Cómo crear riqueza local con oportunidades globales

NEGOCIOS LOCALES, OPORTUNIDADES GLOBALES
Cómo se crea riqueza en el siglo XXI
EDUARDO REMOLINS

Para Vero, Agus y Vale,
mis compañeros de viaje.
Para mi mamá,
que terminó esta etapa del suyo.

NEGOCIOS LOCALES
OPORTUNIDADES GLOBALES
Cómo se crea riqueza en el siglo XXI
EDUARDO REMOLINS

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y encuadernar en el mes de junio de 2007
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Pcia. de Buenos Aires - República Argentina
ISBN: 978-987-1408-00-9
Hecho el depósito que previene la ley 11.723
Remolins, Eduardo
Negocios locales, oportunidades globa-
les : cómo se crea riqueza en el siglo XXI
- 1a ed. - Buenos Aires : Del Umbral, 2007.
v. 3, 144 p. ; 15x22,5 cm. (Colección
Opinión Sur. 3; 3)
ISBN 978-987-1408-00-9
1. Economía. 2. Negocios Locales. I.
Título
CDD 330

ÍNDICE
Introducción Manolito y la revancha de los comerciantes........................7
LA “FILOSOFÍA”
Capítulo 1 Wall Street ............................................................................................17
Capítulo 2 La economía cavernícola ..............................................................19
Capítulo 3 ¿Quién dijo que los recursos son limitados?......................25
Capítulo 4 Una mente brillante: Adam Smith se encuentra
con John Nash ..................................................................................33
LA PRÁCTICA
Capítulo 5 Capacidades locales, oportunidades globales.
El “lado bueno” de la globalización........................................49
Capítulo 6 ¿Qué tipo de proyecto elegir?....................................................55
Capítulo 7 Necesidades que generan oportunidades..........................63
Capítulo 8 Cómo obtener ideas de negocio ............................................71
Capítulo 9 Cómo conseguir un inversor ángel ........................................77
EL BAZAR
Capítulo 10 Pasen y vean ........................................................................................87
Capítulo 11 Alimentos y negocios ......................................................................89
Capítulo 12 Industria para curiosos ................................................................103
Capítulo 13 La cultura vale ..................................................................................111
Capítulo 14 Tecnología: un lugar entre los elefantes ............................121
Capítulo 15 Madre Tierra ......................................................................................131
EPILOGO
No se conformen. Sigan buscando.......................................141

INTRODUCCIÓN
MANOLITOY LA REVANCHA
DE LOS COMERCIANTES
“¿A qué se dedica tu papa?” era una pregunta que escuchaba segui-
do cuando era chico. “Es comerciante” era mi respuesta invariable.
“¿Qué clase de comerciante? Bueno, compra y vende propiedades. Pe-
ro ¿qué más da?, es comerciante. ¿Qué importa lo que venda?”
Eso nos habían inculcado en mi casa. Éramos comerciantes. Pue-
de que mi padre antes hubiera comprado pieles en las islas del Del-
ta para venderlas en Rosario o que hubiese hecho y vendido casas
prefabricadas en Ecuador. Pero, básicamente, era lo mismo. Mi ma-
dre había vendido cosméticos y ropa. Siempre estaba buscando la
forma de crear alguna pequeña empresa y, hasta que se murió, eso
fue lo que hizo. Después de más fracasos que éxitos, era sorpren-
dente verla planear la apertura de un nuevo negocio.
Mi abuelo paterno había tenido un almacén y antes un camión
con el que hacía fletes. Mi abuelo materno, cuando no estaba tocan-
do el violín, también organizaba las empresas más variadas. Toda
nuestra familia venía de países, regiones o ciudades con una fuerte
tradición mercantil, eso lo aprendí más tarde.
Sin embargo, pronto comencé a notar que la palabra“comercian-
te” no era tan apreciada fuera de mi casa. Lo que a nosotros nos
parecía una actividad legítima y valorable era para otros motivo de
vergüenza, burla o rechazo. Con horror, un día descubrí que si un
médico era llamado “comerciante”, se quería decir que anteponía el
dinero a la ética profesional. Si un artista era un comerciante, signi-
ficaba que no tenía respeto por su arte y vendía el talento al mejor
postor.Aparentemente, el mundo era muy distinto de lo que yo ha-
bía aprendido.
Años más tarde leyendo Mafalda (la tira cómica de Quino), Susa-
nita me explicó, entornando los ojos con suficiencia, que era más
7

elegante ser “empresario” que comerciante.Aunque, lo más elegan-
te de todo era ser “ejecutivo”.Yo era lo más parecido a Felipe, que
soñaba despierto y dejaba la tarea (con culpa) para el domingo a la
noche pero, previsiblemente, empezaba a caerme simpático Mano-
lito, el almacenero.
“Papá, ¿los comerciantes son malos?”. Aunque nunca lo expresé
así, me lo preguntaba muchas veces. En el colegio tenía varios com-
pañeros árabes, cuyos padres en muchos casos se dedicaban a la
tradicional actividad de comprar y vender telas o ropa. Noté que en
boca de los otros chicos la palabra “turco” iba con frecuencia acom-
pañada de la palabra “comerciante”.Y descubrí que cuando algunos
conjuraban esas dos palabras, impostando un supuesto acento del
Medio Oriente, se estaban burlando.
Apenas terminada la escuela secundaria comencé a militar en polí-
tica en el justicialismo.Allí, algunos de mis compañeros más radicaliza-
dos (si cabe la expresión), solían acusarme de “liberal” y “burgués”. Mi
pecado: era el joven gerente de un pequeño hotel familiar.
Mi confusión iba en aumento, pero jamás se me hubiera ocurri-
do negar los cargos. En su lugar, hice algo más productivo: me fui. Se-
guí siendo burgués y comerciante y, sobre todo, pensando con
libertad.
Cuando comencé a estudiar economía estaba convencido de
que había encontrado un sitio seguro. Un campo neutral donde los
negocios y la academia se dan la mano. Yo comenzaba a darme
cuenta de que, pese a mi background, en el fondo no era un comer-
ciante. Me atraían más esos objetos que tanto abundaban en mi ca-
sa: los libros.
Sin embargo, mientras me dedicaba a absorber con pasión cuan-
ta teoría económica me ponían por delante, me encontré muy po-
cas veces con ese punto de vista tan familiar que, para mí, era la
quintaesencia del sentido común:“de algún modo, todos somos co-
merciantes”. Todos estamos intercambiando algo: objetos, habilida-
des, conocimientos, información. Todos necesitamos cosas que
tienen los demás y tenemos cosas que los demás necesitan.Todos
podemos crear e intercambiar bienes o servicios que otras perso-
nas valoran o quieren. Esa es la dinámica del mundo, del mundo
económico, principalmente. ¿Qué otra cosa si no?
EDUARDO REMOLINS
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Avanzando a través de una selva de derivadas, integrales y matri-
ces, por fin me encontré con mi mentor. Era austríaco y había muer-
to hacía cuarenta años, pero desde los libros que había dejado me
decía que mi intuición no me engañaba. Al fin y al cabo, los que im-
portan son los emprendedores, me decía Schumpeter. Los que in-
ventan, producen y venden objetos, más simples o más complejos.
No los mega-ministerios planificadores ni un mítico e inasible ente
llamado “mercado”. Es gente de carne y hueso que hace cosas pa-
ra vender. Caramba, eso sí me sonaba conocido.
Siguiendo la pista de Schumpeter me fui a estudiar a Inglaterra.Ahí
vi la punta de un iceberg que pronto iba a llegar estas costas.Viel co-
mienzo de Internet y charlé con algunos de los primeros empresa-
rios exitosos de la era puntocom. Escuchaba en clase todos los días
el evangelio apasionado que cantaba loas a los empresarios innova-
dores.Vi el entusiasmo y la energía que los europeos ponían en crear
incubadoras de empresas, centros de emprendedorismo, programas
de crédito para nuevos empresarios.Vi como la antigua furia neocon-
servadora, que había desplazado a la somnolencia dirigista, se acaba-
ba de transformar en un animal mucho más doméstico y con
mejores modales.
No se hablaba ya de “la disciplina del mercado”, como aún se ha-
cía por aquellos años en Argentina. No se prometía el capitalismo
puro y duro, como una especie de medicina amarga, un antiguo
aceite de ricino que había que tomar “por nuestro bien”. El mundo
se había vuelto mucho más interesante. Se hablaba de nuevos ne-
gocios, de nuevas posibilidades. De satisfacer necesidades. De resol-
ver problemas. De usar la tecnología. De las infinitas opciones que
teníamos y de que recién estábamos comenzando.Y en el medio de
esta marea de optimismo, de progresismo genuino y de confianza
en el futuro, estaba ese viejo amigo: el comerciante.
Aunque ya no lo llamaban así, yo lo reconocí. Había abandonado
el delantal de tendero y vestía el uniforme del SiliconValley: una ca-
misa polo celeste, jeans y zapatillas. Tenía un celular en la mano y
mientras me saludaba, atendía una llamada de México o de Malasia,
no lo recuerdo. Lo reconocí por su forma de hablar: una mezcla de
entusiasmo e ingenuidad que era difícil encontrar en las mentes más
preclaras de la política y la economía. Cuando hablaba, hacía que to-
INTRODUCCIÓN
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do pareciera tan sencillo que muchos de sus interlocutores se irri-
taban.“¡Las cosas no son tan fáciles!”, le decían. El solía preguntarse
cosas estúpidas como:“¿Por qué no podemos hacerlo?”. Estaba per-
manentemente desafiando los límites.
Los profesores nos llevaron a verlo pero nos dijeron que descon-
fiáramos.Tanto entusiasmo era sospechoso. Era el centro de la Nue-
va Economía, sí, pero en la universidad seguían tomándolo con
pinzas. Podía estar activo en el sector de la tecnología, haciendo pre-
sentaciones a clientes y futuros inversionistas, o atendiendo en el
bar de bagels que había abierto en el campus. En realidad, era el
mismo. Estaba por todos lados y todos hablaban de él: los políticos,
los medios y, ¡ay!, hasta los académicos. Era el viejo comerciante, só-
lo que ahora lo llamaban “entrepreneur”. De pronto se había vuel-
to elegante y respetable. Intelectualmente sexy.
Un día se distrajo y sus palabras lo traicionaron. Su acento sonó
de pronto vagamente español, y usó algunos giros idiomáticos ar-
gentinos. Por si fuera poco, debajo de todo el gel que usaba, los ca-
bellos comenzaron a encresparse y a tomar la forma de un cepillo.
Yo me acerqué y le dije en voz baja: “Manolito, a mí no me enga-
ñás”. El sonrió, me guiñó un ojo y siguió hablando de nuevos start
ups, de equity, venture capital y angel investors.
¡LLAMEN A LOS EMPRENDEDORES!
Desde aquellos días, los comerciantes han comenzado a tener su
revancha. Aunque les hemos puesto otro nombre, depositamos en
ellos gran parte de las esperanzas de desarrollo y solución de muchos
de los problemas sociales que nos aquejan. ¿Queremos empleos? Ne-
cesitamos más emprendedores. ¿Queremos una sociedad más homo-
génea y menos desigual? Es evidente que debemos crear una gran
clase media de emprendedores. ¿Queremos que nuestros países ten-
gan una mayor presencia en los mercados internacionales y aprove-
chen las oportunidades que ofrece la globalización? Llamen a los
emprendedores. Abran oportunidades. Estimulen la iniciativa. Brinden
herramientas. ¡Necesitamos más emprendedores!
Yo sabía que no todos ellos estaban en el glamoroso mundo de
la tecnología, pero, sin embargo, la gran mayoría compartía una ca-
EDUARDO REMOLINS
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racterística: vendían intangibles. La ropa que ofrecían ahora era más
valiosa por el diseño que tenía, los alimentos por el exotismo o la
sofisticación y hasta las empresas de Internet construían marcas de
gran valor.
Era una economía etérea, donde los insumos físicos pasaban casi
a un segundo plano. Habíamos entrado de lleno en la era donde los
productos se valoran y se venden por atributos que son difíciles de
medir o pesar, pero que hacen la gran diferencia. Una época donde
los átomos suelen ser depósitos apenas decorosos del verdadero
valor que se esconde en los bits, la inteligencia o el conocimiento.
Una era hecha de diferenciación, de información, de emociones y
sensibilidad, de conocimiento y tecnología.
Entonces me di cuenta. ¿No son acaso los intelectuales empren-
dedores de las ideas? ¿No lo son los consultores y los educadores?
La gente cuyo oficio son las ideas y la forma de transmitirlas, ¿no es-
tá acaso ofreciendo la mercancía más usada en la economía moder-
na? El ingrediente que todos emplean en sus recetas. Si vivimos en
la era de la información y el conocimiento ¿no somos nosotros sim-
plemente “mercaderes de ideas”?
UN BIS INESPERADO
Sería difícil entender este libro, o el motivo por el que lo escribí,
sin conocer la historia anterior. Con frecuencia no se entienden las
convicciones de una persona si no se conoce el camino que reco-
rrió.Y son las pasiones (y obsesiones) de esa persona, las que mol-
dean el mensaje que quiere transmitir.
Para eso escribí estas hojas. Están hechas para transmitir y para ins-
pirar. Para transmitir que somos capaces de resolver cualquiera de los
problemas (sociales y económicos), que enfrentamos y que el mejor
modo de hacerlo es en el marco de libertad y cooperación en el que
florece el emprendedorismo. Para inspirar a los que sean emprende-
dores y aún no se hayan dado cuenta. Para abonar y sumar mi grano
de arena a este renacer del reconocimiento de la función social del
emprendedor. Pero, también, para ocupar a mis anchas ese espacio in-
termedio que tanto me gusta, entre el mundo de las ideas y el de la
práctica. Entre los pensadores y los mercaderes.
INTRODUCCIÓN
11

