
Memahami bahwa perencanaan adalah proses yang
terus menerus
Mengubah rencana saat diperlukan
Persistensi dalam perencanaan
Membuat hirarki organisasi menjadi lebih datar akan
membantu perencanaan lebih efektif
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 7–24