Gran parte del contenido del libro está basado en los artículos
que escribí para Opinión Sur, proyecto del que me invitó a partici-
par Roberto Mizrahi cuando apenas despuntaba y no sabíamos
cuánto iba a llegar a crecer. Era, como todas las cosas que comien-
za Roberto, una empresa práctica, razonable, con un objetivo cla-
ro pero, aún así, con un toque quijotesco que la hacía aún más
interesante.
Yo no pensaba que fuera a llegar a tener 100.000 suscriptores en
todo el mundo o que se editara en tres idiomas. Me alcanzaba con
deleitarme escribiendo sobre las cosas que más me gustaban y, de
yapa, hacerlo junto con un noble y talentoso amigo y con una de las
personas más brillantes que haya conocido antes o después: Juan
Eugenio Corradi. Obviamente, me daba por satisfecho. Sin embar-
go, como ese bis que uno no esperaba después de un concierto ex-
quisito, llegó la posibilidad de hacer el libro. Por supuesto, no iba a
retirarme del teatro justo ahora.
Finalmente llegó, con un poco de atraso con respecto a sus “her-
manos” (los libros de Roberto y Juan Eugenio), pero con la ventaja
que tienen los hermanos menores: se suele ser más tolerante con
ellos. Como el benjamín del trío, puedo darme el lujo de ser un po-
co más informal, quizás un poco audaz en algunas cosas pero, aún
así, recibir el mismo afecto. Lo he aprovechado.
FILOSOFÍA Y BAZARES
El libro está dividido en tres partes. A la primera parte la titulé La
“Filosofía”, no por pretencioso, sino porque es una colección de ideas,
ligeramente hiladas, que sostienen el resto de las posturas, sugerencias
y puntos de vista. La primera parte está diseñada para ser una suerte
de provocador ideológico, un vehículo que nos lleve del espíritu com-
petitivo (que prácticamente reina solitario desde el Pleistoceno), hacia
un espíritu creativo,una posición frente a la vida y la economía que nos
permita alcanzar mejores resultados, más fácilmente.
Estoy convencido de que todos actuamos con arreglo, conscien-
te o inconsciente, a nuestras ideas y convicciones más profundas. Las
guerras, luchas económicas y enfoques adversariales de la economía
que tanto dolor nos han causado, tienen su origen en convicciones
EDUARDO REMOLINS
12

que pocos se atreven a poner en blanco sobre negro (y que expon-
go en esos capítulos), pero la mayoría comparte. Sin reemplazar
esas ideas no tiene sentido hablar de emprendedores, de economía
creativa, de solución a los problemas sociales. Esa visión adversarial
de los negocios es la que explica, en gran parte, la mala prensa del
comercio y la actividad empresaria. La primera parte de este libro
es un intento (modesto, sin duda), por comenzar a desenredar esa
madeja. Un intento por fundar las bases para todo lo que sigue. Una
toma de posición.
La segunda parte se llama La Práctica, por razones obvias. ¿De
qué otra forma la iba a llamar si contiene ideas y herramientas pa-
ra emprendedores? Desde el perfil genérico que conviene buscar
para un negocio en un país en desarrollo, hasta el proceso por el
que se puede buscar y seleccionar una idea de negocio atractiva.
A la tercera parte la llamé El Bazar, por que es precisamente eso:
un mercado de casos y ejemplos que inspira, que invita a trazar ana-
logías y a pensar en las formas de adaptar y transplantar modelos
de negocio exitosos. Un disparador de ideas, una colección estimu-
lante de empresas y emprendedores originales y, en muchos casos,
sorprendentes. Es, quizás, la parte más divertida e interesante.Y el
mérito, por supuesto, es de los que crearon esas historias: los em-
prendedores.
UN SINCERO ADMIRADOR
Todo tiene la intención de influir en un sentido positivo. De abrir
en algunas cabezas y corazones el apetito por la actividad empren-
dedora. De sazonar convenientemente las ideas para que resulten
más agradables, de brindar algunos utensilios para que ayuden a
preparar los platos.
En última instancia eso es lo que hago, ofrezco algunas recetas y
material de cocina con la esperanza de que sean útiles para alguno
de los miles de cocineros (actuales o futuros), que existen y puedan
toparse más o menos casualmente con este libro.
Lo hago porque, en definitiva, no sólo soy un tendero de ideas,
sino un admirador devoto de todos esos cocineros que nos han ali-
mentado desde que decidimos dejar de ser monos: los emprende-
INTRODUCCIÓN
13

dores. Los que inventaron la rueda y el primer carro. Los que fabri-
caron el primer automóvil y el último. Los que fundaron todas las
ciudades del Mediterráneo y protegieron a Leonardo y a los demás
artistas del Renacimiento. Los que construyeron Venecia y financia-
ron a Marco Polo. Los que inventaron el avión y la luz eléctrica. Los
que nos vistieron, alimentaron y transportaron durante siglos. Los
que nos permiten comprar y vender por Internet y los que se en-
cargan de que cada mañana haya pan.Todos.
Hay épocas de mayor o menor popularidad social para la activi-
dad emprendedora. Esta parece ser de las buenas, una época prós-
pera. Hay muchas expectativas, sin embargo, y quedan muchas cosas
por mejorar.Aún estamos recorriendo la primera parte del camino.
De todas maneras, en mejores o en peores épocas, el fuego nun-
ca se extingue. Aunque por décadas o por siglos haya sido una ac-
tividad sospechosa, los emprendedores siguen surgiendo.Todos los
días. Gente buena y de la otra, como en cualquier profesión.
Me pregunto que dirán mis hijos cuando les preguntan en la es-
cuela: “¿a qué se dedica tu papá?” Es improbable que digan “es co-
merciante”. Sin embargo, me deja tranquilo saber que están libres
de prejuicios. Mi hijo de ocho años suele recolectar piedras de co-
lores en las sierras para vender luego en un pequeño puesto en la
puerta de mi casa y mi hija de cinco vende pulseras que ella misma
fabrica. Uno de sus primeros juegos, cuando tenían no más de tres
años, era simular que atendían un comercio donde vendían las mer-
caderías más insospechadas: alimentos de plástico, piezas de jugue-
tes y nueces del jardín. Sé que pese a ello, quizás en el futuro se
dediquen a cualquier otra cosa, al periodismo, la abogacía o el tenis.
No importa. Me gusta pensar que, en el fondo, tienen algo de em-
prendedores. Es una forma de imaginarme que la tradición perdura.
EDUARDO REMOLINS
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CAPÍTULO 1
WALL STREET
Gekko avanzó con paso firme por el pasillo del teatro repleto.
Apenas podía disimular la sonrisa de placer que le producía el sen-
tirse observado y los murmullos y cuchicheos que generó su entra-
da. Llegó al final, se ubicó en uno de los primeros asientos y se
dispuso a aguardar pacientemente.
Arriba, en el escenario, se ubicaban los principales gerentes y
miembros del Directorio de Teldar Paper, la compañía de la que
ahora era accionista y por la que había lanzado una oferta de com-
pra hostil. Quería controlarla, tener las manos libres para aplicarle
una buena dosis de su medicina a aquella firma aburguesada y de-
cadente que el año anterior había perdido 100 millones de dólares.
De hecho esa Asamblea de Accionistas se había convocado con
el propósito principal de discutir la posibilidad de otorgarle el con-
trol a Gekko, algo que la gerencia resistía a toda costa.
No era sorprendente, Gekko los tenía en la mira. Detestaba que
una compañía que perdía lo que perdíaTeldar tuviera un gerente que
ganaba un millón de dólares al año. Detestaba los 30 Vicepresidentes
que tenía y que no podían explicar con claridad qué hacían específica-
mente. Odiaba sus almuerzos costosos, sus viajes y sus jets corporati-
vos. Despreciaba la incapacidad de esos pomposos y arrogantes
burócratas.Los despreciaba y detestaba,sobre todo,porque le estaban
haciendo perder dinero.
Quería libertad para desguazar Teldar Paper y vender sus partes
al mejor postor. Era lo que estaban haciendo los otros tiburones fi-
nancieros que merodeaban en las aguas repletas de obesas ballenas
corporativas, mansas e indefensas.
Finalmente llegó su turno. Con un miedo profundo, sabiendo que
estaba desatando una tormenta pero también que no podía evitar-
lo, el Presidente de Teldar le dio la palabra.

EDUARDO REMOLINS
18
Gekko se paró rápidamente, tomó el micrófono y les dedicó a
todos una mirada breve pero incisiva. Se sabía dueño de la escena.
Luego comenzó a hablar.
Se despachó a gusto durante un par de minutos, fustigando sin
piedad a la gerencia, pero se reservó para el final algo más potente.
Algo más visceral. Algo que iba a conquistarle el favor de los accio-
nistas y los pondría definitivamente de su lado: hizo un alegato filo-
sófico. Aquel hombre práctico y decidido, preocupado por los
balances y los ingresos, tenía su filosofía. Una filosofía chocante e in-
humana. Pero Gekko conocía a su público y les habló a ellos.
“La nueva ley de la evolución en la Norteamérica empresarial pa-
rece ser la supervivencia del más débil. Bueno, según mi manual, o
lo haces bien o quedas eliminado. (…)
“El punto es, damas y caballeros, que la codicia (a falta de una pa-
labra mejor), es buena.
“La codicia es correcta.
“La codicia funciona.
“La codicia clarifica, llega al meollo y captura la esencia del espíri-
tu evolutivo.
“La codicia, en todas sus formas (codicia por la vida, por dinero,
por amor, conocimiento), ha marcado el ascenso de la humanidad.
Y la codicia será, recuerden mis palabras, la que salve a esa otra
compañía que no funciona: los Estados Unidos de América”.
Se hizo un breve silencio. El estupor comenzó a dar paso a una
oleada de admiración. Muchos pensaron que era imposible no acor-
dar y emocionarse con las palabras de ese hombre orgulloso, ergui-
do e impecablemente vestido, la imagen misma del éxito, cuyos ojos
brillaban con el convencimiento de las ideas que desgranaba con
pasión. El carácter, la energía, la determinación y la brutal franqueza
con que exponía eran indudablemente atractivos. La sociedad debe
seguir adelante. Debe evolucionar y progresar. Los mejores ganan y
los otros pierden. Siempre ha sido así.
Gekko dejó el micrófono en su silla y comenzó a caminar lenta-
mente hacia la salida mientras los primeros aplausos lo acompaña-
ban. Esta vez no disimulaba su sonrisa. Había ganado.

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CAPÍTULO 2
LA ECONOMÍA CAVERNÍCOLA
“Pasamos un día de agonía y terror. La mayor parte de los supervivien-
tes huyeron hacia los pantanos y buscaron refugio en las vecinas selvas.Y
durante todo el día nos persiguieron las cuadrillas de Hombres del Fue-
go, que nos asesinaban dondequiera que nos encontrasen. Debían tener
fijado su plan de antemano. Como ya no cabían en su pequeño territo-
rio, decidieron sin duda conquistar el nuestro.”
Jack London “Antes de Adán”.
Oliver Stone estrenóWall Street en 1987 y capturó algo más que
el espíritu de una época. Gordon Gekko, su personaje central, es
más que un antihéroe. Es un personaje demasiado sofisticado y
atractivo para ser un simple villano. Gekko es un arquetipo, amado
y odiado por igual. Quizás porque refleja una parte de nosotros mis-
mos. Una parte de nuestras convicciones más ocultas.
El modelo del capitalista despiadado representa lo que creemos
que es el funcionamiento de una economía de mercado: una cace-
ría de los débiles por parte de los fuertes. Cuando Gekko ensalza la
codicia no sólo está elogiando el impulso por tener más (eso no se-
ría tan malo), sino que está justificando el método por el cual el co-
dicioso obtiene lo que quiere: compite y se lo quita a otro.“Si no lo
haces bien, quedas eliminado”.
Haga un experimento, vaya a la librería más cercana y acérquese
a la sección de libros de management. Recorra visualmente los títu-
los. Se va a intoxicar de “marketing de guerrilla”, lucha por el mer-
cado global, guerras empresariales, creación de imperios
comerciales y pelea por la supremacía. Después de unos minutos
uno no sabe si está en una librería o en la biblioteca de West Point.
Existe una llamativa profusión de metáforas militares usadas en una
disciplina (el management) que, a priori, tiene poco que ver con el
arte de la guerra.

EDUARDO REMOLINS
20
La mayoría no está de acuerdo conmigo. De hecho “El Arte de la
Guerra” es el nombre del clásico del gran estratega militar chino
Sun Tzu, que se convirtió hace tiempo en libro de consulta de mi-
les de gerentes (a propósito, Gekko también lo citaba).
La guerra es la metáfora suprema de los negocios. Nos propor-
ciona la embriagante sensación de que nos hallamos enfrascados en
una lucha a muerte, aunque nos dediquemos a producir galletitas o
juguetes. Estamos jugando un video game cuyo objetivo es hacer de-
saparecer al contrincante de la faz de la tierra. Las analogías bélicas
pulsan las cuerdas más profundas de nuestra paranoia:“son ellos o
nosotros”. El mercado parece un territorio de peligrosos predado-
res. Pero, ¿de donde obtuvimos esta idea?
LA PESADILLA DE LA “SUMA CERO”.
El común denominador de las “visiones guerreras” de la econo-
mía y los negocios es la noción (consciente o inconsciente), de que
hay un stock determinado de riquezas, una cantidad fija que se re-
parte de algún modo.
Esta situación se denomina en economía “juego de suma cero” y
en ella, por definición, las ganancias de una parte son exactamente
iguales a las pérdidas de otras partes. No se crea riqueza, sino que
se redistribuye entre distintos actores económicos.
Con una mentalidad subyacente de suma cero se tiende a ver
a la riqueza no como el producto de un proceso de creación, al
que se puede acercar a todas las personas, sino como un stock li-
mitado que sólo puede distribuirse. Con ese marco mental es
inevitable que sobredimensionemos la competencia. Debo pelear
para obtener mi parte. Si quiero tener más debo quitárselo a al-
guien.
Y así ha sucedido. Durante mucho tiempo hemos sobreestimado
la competencia, relegando la creación a un segundo plano. Aunque
el mundo ha seguido progresando en muchos campos, lo hemos pa-
gado caro. Demasiadas guerras. Demasiada pobreza.
Es inevitable que aparezca la pregunta: ¿por qué pensamos así?
¿Por qué negamos nuestra propia capacidad de crear riqueza y nos
sumergimos en una lucha inútil?

LA FILOSOFÍA
21
Aparentemente, los orígenes de la mentalidad de suma cero son
muy antiguos. La pesadilla nos acompaña desde hace muchos años.
Desde hace 1.800.000 años, más precisamente.
LA ECONOMÍA CAVERNÍCOLA
Según Benito Arruñada, economista de la Universidad Pompeu
Fabra de Barcelona, la “pesadilla de la suma cero” podría ser un re-
sabio de la época de las cavernas. O, en otras palabras, la dificultad
para establecer relaciones de cooperación se encuentra en aspec-
tos de nuestra conducta que heredamos de nuestros antepasados
prehistóricos1
.
Según Arruñada, que recogió numerosos trabajos de psicología
evolutiva, los seres humanos hemos sido increíblemente exitosos en
especializarnos, dentro del conjunto de las especies, en la produc-
ción de conocimiento. Nuestra “arma secreta” siempre fue nuestro
cerebro. Como resultado, nos transformamos en los mayores pre-
dadores del reino animal y aseguramos nuestra supervivencia, aun-
que muchas veces a costa de la desaparición de otras especies.
Sin embargo, el costo de la evolución de nuestra inteligencia es
que nuestra biología no ha podido seguirle el paso. Superamos a to-
das las especies porque dominamos rápidamente técnicas y conoci-
mientos superiores (de caza o de defensa, por ejemplo), pero al
mismo tiempo hemos modificado tanto nuestro entorno que nues-
tro cerebro ha quedado rezagado y mal adaptado a ese nuevo am-
biente.
Tenemos básicamente el mismo cerebro que desarrollamos du-
rante el Pleistoceno (desde 1.800.000 AC hasta 10.000 AC), con su
conjunto de reacciones instintivas y de sentimientos primitivos, pe-
ro enfrentamos un entorno que ha cambiado vertiginosamente en
los últimos 10.000 años. Sostenemos pautas de conducta y sistemas
de respuesta ante ciertas situaciones que serían muy útiles en el am-
biente de las tribus de cazadores y recolectores que vivían hace me-
dio millón de años, pero resultan muy inadecuadas hoy.
1 Arruñada, Benito, Human Nature and Institucional Analysis, Universitat Pompeu
Fabra, Economics and Business Working Paper Series 822, March 2005.

EDUARDO REMOLINS
22
CARO, PERO EL MEJOR
Nuestro cerebro funciona en parte con patrones de respuesta
automáticos (instintos), por una simple razón: economía de energía.
El cerebro, el órgano que nos dio supremacía en toda la naturaleza,
es al mismo tiempo un aparato biológico extremadamente costoso
en términos de energía. Aunque representa sólo el 2% de la masa
corporal, consume el 20% de la energía del cuerpo.
La forma de limitar el enorme requerimiento de energía que de-
manda el cerebro es hacerlo funcionar modularmente. Distintas
partes del cerebro se ocupan de distintas tareas, sin involucrar el
trabajo (y el gasto de energía) del resto. Es así que podemos soste-
ner y coordinar todas nuestras funciones vitales sin que nuestro ce-
rebro “racional” se entere de nada.Y muchas de nuestras reacciones
más básicas y vitales (hambre, impulso sexual), tampoco requieren
el concurso de todo el cerebro. Son impulsos automáticos o se-
miautomáticos, que marcan pautas de conducta y resuelven proble-
mas con un mínimo gasto de energía.
Gran parte de nuestras respuestas no racionales (instintos, senti-
mientos), está ordenada a asegurar nuestra supervivencia en ese
ambiente prehistórico. En ese sentido eran muy eficientes y estaban
muy bien adaptadas. Pero, por la misma razón, explican un buen nú-
mero de comportamientos antisociales que, mirados con los ojos
del hombre moderno, resultan irracionales y autodestructivos.
Cuando la humanidad vivía en pequeños grupos de 100 o 150
individuos y prácticamente en estado de guerra permanente, las po-
sibilidades y la utilidad del intercambio, la especialización y la coope-
ración (especialmente fuera del clan), eran prácticamente nulas. De
manera similar, en un momento de la historia en que la expectativa
de vida no superaba los 30 años, lo más “racional” era tener un
comportamiento cortoplacista, que hiciera énfasis en obtener el
mayor beneficio personal inmediato, en lugar de comprometerse en
relaciones interpersonales de largo plazo.
ENRIQUECERSE CON EL GARROTE
La “pesadilla de la suma-cero” podría explicarse quizás en los
avances de la psicología evolutiva y los hallazgos del profesor Arru-

LA FILOSOFÍA
23
ñada. En efecto, uno de los condicionantes prehistóricos del com-
portamiento humano está dado porque entre 1.800.000 AC y
10.000 AC la evolución tecnológica fue prácticamente nula. Como
resultado, el crecimiento económico fue casi inexistente. Un cere-
bro adaptado a ese ambiente debe por fuerza funcionar bajo el su-
puesto de que la riqueza es una cantidad fija e inmutable. Por lo
tanto, el único modo de obtener más (en términos materiales), es
quitar a otros miembros de la sociedad lo que ellos tienen. Más pa-
ra mí significa menos para ellos.Y viceversa.
El hecho de que en la prehistoria (y más cerca en el tiempo tam-
bién), esta mentalidad llevara a la lucha por territorios y actualmen-
te lleve principalmente a feroces contiendas comerciales, es
solamente un cambio superficial, aunque benéfico, obviamente. La
mentalidad subyacente sigue siendo: la riqueza es limitada, lo que yo
quiero se lo debo quitar a alguien.
En los últimos 10.000 años el mundo ha cambiado más allá de
nuestros sueños. Lamentablemente las bases profundas y primitivas
de nuestros comportamientos contradicen frontalmente a las bases
de la prosperidad. Nuestro cavernícola interior nos sigue diciendo
que usemos el garrote, que en esto se trata de ganar o perder, que
no hay suficiente para todos y que no vale la pena cooperar. ¿Có-
mo superar este problema?
Arruñada piensa que éste es el papel de las instituciones y el mo-
tivo por el cual las hemos creado y continuamos perfeccionándolas.
La alta correlación que existe entre desarrollo y calidad institucional
de un país y su nivel de desarrollo socioeconómico relativo, refuer-
za sin duda esta idea. Las instituciones (morales, religiosas, legales),
proporcionan modos de promover comportamientos cooperativos
y reprimir comportamientos antisociales. Las estructuras legales
permiten, por ejemplo, el comercio entre personas que no se cono-
cen y que pueden confiar en un tercero que arbitra, le da fuerza a
los contratos y castiga el fraude.
Sin duda las instituciones son una parte importante de la res-
puesta al desafío de la creación de riqueza y el desarrollo, pero no
la única ni, quizás, la primera. Finalmente, el hombre diseña y crea
instituciones en la medida en que las necesita, porque reconoce que
ordenan su vida en sociedad. Por lo tanto, lo que provoca la evolu-

EDUARDO REMOLINS
24
ción es, antes que nada, el reconocimiento de que las relaciones so-
ciales y económicas basadas en la creación y la colaboración son su-
periores. Es la conciencia clara de lo que constituye un modo más
evolucionado de vivir y producir.

25
CAPÍTULO 3
¿QUIÉN DIJO QUE LOS RECURSOS
SON LIMITADOS?
Prueba de su elevado grado de desarrollo científico y tecnológi-
co, los Mayas usaban ya en el llamado Período Clásico (años 200 a
900 d.C.) un sofisticado sistema numérico vigesimal. Se han hallado
registros que detallan cálculos de centenares de millones y registros
de fechas tan largas que se necesitaban varias líneas para escribirlas.
Este pueblo centroamericano fue aparentemente pionero en la
invención del número cero, documentado su uso en el año 36 a. C.
Su dominio de las matemáticas y la astronomía le permitió produ-
cir cartas que describían el movimiento de la luna y los planetas con
igual o superior precisión que cualquier otra civilización antes del
descubrimiento del telescopio.
En línea con estos avances científicos y con su desarrollo en otras
áreas como la arquitectura y la escritura, los Mayas contaban tam-
bién con avanzados conocimientos para la producción de alimentos.
Existen evidencias de la existencia de campos de siembra perma-
nentes, en algunos casos distantes kilómetros y conectados a través
de redes de canales para riego, y de la producción en terrazas. Ras-
tros de polen en el lecho de ciertos lagos sugieren que el maíz, la
mandioca, el algodón y el girasol eran regularmente cultivados.
Sin embargo, sorprendentes como puedan parecernos, los avances
en materia de producción de alimentos de una de las civilizaciones
precolombinas más brillantes, que en su esplendor rivalizaba en pobla-
ción y desarrollo con cualquiera del resto del mundo, palidecen frente
a los espectaculares progresos que hemos hecho desde entonces.
Hace cinco siglos los Mayas, una de las civilizaciones más adelan-
tadas de su época, producían entre 50 y 100 kilos de maíz por hec-
tárea. Hoy, un productor promedio argentino obtiene entre 10.000
y 15.000 kilos en la misma superficie.

EDUARDO REMOLINS
26
Los niveles de producción actuales equivaldrían, con las viejas téc-
nicas de producción, al cultivo de una superficie entre 150 y 200 ve-
ces mayor. Dicho en otras palabras, el avance de la técnica humana
para la producción de maíz ha generado el mismo efecto que si se
hubiera ampliado el número de hectáreas cultivables por 200.
A los efectos prácticos, es como si hubiésemos “creado” 200 veces
más tierra cultivable, un recurso que se supone “escaso”, es decir cu-
ya dotación es limitada. Por añadidura, las técnicas básicas de los Ma-
yas para obtener zonas de cultivo (la deforestación de la selva a partir
de la quema de la vegetación), eran claramente no sustentables, habi-
da cuenta de la presión demográfica que representaba el crecimiento
de sus grandes ciudades. De hecho, algunas teorías relacionan la súbi-
ta decadencia de la civilización Maya (anterior a la llegada de los espa-
ñoles), con el colapso de su sistema de producción agrícola.
En suma, el recurso que se suponía escaso y representaba el ma-
yor desafío y freno al desarrollo de las antiguas civilizaciones, se ha
multiplicado hoy cientos de veces.
¿DE QUÉ RECURSOS ESTAMOS HABLANDO?
Según la sabiduría convencional y prevaleciente, para ser un buen
economista uno debe aprender (y aceptar) una definición de la eco-
nomía que declara que es “la ciencia que estudia la satisfacción de
necesidades ilimitadas por medio de recursos escasos”. De hecho
esto es lo que hay que contestar para superar el curso introducto-
rio de economía en varias universidades del mundo.
No es sorprendente, en mi opinión, que a partir de esa definición
a nuestra disciplina se le haya puesto el mote de “la ciencia triste”.
Francamente, puestas de ese modo las perspectivas no son nada
alentadoras.
Sin embargo, pareciera que el discurso dominante en economía
no ha internalizado totalmente algunos de los más espectaculares
avances de la ciencia ocurridos en los últimos 50 años.
Robert Solow recibió el Premio Nobel en 1987 por sus contri-
buciones a la teoría del crecimiento económico. Quizás el mayor de
ellos fue un desarrollo que comenzó treinta años antes. Solow de-
sarrolló una serie de estudios econométricos que intentaban expli-

LA FILOSOFÍA
27
car cuánto contribuían al crecimiento los dos factores clásicos de la
producción: el trabajo y el capital. Sin embargo, en sus modelos
siempre quedaba un “residuo”, una parte del crecimiento que no
podía ser explicada por los aumentos en la fuerza de trabajo o las
inversiones de capital. Ese algo era la tecnología, más precisamente
el cambio tecnológico. Había una parte del crecimiento que se de-
bía a que la gente aprendía a producir mejor y más barato, de otras
maneras, o a producir nuevos bienes. Los países “aprendían” a pro-
ducir y su riqueza se multiplicaba, aunque sus recursos básicos no
crecieran en la misma medida.
Ese “residuo” se reveló casi siempre abrumadoramente más im-
portante para explicar el crecimiento que los mismos factores de
producción (capital y trabajo). Distintos estudios realizados con di-
ferentes metodologías y en diferentes períodos para los EE.UU. y
otros países desarrollados, arrojan la sorprendente conclusión de
que la innovación es responsable del 85% del crecimiento de un
país, a largo plazo.
Esto significa que los codiciados insumos de producción (tierra,
población y capital, entre ellos), cuya disputa entre clanes, países e
imperios ha sido responsable de innumerables guerras y muertes,
explican apenas el 15% del crecimiento económico. Menos de la
sexta parte del mejoramiento material de un país se debe al capital
que ese pueblo ha logrado acumular a lo largo de su historia o al
crecimiento de su fuerza de trabajo. El resto es innovación, creativi-
dad y cambio en las formas de combinar los insumos para obtener
más y mejores bienes y servicios.
LA ERA DE LOS INTANGIBLES
El fin de la Era Industrial y el advenimiento de la Sociedad de la In-
formación no han hecho más que agudizar y resaltar esta característi-
ca de la actividad económica. Las principales palancas del crecimiento
económico son la tecnología, el uso de la información y la creatividad
humana puesta en beneficio de mejorar las dos primeras.
La mayor parte de la producción en la economía moderna res-
ponde a la aplicación de activos intangibles, no de insumos físicos
tradicionales. La posesión de patentes, licencias, métodos de organi-

EDUARDO REMOLINS
28
zación de la producción, marcas y otros activos intangibles tiene ma-
yor peso en la producción que la posesión de reservas estratégicas
de materias primas.
El 62% del valor económico que generan las empresas del mun-
do que cotizan en bolsa es intangible. En sectores como el automo-
triz (antaño definido por su dependencia de materias primas como
el caucho o el acero), ese porcentaje llega al 80%, no muy alejado
de sectores “intrínsecamente intangibles” como el de los medios de
comunicación (91%) o las compañías farmacéuticas (89%).
En Octubre de 2005, Procter & Gamble completó la compra de
Gillette por 53.400 millones de dólares, la transacción más grande
en el sector de bienes de consumo. Más de 2.700 millones de dó-
lares se pagaron exclusivamente en concepto de tecnología y pa-
tentes. El concepto amplio de activos intangibles (incluyendo
marcas) ascendió a 29.700 millones, es decir un 56% del valor total
de la compra.
Incluso, para los países en desarrollo, el valor del conocimiento es
crecientemente determinante. La India es el segundo país del mun-
do por incidencia de activos intangibles en su economía, después de
Suiza. Esto se explica en gran parte por el peso que tienen las em-
presas de software en su estructura productiva.
La conclusión no es esquiva: el principal (¿el único?)
bien de capital de la era actual es el cerebro humano.
Uno no puede evitar preguntarse qué tan limitado es ese recur-
so. ¿Cuál es el límite de la creatividad? ¿Cuál será el techo del pro-
greso tecnológico? ¿Existe un techo? Si estos son los principales
recursos económicos, ¿tiene sentido hablar de escasez?
UNA CUESTIÓN DE ENFOQUE
Einstein solía decir que no se puede resolver un problema en el
mismo nivel de pensamiento en el que se generó. No se puede re-
solver el problema de la pobreza, por ejemplo, si pensamos en tér-
minos de escasez.
No podemos imaginar y valorar las formas de superar los pro-
blemas económicos si ignoramos lo anterior. De hecho, tendemos
a hacer lo contrario. Solemos exacerbar los problemas sociales y

LA FILOSOFÍA
29
económicos porque estamos obsesionados con la escasez, con la
existencia de un stock limitado de recursos, de riqueza. Nos persi-
gue la pesadilla de un juego de suma cero. “Para tener lo que yo
quiero se lo debo quitar a otro”.
Durante milenios nos creímos obligados a conquistar países y te-
rritorios, a explotarnos unos a otros, posiblemente porque pensá-
bamos que ésa era la forma de obtener nuestro pedazo del pastel.
A la vuelta de la evolución hemos encontrado que la riqueza estu-
vo todo el tiempo no en tierras lejanas, sino dentro nuestro, más
precisamente dentro de nuestras cabezas. No es necesario quitarle
nada a nadie.
Es cierto que muchos recursos naturales (como el petróleo) aún
no son renovables. Pero, aunque nos parezca contraintuitivo, aun
ellos son utilizados sólo en un pequeño porcentaje y, para colmo, de
manera ineficiente.
Más importante aún, ningún recurso natural tiene valor indepen-
dientemente de la técnica humana que lo transforma en algo útil. La
tierra arable necesita del saber del agricultor.Y mientras más conoci-
mientos y tecnología tenga ese agricultor, más tierra será considerada
“arable”, capaz de producir rentablemente. De hecho hace décadas
contamos con la tecnología para producir vegetales sin necesidad de
la tierra.Todo el tiempo encontramos recursos donde antes no había.
Tenemos constancias de que los chinos utilizaban el petróleo al
menos desde el siglo cuarto. En el siglo XII los japoneses lo llama-
ban “agua que arde” y existen evidencias de que se utilizaban hidro-
carburos para la iluminación de las casas. En el siglo VIII las calles de
la recientemente construida Bagdad estaban pavimentadas con al-
quitrán, obtenido de los pozos de la región.Y en el siglo IX Bakú, la
capital de la ex república soviética Azerbaijan y escenario de la ba-
talla de Stalingrado, ya era la principal productora del mundo.
Sin embargo, antes de que el polaco Ignacy Lukasiewicz inventara
en 1852 el proceso por el cual se extrae kerosén del petróleo, el inte-
rés en él era limitado. Más aún, fue la posterior invención del motor de
combustión interna (y luego la generalización de los vehículos con es-
te tipo de motores) la que dispararía el boom de la industria petrole-
ra. El petróleo vale no sólo porque es escaso sino porque alguien
inventó un uso para él.Actualmente el 90% de los vehículos de la tie-

EDUARDO REMOLINS
30
rra lo usan. Antes de eso era sólo un oscuro líquido viscoso y malo-
liente (y es posible que en el futuro vuelva a serlo).
De manera similar, antes del descubrimiento de la metalurgia, el
mineral de hierro era poco o nada valioso. ¿Y qué valor tenía la alú-
mina antes de la invención del aluminio?
¿QUIÉN MATÓ A RUDOLPH DIESEL?
Las reservas de petróleo se agotarán algún día. Eso es cierto. Pero
hoy ya se fabrican autos eléctricos o impulsados con hidrógeno. Más
fácil aún, los vehículos actuales funcionan con etanol obtenido de la ca-
ña de azúcar en Brasil o con biodiesel obtenido del aceite de soja, en
Argentina o Alemania. No es un sueño ambientalista, es una realidad.
¿Qué tan lejos está la solución a la escasez del petróleo?
No muy lejos pensaba el mismo Rudolph Diesel, el inventor del
motor que lleva su nombre. Diesel estaba especialmente interesado
en el uso de polvo de carbón y aceites vegetales como combusti-
bles, debido a que eran sustitutos baratos, relativamente abundan-
tes y, en el caso de los aceites, menos contaminantes.
El 29 de Septiembre de 1913, mientras se encontraba en Antwerp,
Diesel abordó el ferry SS Dresden, que lo llevaría a Inglaterra.Al día si-
guiente un tripulante de la nave encontró su cabina vacía. Su cuerpo
sin vida fue hallado en el río Scheldt el 18 de octubre.
Existen varias teorías para explicar lo sucedido. Una de ellas es el
suicidio, debido a problemas financieros. Una más inquietante, sin
embargo, es la que postula que algunos inversores de la industria del
petróleo se preocuparon por el impulso que el inventor alemán le
estaba dando al uso de combustibles alternativos y renovables en su
motor. Se preocuparon demasiado.
“El uso de aceites vegetales como combustibles puede parecer
insignificante hoy. Pero esos aceites pueden convertirse con el tiem-
po en combustibles tan importantes como el petróleo o el carbón
lo son en nuestros días”, escribió antes de morir. Después de su
muerte, el motor de Diesel sólo fue producido y vendido para el
uso de combustibles derivados del petróleo.
Sea quien haya sido el que mató a Rudolph Diesel (incluyéndolo
a él mismo), los tiempos han cambiado y la sociedad y la economía

LA FILOSOFÍA
31
parecen estar maduras para volver al uso de combustibles renova-
bles y ecológicamente menos agresivos. Aún para los vehículos que
usamos todos los días, no dependemos de un combustible que se
agota.Tenemos hoy la tecnología para reemplazarlo.
Y no es la única, más fuentes de energía se descubren y perfec-
cionan mientras Ud. lee esto. ¿Quién sabe qué medios de transpor-
te inventaremos en el futuro? ¿Quién necesita el petróleo? ¿Quién
sabe cuál de los materiales que abundan en la tierra será nuestra
próxima fuente “estratégica” de energía o alimentos?
Son demasiadas preguntas, pero todas apuntan muy lejos de la
“pesadilla de la suma cero”. La economía no es la ciencia de los re-
cursos escasos. Parece haber un sólo recurso maestro: el cerebro
humano. Nada da muestras de que vaya a agotarse.

33
CAPÍTULO 4
UNA MENTE BRILLANTE
ADAM SMITH SE ENCUENTRA CON
JOHN NASH
“La sociedad más democrática sobre la tierra es aquella donde sus habi-
tantes han llevado al mayor grado de perfección el arte de perseguir en
conjunto sus objetivos comunes y han aplicado esta nueva ciencia para
obtener el máximo efecto.”
Alexis de Tocqeville
Si fuese verídico el guión de “Una Mente Brillante”, la película sobre
la vida del matemático y Premio Nobel de Economía John Nash, él ha-
bría dicho que el sistema de ideas de Adam Smith no era erróneo, pe-
ro estaba incompleto. El “teorema” de la Mano Invisible postula que la
suma de los comportamientos egoístas de las personas redunda en un
beneficio y bienestar general.Pero para que esto sea cierto,decía Nash,
se requiere un mínimo de cooperación entre los agentes económicos.
Si uno estudia los desarrollos en el campo de la economía que inau-
guraron las ideas de Nash,denominadoTeoría de los Juegos,llega a la mis-
ma conclusión: la persecución del interés propio en un marco de
cooperación,produce resultados superiores para todos los participantes.
Autores como Masahiko Aoki han llegado a explicar el éxito en
el funcionamiento de algunas economías (como la japonesa entre
1950 y 1990), como el resultado de un sistema donde los individuos
y las empresas actúan dentro de un “juego de cooperación”.2
Las particularidades que ofrece, por ejemplo, el sistema de decisio-
nes de la empresa japonesa típica se pueden entender y predecir me-
jor si se lo analiza como un “juego” donde empleados y accionistas
negocian cooperativamente, con la mediación de la gerencia.
2 Masahiko Aoki, La estructura de la economía japonesa. Fondo de Cultura Económi-
ca, 1990.

EDUARDO REMOLINS
34
El archiconocido caso de los distritos industriales italianos, por su
parte, dio fundamento empírico a la idea de que las redes de pro-
ducción, conformadas por decenas o hasta centenares de pequeñas
empresas, podían constituir una plataforma productiva tan eficiente
y mucho más flexible que la tradicional mega-corporación.
La empresa textil italiana Benetton se convirtió en un ícono du-
rante la década de los ochenta y buena parte de los noventa, no só-
lo por sus audaces campañas fotográficas, sino por el desconcierto
que causaba en el público saber que cualquiera de sus coloridos
sweters podía haber sido tejido por una bondadosa abuela italiana,
trabajando desde el living de su casa.
Los avances en tecnologías de la información le permitieron a
la empresa trabajar con una constelación de pequeños talleres fa-
miliares, a los que se abastecía de dispositivos electrónicos (“car-
tridges” en la jerga) que, insertados en las modernas máquinas
tejedoras de cada familia, proporcionaban la información precisa
sobre las tramas, formas y colores que debían tener los produc-
tos. En otras palabras, les permitía estandarizar la producción y
orientarla de acuerdo a las tendencias de la moda y la demanda,
pero seguir produciendo en microestablecimientos desperdiga-
dos en la campiña véneta.
Otras empresas, como la cadena minorista británica Marks &
Spencer, hicieron un culto y un dogma corporativo del intercambio
de información y tecnología con sus proveedores y estimulaban ac-
tivamente el intercambio de estos bienes entre ellos.
Marks & Spencer ha sido llamada el “productor sin fábricas”, por
su capacidad de definir qué tipo de productos (alimenticios o texti-
les) produce su red de proveedores. Algunos de ellos llegan a ven-
derle hasta el 90% de su producción y mantienen relaciones que se
remontan a 100 años atrás.
La empresa se enorgullece de sus estrechas relaciones con sus pro-
veedores y ha trabajado y trabaja estrechamente con ellos para el de-
sarrollo e introducción en el mercado de innovaciones textiles como
las prendas tratadas con teflón (para hacerlas resistentes a las manchas
y repelentes del agua), o alimenticias como las frutillas Elsanta, una va-
riedad que permite ser cultivada hasta 30 semanas al año en países
septentrionales como el Reino Unido.

LA FILOSOFÍA
35
M & S, como otras empresas, se ve a sí misma como un “catali-
zador”, un gerente de una compleja red de productores y clientes y
está convencida de que deriva de ese hecho gran parte de su pro-
ductividad, capacidad de innovación y éxito comercial.
HAZ LO QUE YO DIGO…
Hace al menos 20 años que la literatura académica y la prensa
especializada han tomado a la producción en red y a la cooperación
entre empresas, instituciones de investigación, gobiernos y universi-
dades, como el nuevo paradigma del desarrollo y la panacea de la
organización social. Sin embargo, si nos fijamos con detenimiento, las
noticias de negocios y economía aún nos devuelven una imagen un
tanto alejada de este paraíso terrenal. Abundan las noticias de take
overs más o menos hostiles, campañas publicitarias agresivas, repre-
salias comerciales entre estados y una desenfrenada carrera por fu-
sionarse o comprar cuanta empresa se pueda, con vistas a “dominar
el mercado”.
El contraste no podría ser más chocante. Si la teoría y la práctica
económica nos sugieren que la cooperación entre los participantes
produce resultados superiores para todos, ¿qué problema práctico
nos impide llegar a esa situación ideal?
No lo sabemos,aunque es posible que la respuesta se encuentre en
dos concepciones prevalecientes en gran parte de la sociedad,que nu-
blan nuestra concepción de lo que genera el progreso económico.
La primera es que los recursos económicos son escasos. En
efecto, cuando creemos que enfrentamos necesidades ilimitadas y
crecientes (a medida que crece la población mundial), con recur-
sos limitados, es lógico que nos invada una sensación de angustia
y de apresuramiento por asegurarnos nuestra parte. Es un sordo
“sálvese quién pueda” que recorre el globo, aún sin que se reco-
nozca abiertamente. Es por esto, quizás, que las visiones de cola-
boración y cooperación son vistas, la mayoría de las veces, como
expresiones voluntaristas de “hermandad mundial”, sin mayores
efectos prácticos.
La conciencia de la escasez dispara ideas, y luego acciones, que
son adversariales y competitivas por naturaleza, como ocurre con

EDUARDO REMOLINS
36
los grupos de náufragos que quedan a la deriva en un precario bo-
te salvavidas y con pocas provisiones.
La segunda concepción profundamente arraigada es la que dice
que las experiencias económicas más exitosas son aquellas fundadas
exclusivamente en la competencia. Una versión relacionada con es-
ta concepción es la idea de que, en el escenario mundial, sólo “so-
brevivirá” el más apto, el más “competitivo”.
Esta es la visión que se exacerbó a partir del colapso de la Unión
Soviética, y que permitió que influyentes instituciones y organismos
propagaran una versión particular de la organización política y eco-
nómica como la única destinada a regir a las naciones en el futuro.
A pesar de la popularidad e influencia que tuvo, lo que se deno-
minó “el Consenso de Washington”, demostró ser sólo una versión
parcial y no siempre acertada de las condiciones que conducen
efectivamente a una mayor prosperidad y desarrollo social.
En mi opinión, y por fortuna, ambas concepciones: la escasez in-
herente de los recursos económicos y el “modelo único” hipercom-
petitivo, son erróneas. Su influencia y persistencia, sin embargo, les
ha dado estatura de mito.
¿CUÁL ES EL MOTOR DEL CAPITALISMO?
Cuando daba clases en la universidad solía hacerles a los alum-
nos de postgrado (empresarios muchos de ellos) la siguiente pre-
gunta: “¿cuál es el motor y el combustible del capitalismo?”. Las
respuestas generalmente oscilaban entre alguno de estos dos con-
ceptos: el dinero (en sí mismo) o el afán de conseguirlo.
Por mi parte, buscaba con esa pregunta otro tipo de respuesta,
que generalmente obtenía con mucha mayor facilidad de los alum-
nos del Postgrado de Agronegocios: el motor del capitalismo es la
confianza.
Creo que no es casual que sean los empresarios (productores)
ligados al sector agropecuario los que reconocen esta, en mi opi-
nión, verdad monumental.Trabajando en un entorno rural uno co-
noce perfectamente cuánto valen la palabra y la reputación de una
persona para conseguir arrendar un campo a porcentaje del resul-
tado de la cosecha, obtener insumos y semillas financiados “de pala-

LA FILOSOFÍA
37
bra” o entregar el producto de sus esfuerzos para que un tercero
los almacene y luego lo venda, a veces semanas antes que el pro-
ductor vea un centavo.
La economía agraria en Argentina y en otras regiones de Latinoa-
mérica funciona en gran parte con independencia de la redacción
de contratos detallados y con la posibilidad, para cada productor, de
acceder a un vasto pool de recursos humanos, tecnológicos y eco-
nómicos, para llevar adelante sus empresas. La disponibilidad de
esos recursos y la densidad de la trama de interacciones entre ase-
sores técnicos, comercializadores de insumos, semilleros, propieta-
rios, dueños de maquinaria, concesionarios, cooperativas agrícolas e
instituciones de investigación y extensionismo,3
que hace posible la
confianza y el conocimiento entre esos actores del sector, son tam-
bién capital social. Es ese capital social el que explica el éxito y la
productividad del sector agropecuario, tanto o más que la compe-
tencia entre sus distintas empresas.
EL DISCRETO ENCANTO DEL SILICON VALLEY
Probablemente el mejor ejemplo de capital social y de su inciden-
cia en la economía y la productividad, está en los EE.UU.
Con algo de desazón pero con mucho de realismo, Jorma Olilla, ex
CEO de la empresa finlandesa de telecomunicaciones Nokia, dijo:
“Cuando un emprendedor de California abre la puerta de su garage,
tiene enfrente la mayor economía del mundo. Cuando un emprende-
dor finlandés abre la puerta del suyo, tiene un metro de nieve.”
Sin embargo, no es sólo la cercanía del mayor mercado consumi-
dor del mundo lo que transforma a los emprendedores del Silicon
Valley en privilegiados, sino también (y especialmente) algo mucho
menos tangible aunque no menos real: el capital social.
La realidad es que cuando un emprendedor californiano abre su
garage encuentra algo más que una gran economía nacional. En-
cuentra gente dispuesta e interesada en asesorarlo sobre cómo se
organiza legalmente una empresa, cómo y quién puede llevar su in-
3 Como la Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación
Agropecuaria (AACREA), la Asociación Argentina de Productores en Siembra Di-
recta (AAPRESID), o el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA).

EDUARDO REMOLINS
38
formación contable y financiera, cómo y quién puede registrar su
patente o marca, cómo se desarrolla un canal comercial, cómo se
selecciona y contrata personal y cómo se trata con un banco. Final-
mente, y tan importante como lo anterior, esas personas le darán
ese apoyo y le presentarán a sus mejores relaciones comerciales,
siempre que acepte el ofrecimiento de dinero para desarrollar el
proyecto, a cambio de una participación en la empresa.
A pesar de que quienes hacen esos ofrecimientos son llamados
en la jerga “ángeles inversores”, no hay nada de sobrenatural en
ellos. Ni tan siquiera de filantrópico o altruista. Esas personas repre-
sentan el primer eslabón de la cadena del capital de riesgo y persi-
guen su interés (el beneficio derivado de sus inversiones en nuevas
empresas de rápido crecimiento), dentro de un marco donde abun-
dan las conexiones y los beneficios tanto para los emprendedores
como para la economía local.
Esa industria del capital de riesgo, parcialmente desarrollada y asi-
milada en otros países, representa el núcleo del valioso capital social
del Silicon Valley. Si ésta es la razón que, individualmente, mejor ex-
plica el éxito económico de una de las regiones más ricas del pla-
neta, ¿qué hay en ella que pueda ser emulado en otras regiones,
rezagadas en materia de desarrollo?
EL CAPITAL SOCIAL Y EL ESCALÓN DEL DESARROLLO
La sociedad argentina, como muchos otros países y regiones la-
tinoamericanos, presenta un nivel de desarrollo económico y so-
cial que está por debajo del nivel posible de ser alcanzado, dados
los recursos humanos y tecnológicos de que dispone, inclusive de
su stock de capital acumulado. La última década en Argentina mos-
tró un extraño espectáculo: jóvenes o pequeñas empresas, econó-
micamente sanas, asfixiadas por la necesidad de capital o los altos
intereses que les exigía su deuda bancaria, junto con inversores
que resignaban ingresos a regañadientes, colocando su dinero en
bonos del gobierno o, peor aún, manteniendo sus ahorros “en el
colchón”.
Por otro lado, existen amplias oportunidades económicas en el
país y en el subcontinente. Esas oportunidades se derivan, por ejem-

LA FILOSOFÍA
39
plo, de la inmadurez de muchos mercados, como del crecimiento y
dinámica de una población relativamente joven.
Finalmente, según variados estudios académicos4
la tasa de em-
prendedorismo es alta. Es decir, existe suficiente gente dispuesta a
aprovechar esas oportunidades económicas.
Ese escalón que separa lo real de lo posible, en materia de desa-
rrollo, se explica entonces en la inhabilidad de la sociedad de poner
a disposición de los emprendedores ese pool social de recursos. Es
falta de interacción, de confianza, de conocimiento entre distintos
actores económicos. En suma, falta de capital social. Universidades
que no interactúan con las empresas (y viceversa), emprendedores
que no acceden a los potenciales inversores, inversores que no ob-
tienen y analizan propuestas de inversión razonables.
Nuestras sociedades han alcanzado, apenas, el estadio social de una
Mano Invisible torpe, sin reglas justas y claras. Pero aún cuando logre-
mos dotar a nuestro sistema de esas reglas justas y claras, nos estará
faltando algo: capital social.Tendremos a Smith, pero no a Nash.
EL VALOR DE LAS CONEXIONES
Cerrar o achicar ese escalón del desarrollo económico, y espe-
cialmente social, no requiere de una mente brillante, tan sólo de una
sociedad de miembros dispuestos a perseguir el interés particular
dentro de un juego de cooperación y confianza. Cuando nuestros
emprendedores abren las puertas de sus garages muy pocos de
ellos encuentran un metro de nieve. Ciertamente ninguno de ellos
encontrará la mayor economía del mundo. Pero podrían encontrar
un tejido social y económico denso e interconectado, dispuesto a
soportar y nutrir sus esfuerzos. La capacidad de una sociedad de
crear y sostener la red de conexiones adecuada es, como lo mues-
tran las regiones más desarrolladas del globo, tan o más importan-
te que los procesos de competencia entre empresas.
4 Se puede citar como ejemplo del Global Entrepreurship Monitor, que en Argen-
tina realiza el Centro de Entrepreneurship del Instituto de Altos Estudios Empre-
sariales (IAE). Según este estudio, la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) para
Argentina es del 10,2% lo que significa que el 10% de la población adulta está re-
lacionada con algún emprendimiento. En términos internacionales el país se en-
cuentra en el puesto 14 del ranking de acuerdo a este indicador.

EDUARDO REMOLINS
40
La forma en que se desarrolla el cerebro durante la infancia es
una excelente analogía de esto. En efecto, los niños especialmente
inteligentes son aquellos cuyos cerebros muestran una gran flexibi-
lidad y aptitud para crear conexiones nuevas entre neuronas y para
descartar las conexiones que no son necesarias.
Al menos eso es lo que sugiere un estudio recientemente publi-
cado por la revista Nature y conducido durante 17 años por la Dra.
Judith Rapoport, del Instituto Nacional de Salud Mental de los Esta-
dos Unidos.
En realidad, hace años que sabemos que la inteligencia de una
persona está más relacionada con el número y calidad de las cone-
xiones entre sus neuronas, que con el tamaño de su cerebro.Tam-
bién sabemos que la dinámica de la creación de conexiones es
influida por los estímulos que recibe una persona y el entorno en el
que se desenvuelve, especialmente durante la infancia.
Las analogías que pueden trazarse entre el desarrollo de la inte-
ligencia humana y los procesos de creación de valor económico son
asombrosas. La capacidad de producir bienes con valor económico
es directamente proporcional a la cantidad de conexiones relevan-
tes que tiene una empresa o individuo.
La capacidad (y posibilidad) de vincularse efectivamente con finan-
ciadores, clientes, consejeros, proveedores e inclusive competidores,
explica gran parte del éxito de una empresa. El caso de Martín Garro-
ne es un buen ejemplo.
EL CASO CABAÑAS DEL FRANCÉS
Martín trabajó durante casi una década en el área de marketing
de una gran empresa de medicina. Durante esos años conoció un
enorme número de instituciones, empresas y personas, cimentó una
buena imagen y forjó con ellos relaciones de confianza. Entre todas
esas personas conoció años atrás a un empresario que poseía un
complejo turístico en las islas del Alto Delta del Río Paraná, cerca-
no a la ciudad de Rosario, en Argentina.
Desde 2001 ese complejo había sido alquilado por su dueño pe-
ro no producía la rentabilidad esperada, como resultado de lo cual
quedó vacante para alquilar nuevamente en 2004.Teniendo la infor-

LA FILOSOFÍA
41
mación de primera mano del potencial del complejo Martín tomó
el riesgo de alquilarlo y explotarlo, sin abandonar su trabajo.
En el lapso de un año obtuvo beneficios que utilizó para capitali-
zar el negocio e invertir en el mejoramiento de las cabañas del com-
plejo (denominado Cabañas del Francés), al tiempo que negociaba y
firmaba un contrato de alquiler más prolongado. Más tarde, logró el
patrocinio de una conocida empresa de pinturas, un convenio de
complementación con un Spa, que ofrece sus servicios en el com-
plejo, firmó un contrato con un call center que se encarga de la co-
mercialización y logró una complementación con un grupo hotelero
local que le deriva pasajeros interesados en conocer las islas. Final-
mente, a través de Procentro, la desarrolladora de negocios de Sur
Norte Inversión y Desarrollo, recibió una inyección de capital por
parte de un inversor ángel que le permitió la compra del predio que
ocupa y de una embarcación, así como la mejora de las instalaciones.
DE LA CORBATA A LOS BERMUDAS
A comienzos de 2006 Martín abandonó el saco y la corbata por
los pantalones bermudas y reparte su tiempo entre el gerencia-
miento del complejo y la promoción del mismo, lo que incluye aten-
der a periodistas de revistas especializadas en turismo aventura y
actividades al aire libre.
Ningún negocio es un sendero de rosas y la incertidumbre (in-
trínseca al riesgo empresario), no es la sensación más agradable. De
eso puede dar fe Garrone, especialmente ahora que dejó su traba-
jo anterior para dedicarse full time a su nuevo emprendimiento. Pa-
ra superar los desafíos siempre se necesita ese “algo” extra, que
representa la determinación y el compromiso de perseguir el sue-
ño personal.
Sin embargo, es evidente que para recorrer el camino pudo uti-
lizar recursos sumamente valiosos que le ayudaron a disminuir el
riesgo. La mayoría de ellos están vinculados a relaciones personales,
contactos de negocios, reputación, confianza e información.
Precisamente el tipo de valor agregado que le aporta a un empren-
dedor una desarrolladora de negocios. Información sobre oportunida-
des comerciales, contactos con posibles clientes, proveedores o

EDUARDO REMOLINS
42
inversores, confianza de los distintos actores económicos y sociales de
la comunidad. Martín lo tenía. No todos los emprendedores lo tienen.
Como los niños prodigio, los buenos negocios dependen en gran
parte de las conexiones. De lo relevantes, valiosas y oportunas que
sean.Y del buen uso que se haga de ellas.
Cada nuevo negocio o empresa presupone el armado de un “cir-
cuito de conexiones” especial, adaptado a las necesidades de ese caso.
Esa trama de interacciones necesarias hace que, en gran medida,
la creación de riqueza, el desarrollo de un negocio, se asemejen al
armado de un gran rompecabezas. Con frecuencia, los emprende-
dores acumulan las piezas durante un tiempo considerable, hasta
que reconocen el valor de esos componentes y la oportunidad y
conveniencia de organizarlos en un todo armónico: una empresa.
Eso fue lo que le sucedió a Mariano Maestri.
EL CASO DE TRIBALIA5
Mariano, un emprendedor argentino que había incursionado pre-
viamente en los negocios tecnológicos, entendió hace tres años que
lo que tenía en sus manos eran, precisamente, las piezas de un rom-
pecabezas. Conocía gente en Italia porque había vivido allí junto a
su mujer, antes de regresar a su Argentina natal. Hablaba el idioma
(de hecho podía pasar por italiano), y tenía un pasaporte europeo.
También tenía la información, de primera mano, de que en Europa
los empresarios y otras personas de alto nivel adquisitivo gastan pe-
queñas fortunas en elementos de decoración. Especialmente si esos
objetos son hechos a mano y provienen de algún país “exótico”.
Un día decidió unir las piezas y creó una empresa:Tribalia. No fue
de un día para otro, pero hoy Tribalia vende en Milán el 80% de su
producción: alfombras hechas a mano. Aunque sólo ahora puede
decir que vive de lo que produce su empresa, es evidente que aun
antes de crearla tenía casi todo lo que necesitaba. Aunque no estu-
vieran ordenadas, estaban todas las piezas del rompecabezas. Las
partes del motor que hoy le permite generar ingresos ya existían,
sólo que el motor estaba desarmado.
5Tribalia es una empresa asistida por Procentro y recibe apoyo para la promoción
y el desarrollo de nuevos canales de comercialización.

LA FILOSOFÍA
43
Casi todos pasamos o pasaremos, de una u otra manera, por ese
momento. Sea para emprender una empresa propia o para recono-
cer y valorar los servicios que podemos prestarle a la empresa de
otra persona. Hay un momento en el que descubrimos que tene-
mos lo necesario para procurarnos un mejor ingreso, para satisfacer
mejor nuestras necesidades materiales. Suele haber un instante en
que reconocemos, solos o ayudados por alguien, que tenemos algu-
na riqueza que desconocíamos. Que podemos comenzar a aprove-
charla.
¿QUÉ ES LA RIQUEZA?
Una definición poco conocida dice que la riqueza es un conjunto de
cosas útiles y capaces de ser intercambiadas por otras. La riqueza pue-
de ser módica, para darnos simplemente un pasar cómodo, o un con-
junto considerable de activos, pero en esencia es lo mismo.
En cuanto a su utilidad, es fácil intuir hoy en día que éste es un con-
cepto relativo. Es subjetivo lo que resulta útil para una persona. Puede
ser útil una pala para un agricultor o un jardinero o un piano para un
músico. Pero también puede serlo una obra de teatro o una sinfonía,
para quien busca esparcimiento o un goce intelectual. Puede ser útil
una novela o un cuadro tanto como un tractor o un martillo.
En cambio, la cualidad de intercambiabilidad de la riqueza no admi-
te subjetividades. El intercambio implica simplemente que alguien más
que nosotros está interesado en lo que tenemos y podemos ofrecer
y que además está dispuesto a brindar algo a cambio por ello.
En suma, la riqueza de una persona o de una comunidad no es
sólo una suma de billetes y monedas. En realidad apenas una parte
mínima de las riquezas del mundo se conservan de esta forma. La
riqueza es, antes que nada, un conjunto de activos (habilidades, co-
nocimientos, bienes, relaciones), que son apreciados y pueden ser
intercambiados con otras personas.
Si mejorar las condiciones sociales es en buena parte ayudar a
generar riqueza a quienes más la necesitan, enseñar a descubrir y
desarrollar esos activos que constituyen las riquezas y las fuentes de
prosperidad es el mejor y más noble servicio que se le puede pres-
tar a una persona.

EDUARDO REMOLINS
44
MARIANO Y LOS PESCADORES
No siempre las personas hablan un idioma extranjero, tienen dos
pasaportes y un estudio universitario, pero sí apostaría que en to-
dos los casos la gente tiene más recursos y activos que los que es-
tá usando efectivamente.
Dos de las personas que trabajan en Tribalia son pescadores. Ex
pescadores, en realidad, que buscaban mejores horizontes que los
magros recursos que obtenían de su oficio ancestral. Los pescado-
res del Río Paraná, en Argentina, continúan una larga tradición que
se remonta a los originarios pobladores guaraníes y que incluyó,
desde la llegada de los españoles, el uso de redes tejidas.
Los hijos varones de los pescadores aprenden desde pequeños
las habilidades requeridas para el tejido y reparación de redes. Ese
tipo de habilidades, que en la mayoría de las culturas se reserva a
las mujeres, son ideales para trabajar en una fábrica de tejidos.
Tribalia los reentrenó a través de un programa desarrollado por
expertos en tejidos incaicos del Museo Castagnino de Argentina, a
partir de técnicas milenarias pero adaptadas al uso de un telar de
mayores dimensiones.
El telar que utiliza la empresa es de mayores dimensiones porque
permite el tejido de las alfombras (de hasta 2,40 metros de ancho),
en una sola pieza, sin necesidad de añadir partes. Fue desarrollado
enteramente por Maestri a partir de conocimientos básicos de car-
pintería y herrería que le legaron su padre y su abuelo. Esos cono-
cimientos heredados, sumados a las habilidades que desarrolló en la
práctica de la navegación a vela (donde la reparación de piezas de
madera o metal forma parte de las actividades normales) y la ob-
servación profunda, le permitieron crear una versión innovadora de
un aparato con el que no estuvo familiarizado sino hasta hace esca-
sos tres años. No es un experto fabricante de telares, ni siquiera un
carpintero hábil. Pero capitalizó casi sin darse cuenta la herencia fa-
miliar y el entrenamiento que le dio su pasatiempo favorito. Nueva-
mente: unió las piezas.
Ni Mariano ni los pescadores habían tomado conciencia del po-
tencial productivo que tenían, hasta el momento en que algo se los
hizo reconocer y decidieron utilizarlo. En el caso de los últimos, hi-

LA FILOSOFÍA
45
zo falta que alguien se los señalara y fueran capacitados para lograr
desarrollar un segundo oficio que les permite vivir dignamente. El
primero contó con más oportunidades y elementos para darse
cuenta por sí mismo, pero aún así obtiene provecho de la informa-
ción y la perspectiva que le brindan otras personas, que le ayudan
a seguir reconociendo dónde están sus capacidades para seguir pro-
gresando económicamente y le agregan otras.Todos podemos se-
guir descubriendo piezas para completar nuestro rompecabezas.
¿En qué consiste la capacidad de crear riqueza? Posiblemente en
la aptitud para reconocer qué cosas tenemos (habilidades, informa-
ción, relaciones, bienes), que pueden ser apreciados por otros e in-
tercambiados con ellos. A veces es conocer un país y saber qué
cosas consume. A veces es saber tejer una red.
En los dos casos, las habilidades (que fueron amalgamadas en una
misma empresa), se benefician de un fenómeno que ya no es nue-
vo pero no deja de asombrar por su potencia: la globalización. No
deja de sorprender que una alfombra tejida en un pequeño taller de
una ciudad sudamericana se exponga en las mejores casas de dise-
ño milanesas.
Es lógico que nos sorprenda que un pescador del Paraná termi-
ne, por vía indirecta, beneficiándose de un fenómeno que está tan
asociado a los grandes flujos comerciales y financieros y a los acto-
res más poderosos del escenario económico internacional.Y esto es
así ya que sabemos que la globalización, por su propia naturaleza,
sólo otorga beneficios a esos grandes jugadores. Nunca a los peque-
ños productores o a las economías regionales. ¿O quizás sí?

49
CAPÍTULO 5
CAPACIDADES LOCALES,
OPORTUNIDADES GLOBALES.
El “lado bueno”
de la globalización
“El comercio no es, inherentemente, ni bueno ni malo. Sin embargo, el
modo en que éste se lleva a cabo es una cuestión de gran importancia,
y una oportunidad sin precedentes. El comercio puede ya sea contribuir
al proceso de desarrollo sustentable o minarlo… No hay duda acerca de
cuál debe ser la opción.”
Hillary French
Tiempo atrás Nelson Mandela dijo, durante una visita a la Argen-
tina, que, en su opinión, la globalización era como el invierno: era
inevitable que llegue.
A su interlocutor de ese momento (un político argentino progre-
sista, que me refirió la anécdota), lo impresionaron tanto esas pala-
bras que aún las recuerda.
Varios años después, en Latinoamérica y la mayor parte del mundo
en desarrollo, ese reconocimiento ya se ha extendido casi totalmente.
La Globalización se reconoce. Se sabe que existe, como el invierno.
Sin embargo, la declaración de Mandela probablemente encerra-
ba no sólo el reconocimiento de la inevitabilidad de un fenómeno,
sino además la posibilidad de ver la oportunidad que encierra. La
nueva Sudáfrica que él ayudó a alumbrar es hoy un país más abier-
to al mundo, y no sólo en términos políticos.
Por el contrario, el reconocimiento de la globalización parece ge-
nerar en muchas personas de buena fe el amargo sabor de lo que
se sabe malo, pero inevitable. Lentamente se va abriendo camino
una sensación de resignación que corroe la confianza y la esperan-
za en el mundo en desarrollo. En algunos casos la globalización se

combate. Se la combate desde la cátedra o en las calles. En otros, la
globalización se acepta. Pero se la acepta como un yugo.
Quizás sea necesario volver a pensar los modos de crear em-
pleos y riqueza, tomando en cuenta la globalización, pero sin consi-
derarla a priori como algo intrínsecamente negativo. También en
este aspecto necesitamos ver a la globalización como al invierno: ni
malo ni bueno, todo depende de lo que logremos hacer en él.
QUID PRO QUO
Todos estamos familiarizados con los que se consideran efectos
negativos de la globalización, pero ¿por qué podemos pensar que
también engloba aspectos positivos?
Porque la riqueza nace de encontrar formas innovadoras y eficien-
tes de satisfacer necesidades.Satisfaciendo las necesidades de otros ha-
cemos lo propio con las nuestras, pues estamos en condiciones de
cambiar nuestra solución por dinero, es decir por un bien fungible que
usaremos a su vez para cambiarlo por otros bienes para satisfacer
nuestras propias necesidades. Cambiamos valor por valor.
Mientras más cerca estemos de las necesidades y aspiraciones de
los habitantes de otros países y más sencillo nos resulte alcanzarlos
con soluciones para sus problemas o necesidades, mejores perspec-
tivas de generación de riqueza tendremos. En otras palabras, debe-
mos aprovechar los nuevos espacios que genera la Globalización y
ver cómo podríamos participar en las corrientes comerciales mun-
diales con productos y servicios de alto valor.
TRES OPORTUNIDADES
Actualmente, existen diversas oportunidades para un país en de-
sarrollo de integrarse en las grandes corrientes comerciales del
mundo.Veamos tres de ellas:
redes internacionales de producción.
offshore outsourcing.
nichos internacionales para PyMEs.
Cada una de estas posibilidades ofrece, a su vez, opciones.
En primer lugar, las redes internacionales de producción no son
otra cosa que la producción globalizada de productos y componen-
EDUARDO REMOLINS
50

tes que realizan las empresas multinacionales. El ejemplo paradigmá-
tico de ese tipo de producción es la industria automotriz. Es posible
que un automóvil ensamblado en México para ser vendido en Es-
paña o Italia, cuente con una transmisión fabricada en Argentina, un
motor brasileño y asientos fabricados en Malasia.
Las modernas fábricas automotrices son puras ensambladoras
para quienes producen una pléyade de autopartistas. En algunos ca-
sos éstas son a su vez miembros de otras empresas multinacionales,
y en otros simplemente productores de mediano tamaño pero in-
tegrados en la red de producción de la empresa madre.
Si bien estas redes internacionales de producción ofrecen opor-
tunidades para los países en desarrollo, la competencia por estos
negocios y puestos de trabajo es tan alta en el mundo, que se de-
pende en alto grado de las políticas sectoriales del país y es frecuen-
te que requieran esquemas de transferencias económicas, como
subsidios. No es sencillo integrarse y, si no existe un alto nivel de ca-
lificación de la mano de obra local, se tiende a competir sobre la ba-
se de salarios bajos, lo que claramente no es deseable.
No obstante, una parte importante del empleo industrial de los
países en desarrollo lo constituyen los puestos de trabajo en estos
sectores manufactureros, liderados por grandes multinacionales.
¿QUIÉN ME ATIENDE CUANDO LLAMO?
Una variante de este modelo de producción internacional (predo-
minantemente manufacturero),lo constituye el offshore outsourcing,que
se encuentra en expansión dentro de los servicios informáticos y de
atención al cliente. El offshore outsourcing consiste en aprovisionarse de
recursos humanos (más precisamente del trabajo que éstos realizan)
en otros países,sin tener que desplazar a las personas.Esto ha sido po-
sible por los desarrollos en tecnología de la información y comunica-
ciones que permiten el trabajo colaborativo a distancia y el
intercambio de información a un costo despreciable.
El caso paradigmático del offshore outsourcing es el desarrollo de
software, con la ciudad de Bangalore, en la India, como la Meca in-
ternacional. Países como Rusia o China son también reconocidos
proveedores internacionales de estos servicios.
LA PRÁCTICA
51

EDUARDO REMOLINS
52
En los últimos años, la atención telefónica al cliente y la venta te-
lefónica han hecho crecer y desarrollarse la industria de los Call Cen-
ters y Contact Centers alrededor del mundo. La venta de servicios de
conexión a Internet o de teléfonos celulares en los EE.UU., se reali-
za a través de operadores telefónicos situados en Irlanda o Argen-
tina, por ejemplo.
Por otro lado, las tecnologías de la información también permiten la
guarda y protección de información clave de una empresa en Data
Centers, localizados a miles de kilómetros de la empresa que contrata
los servicios, en lugares seguros y con costos más convenientes.
Este modo particular de offshoring plantea como ventaja el hecho
de que ayuda a emplear grandes contingentes de personas con ca-
lificación intermedia. Ese es el motivo por el que esta estrategia es
crecientemente popular, aun en los países menos pensados.
EL “CASO TÚNEZ”
“Cada vez más compañías internacionales tercerizan servicios in-
formáticos enTúnez. ¿Porqué no lo hace Usted?” El provocador tex-
to del banner dominaba el sitio web de The Economist a mediados
de 2005.
El hipervínculo llevaba a un sitio patrocinado por una organiza-
ción empresarial de ese país, interesada en promover aTúnez cómo
un país con recursos humanos valiosos, capaces de desarrollar ta-
reas normalmente asignadas a sus contrapartes de países desarro-
llados, especialmente en tecnología informática. Los casos de
estudio que se ofrecían mostraban desde centros de investigación y
desarrollo de compañías norteamericanas como IBM, hasta centros
internacionales de atención al cliente, como los de la francesa Tele-
performance.
Lo que hace Túnez no es una novedad en el mundo, donde un
buen número de países (entre ellos Irlanda), se “graduaron” en de-
sarrollo económico en parte usando esa misma estrategia 10 ó 20
años atrás, como palanca de atracción de inversiones, generación de
empleo e inserción comercial en el mundo.
La fórmula es relativamente sencilla: ofrecer recursos relativa-
mente sofisticados a una fracción del costo requerido en un país de-

LA PRÁCTICA
53
sarrollado. Esta es la primera parte de la estrategia, ya que con el
crecimiento de la economía y la creciente demanda de recursos hu-
manos los costos salariales tienden a aproximarse gradualmente a
los de los países de mayor desarrollo relativo. Para ese momento es
deseable que el país ya haya desarrollado activos (mejor infraestruc-
tura, mayor nivel educativo, mayor capacidad tecnológica local), pa-
ra competir en segmentos de precio superiores.
Lo de Túnez no es una novedad, pero lo que sí sorprende es, qui-
zás,que las pocas barreras geográficas que parecían existir para sumar-
se a esta estrategia parecen haber caído. Se practica en el sudeste
asiático, en el resto de Asia, en Latinoamérica y también en África.
A medida que el peso de las“economías continente” de China y, en
menor medida India, se hace crecientemente evidente, la utilidad de la
jugada deTúnez aumenta.Mientras millones de trabajadores chinos se in-
corporan al mercado laboral cada año, el mundo se ve crecientemente in-
vadido de manufacturas de bajo costo producidas por trabajadores de
bajos salarios.
Competir con esas reglas de juego es suicida.
¿QUÉ TAN AGRADABLE PUEDE SER EL INVIERNO?
Finalmente, el tercer modo de insertarse en las corrientes co-
merciales mundiales lo constituyen los nichos globales de produc-
tos y servicios de alto valor agregado. Aquí, a diferencia de las
redes de producción internacionales, abundan las producciones de
baja escala y requerimientos tecnológicos mucho más accesibles
para países en desarrollo. Sin embargo, no por ello los márgenes
de utilidad son menos atractivos. Los mercados de la moda infor-
mal, los alimentos orgánicos, la comida “étnica” o el turismo, por
nombrar algunos, son nichos altamente redituables, de buen nivel
de diferenciación y accesibles para pequeñas firmas de países de
desarrollo intermedio.
Ninguna de estas tres formas de integración internacional sería
posible sin eso que llamamos Globalización. Simplemente porque
la Globalización, por su propia naturaleza, acerca la posibilidad de
poner en contacto capacidades locales (tecnológicas, humanas, na-
turales) con necesidades globales. Y si la riqueza se crea a partir

EDUARDO REMOLINS
54
de la satisfacción de necesidades, cuantas más necesidades conoz-
camos y podamos satisfacer, mayores serán nuestras posibilidades
de prosperar.
Cada una de estas tres posibilidades tiene sus requisitos propios
y exige una estrategia diferenciada para ponerla en práctica.Algunas
están disponibles casi para cualquier región, otras sólo para los gran-
des centros urbanos.Todas, sin embargo, pueden contribuir a trans-
formar a la integración global en una herramienta al servicio del
progreso material de las personas.
La globalización plantea tantas oportunidades como desafíos. El pri-
mero de ellos concierne a las elecciones. Desde el punto de vista de
un país, una región o un simple emprendedor de un país en desarro-
llo, la pregunta es: ¿cómo debo pararme frente a la globalización?
En particular, frente a un escenario donde las oportunidades se
multiplican (pero los riesgos también), la pregunta es: ¿qué tipo de
proyecto debo elegir?

55
CAPÍTULO 6
¿QUÉ TIPO DE PROYECTO ELEGIR?
SiTomy se enterara,seguramente haría una huelga de hambre.Mi pe-
rro, como el suyo posiblemente, come un simple alimento balanceado,
compuesto por trocitos redondeados que, en el mejor de los casos, tie-
nen sabor a pollo o a carne.
Pero en los EE.UU. ya es frecuente que los dueños den de comer a
sus perros algo como la Pooch Pizza, ocho deliciosas porciones de moz-
zarela y pepperoni que se venden en una bonita caja con el simpático
dibujo del perrito que representa a Red Barn.
Red Barn Pet Products es una compañía de Long Beach,California,la cu-
na de las excentricidades globales. Podría describirla simplemente como
una fábrica de comida para perros,pero decir eso sería una grosera subes-
timación.Red Barn produce hamburguesas con queso para perros,pretzels
(un típico snack americano) para perros y huesos naturales ahumados o re-
llenos.Todo esto preparado con carne de cerdo, vaca o cordero.
¿Cuánto cuestan? Una caja de 20 huesos ahumados rellenos con pa-
té de tocino, por ejemplo, cuestan US$ 73,44. Una ganga. Pero, por un
instante, no se ponga en el lugar del que lo compra, sino en el lugar del
que lo vende. Buen negocio, ¿no es cierto?
Quizás esté pensando que semejantes lujos caninos no son adecua-
dos para un país sudamericano y, al menos en parte, tiene razón. Sólo
un minúsculo porcentaje de la población local podría darse el lujo de
semejantes placeres para sus mascotas. En un país en desarrollo lo más
lógico es producir bienes populares a los que la población tenga un ac-
ceso masivo, ¿no es así?
No necesariamente. En ocasiones lo que parece obvio puede engañar-
nos.Con frecuencia creciente los mejores negocios (y los más accesibles pa-
ra que un pequeño emprendedor latinoamericano pueda llevar adelante),
son los que están orientados, como Red Barn, a un mercado“exclusivo”.
¿Cómo se explica esto? En primer lugar,por el entorno.

EDUARDO REMOLINS
56
PRIMERO, ELEGIR EL PERFIL
Existen numerosos nichos de mercado aptos para que un empren-
dedor pueda incursionar exitosamente, pero el primer paso para se-
leccionar uno de ellos es definir el perfil del proyecto productivo que
se busca. Dicho perfil debe ser compatible con el entorno económico
que enfrenta una empresa en su país y su región.
En general, en los países en desarrollo (y en particular en Latinoa-
mérica), es frecuente que encontremos economías que cuentan, en-
tre otras, con las siguientes características:
menor desarrollo relativo del sistema financiero;
mercados internos relativamente reducidos, y
monedas relativamente débiles.
Ciertamente que cada país cuenta con características idiosincrá-
sicas y que las anteriores no alcanzan para definir con precisión ca-
da sistema económico.
El bajo desarrollo relativo del sistema financiero, por ejemplo, es
una afirmación que podría matizarse mucho, según nos estemos re-
firiendo al caso de Guatemala o de Chile.
Con respecto a los mercados internos, es evidente que las ex-
cepciones a esta regla la constituyen aquellos países con una pobla-
ción tan grande que compensan el menor poder de compra de sus
habitantes. Esto se da de forma manifiesta en los casos de China, In-
dia, e Indonesia, en Asia, o Brasil y México, en América Latina.
En cuanto al punto tres, es cierto que casi todos los países en de-
sarrollo pasan por etapas de sobrevaluación de sus monedas, lo que
las hace verse por algún tiempo “fuertes”. Estas etapas están general-
mente asociadas a programas de estabilización monetaria, pero suelen
terminar en crisis cambiarias que corrigen (en algunos casos brutal-
mente), el valor de la moneda elevando sustancialmente el tipo de
cambio real. Ejemplos recientes de estos procesos son las devaluacio-
nes brasileña de 1999 y argentina de 2002. En general, las monedas de
los países en desarrollo reflejan la mayor parte del tiempo la debilidad
subyacente de economías con menor productividad.
Sin embargo, un cierto grado de simplificación permite contar
con algunas orientaciones básicas a la hora de pensar en un proyec-
to productivo.

LA PRÁCTICA
57
En función de esas y otras características de los países en desa-
rrollo es posible plantear tres elementos deseables en un proyecto
productivo:
Dados los precios relativos predominantes (bienes y servicios
comerciables internacionalmente “caros”, bienes y servicios no
comerciables internacionalmente “baratos”) y el reducido tama-
ño de los mercados internos, los proyectos orientados a los mer-
cados externos cuentan con mayores posibilidades de éxito. Esto
no niega, por supuesto, la existencia de buenas oportunidades en
el mercado doméstico, sino que resalta una oportunidad más
grande, que las PyMEs harían mal en ignorar.
Dadas las limitaciones de los mercados financieros, en muchos
casos es necesario contar con socios financiadores, que aporten
el capital semilla y de desarrollo, en economías donde el acceso
al crédito es relativamente dificultoso o caro. En otras palabras,
donde el crédito escasea o su costo es demasiado elevado, tene-
mos la alternativa de reemplazar el crédito bancario por aportes
de capital de un inversor.
Por la misma razón es aconsejable privilegiar proyectos que, lue-
go de la inversión inicial, se autofinancien en buena parte, por
oposición a aquellos que requieren fuertes apalancamientos fi-
nancieros. Es decir que para resolver los problemas de crédito no
sólo podemos buscar inversores, sino también sesgar la selección
hacia proyectos que generen un flujo de caja que permita hacer
frente a las necesidades del desarrollo.
Pero aun sabiendo que privilegiaremos negocios orientados al me-
nos parcialmente a los mercados internacionales, que es posible que
necesitemos socios que aporten capital y que es preferible que sean
proyectos que no requieran un fuerte endeudamiento, se necesita re-
finar aún más el objetivo. Específicamente es necesario identificar a
priori qué tipo de sectores o productos presentan las oportunidades
más interesantes para una PyME de un país en desarrollo.
LA SOCIEDAD 80/20
Un punto central para identificar esos sectores es tener en cuen-
ta la estructura social de los países en desarrollo. Es un hecho co-

EDUARDO REMOLINS
58
nocido intuitivamente y estudiado también de forma rigurosa, que
las sociedades de los países en desarrollo (especialmente en Amé-
rica Latina), presentan una marcada desigualdad de ingresos. Esta
polarización presenta lo que podríamos llamar la “sociedad 80/20”.
Simplificando bastante, un 80% de la población vive con ingresos
modestos y con pautas culturales y de consumo homogéneas, fren-
te a un 20% de la población que presenta ingresos y pautas de con-
sumo similares a las de los países desarrollados.
Esta distribución tan desigual del ingreso no sólo es ofensiva para
cualquier noción mínima de equidad, sino que es el principal problema
socioeconómico a resolver en nuestros países. Sin embargo, es igual-
mente cierto que el único modo de cambiar una realidad es comen-
zar por conocerla y operar sobre ella. La realidad es que nuestras
sociedades son“sociedades 80/20” y debemos operar sobre esa base.
Por eso es necesario explorar con mayor profundidad qué significa es-
ta distribución en términos de consumo y producción.
Dentro del primer grupo (el 80%), el mayor porcentaje del ingreso
se destina a la cobertura de las necesidades básicas (cuando estas al-
canzan a cubrirse), como alimentación y vestido. Por esa razón, las ne-
cesidades de este grupo están dadas por el acceso a alimentos de
precios moderados o bajos. Se eligen los mejores bienes posibles, pe-
ro dentro de una restricción presupuestaria fuerte. La vestimenta y el
esparcimiento son elegidos de acuerdo al mismo criterio.
Para una empresa, producir y vender estos bienes y servicios de
forma rentable supone competir en mercados masivos, requiere vo-
lúmenes de producción elevados e implica operar con márgenes
unitarios de ganancia reducidos. Las inversiones requeridas para
producir en grandes volúmenes están muchas veces fuera del alcan-
ce de una PyME, mientras que los canales de comercialización ma-
siva requeridos en general también exceden sus capacidades.
Esta combinación de grandes volúmenes de producción, considera-
bles inversiones, márgenes reducidos y canales de comercialización so-
fisticados hacen que los negocios orientados a los segmentos de
medianos y bajos ingresos con frecuencia sean más adecuados para
grandes empresas. Gigantes europeos, como Unilever, o Carrefour, o
latinoamericanos, como Bimbo o Arcor, están naturalmente más dota-
dos para esta faena. Es cierto que todas ellos comenzaron alguna vez

LA PRÁCTICA
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como una PyME y es posible que otras empresas (hoy PyMEs), reco-
rran el mismo camino. Pero no es menos cierto que estamos hablan-
do de un arduo camino de muchas décadas. No es para todos.
EL OTRO 20%
Por otro lado, el restante 20% de la sociedad consume con un
patrón y un ingreso disponible muy diferentes. Su gasto porcentual
en necesidades básicas es menor y sus criterios de elección de bie-
nes se asemejan a aquellos de los consumidores de las sociedades
más prósperas.
Los alimentos elegidos incluyen productos gourmet u orgánicos,
la vestimenta elegida privilegia mucho más el diseño y la exclusivi-
dad y el esparcimiento incluye destinos exclusivos pero también va-
riantes como el turismo no tradicional. Mientras un integrante del
80% posiblemente veranea o aspira a veranear en un centro vaca-
cional costero de su propio país, un integrante del 20% restante al-
terna destinos en el Caribe o la Polinesia con Machu Pichu, Cuzco
o un lodge de pesca en la Patagonia.
Paradójicamente, este grupo de mayores ingresos es el que ge-
nera más oportunidades de desarrollo de negocios para pequeñas
empresas. El tipo de bienes y servicios que demanda, las inversiones
requeridas y los canales de comercialización necesarios, si bien im-
plican un esfuerzo de inversión y desarrollo, están más al alcance de
una pequeña empresa. Inclusive de una pequeña empresa familiar.
Adicionalmente, quien está en condiciones de producir eficaz-
mente para el 20% de mayores ingresos de la población de un país
en desarrollo, tiene también las herramientas mínimas necesarias
para incorporar a su clientela al grueso del mercado de los países
desarrollados.
Es más sencillo para una pequeña empresa familiar boliviana ad-
ministrar un complejo de cabañas en algún circuito turístico-históri-
co en el altiplano, que producir y distribuir eficientemente alimentos
simples como chocolates o pan, para decenas de miles de consumi-
dores. No sólo es más sencillo, sino más redituable.
Es más accesible formar en Perú una cooperativa de tejedoras de
tejidos tradicionales y vender esos productos en el mercado euro-

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