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El desafío de la innovación. 1
El desarrollo tecnológico rosarino en el siglo XXI
Eduardo Remolins
Preparado para el Polo ...
El desafío de la innovación. 2
Introducción: De la coyuntura favorable a la
sustentabilidad del crecimiento.
Nadie duda, a...
El desafío de la innovación. 3
La estrategia de inserción internacional y de promoción regional debe seguir el
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2- avanzar no sólo en el concepto de innovación como desarrollo y
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El esquema y orientación del trabajo no siempre representa igualmente las
necesidades y des...
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Primera parte: Los negocios tecnológicos en el
mundo y la posición relativa de Argentina
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Una prueba de esta variante es la decisión de Intel de triplicar su inversión en
Vietnam pa...
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Prueba de eso es que las exportaciones de software de este país se
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Si dentro de Argentina la observación se sitúa en una región como Rosario, la
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Fuente: Elaboración propia
En los casos en que la principal motivación para la renuncia fu...
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humanos. A menor diferenciación y tecnología, menor valor agregado. A menor
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Segunda parte: Un modelo para identificar nuevos
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¿Qué es una Competencia Esencial?
Calificaciones y
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competencias necesidadesOportunidades
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Este proceso involucra tres pasos:
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Pero, en ocasiones, una sumatoria de tendencias y eventos puntuales puede
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Gradualidad en el desarrollo de la estrategia.
El desarrollo de una estrategia de crecimie...
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Un ejercicio valioso para guiar estos pasos consiste en formularse un set de
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… pero son fuertes principalmente en comercialización y servicios.
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5. ¿Tiene oficinas propias en el exterior?
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3- Tecnologías de localización. Aunque su mayor desarrollo se da actualmente en Asia, se e...
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1- ¿Existe Alguna tendencia no contemplada en la lista anterior que considere relevante e ...
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¿Cuáles son sus capacidades más importantes? Por favor ordene en orden decr...
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Clave para el desarrollo de las empresas basadas en tecnología.

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  1. 1. El desafío de la innovación. 1 El desarrollo tecnológico rosarino en el siglo XXI Eduardo Remolins Preparado para el Polo Tecnológico de Rosario El desafío de la innovación.
  2. 2. El desafío de la innovación. 2 Introducción: De la coyuntura favorable a la sustentabilidad del crecimiento. Nadie duda, al momento de escribir estas líneas, que las empresas de tecnología argentinas pasan por un buen momento en el mercado local y que existe al mismo tiempo un elevado nivel de actividad en el sector en el plano internacional. Sin embargo, sí existen algunas sombras cuando la mirada se vuelve más profunda y se intenta no sólo explorar la posición actual sino las perspectivas futuras del sector y de la región. El ocasional anuncio del arribo de una gran multinacional de tecnología a la región enciende tanto esperanzas y un moderado optimismo en el público general, cuanto un cierto nivel de preocupación por parte de los incumbentes directos: los dueños de empresas de tecnología locales. Cinco años antes la reacción hubiese sido distinta, por varios motivos. Aunque los índices de desempleo sigan mostrando aún que el Gran Rosario se mantiene todavía un punto por encima del promedio nacional (8,5 contra 9,7), en el campo de los recursos humanos calificados para el sector tecnológico la ocupación es prácticamente plena. Si hasta 2000 la ciudad se presentaba como una plaza atractiva merced a la calidad, disponibilidad y precio de sus recursos humanos, hoy la situación ha cambiado. Específicamente en cuanto a la disponibilidad y el precio. El diferencial en las remuneraciones con respecto a Buenos Aires, por ejemplo, se ha erosionado hasta casi desaparecer, mientras que las empresas que buscan radicarse en la ciudad para aprovechar el pool de recursos humanos, se encuentran con que no existen recursos disponibles. Esto es una verdad a medias. Cuando la empresa en cuestión es una multinacional, que está en condiciones de ofrecer salarios mayores o, a igual salario, condiciones de carrera más atractivas, los recursos humanos aparecen para la recién llegada… y desaparecen para las PyMEs. Lo que debiera ser (y en varios aspectos sigue siendo), una perspectiva auspiciosa para el desarrollo regional y para el crecimiento del sector, termina convirtiéndose en una amenaza potencial que es mirada con lógica cautela. Parece haber llegado el momento de replantear lo que fueron las bases del desarrollo empresarial e institucional del sector en los últimos años. El modelo exitoso que, en un esfuerzo mancomunado público-privado, posicionó al sector tecnológico de Rosario en el plano nacional primero e internacional después, merece ser actualizado.
  3. 3. El desafío de la innovación. 3 La estrategia de inserción internacional y de promoción regional debe seguir el ritmo de los cambios económicos nacionales e internacionales. Hoy somos un país y una región con altos niveles de crecimiento, desempleo en baja y escacez de recursos humanos de alta calificación. El mundo, al mismo tiempo, está ávido de esos mismos recursos humanos de alta calificación y ocupa hasta el menor intersticio donde puedan hallarse, contratándolos con salarios que, aunque convenientes para una red de producción global, son superiores a lo que pueden ofrecer las empresas locales. La razón para que la dinámica que ha tomado el offshoring y el desembarco de grandes empresas en la región no sean todo lo bienvenidos que hubiesen sido en otros tiempos, es que las opciones con que cuentan las empresas locales para retener su personal calificado se encuentran por debajo de lo deseable. Los salarios que puede ofrecer una empresa, sin erosionar completamente su rentabilidad, están en relación directa al grado de valor agregado que genera. Por definición, una empresa paga una masa salarial más alta a medida que sus productos suben en la escala del valor agregado. Una firma con productos diferenciados, mayor contenido tecnológico y mayor valor de marca, es capaz de remunerar más a sus empleados porque es capaz también de generar ingresos más altos. Los negocios de escasa diferenciación y reducidos márgenes de ganancia sólo alcanzan para pagar sueldos moderados o directamente bajos. Esto, obviamente, es un concepto relativo. Pero lo cierto es que las empresas locales tienen un grado de diferenciación y de agregación de valor, en general menor al que tienen las multinacionales del sector que eventualmente pueden disputar sus recursos humanos. Evidentemente, en el mismo diagnóstico se encuentra la raíz de la solución: una región y un cluster tecnológico más competitivo y con más posibilidades de retención de recursos humanos valiosos y crecientemente escasos, requiere desarrollar productos, servicios y unidades de negocio que gradualmente vayan creciendo en la escala del valor agregado. La hipótesis que se adopta en este trabajo es que para ello es necesario: 1- ocupar crecientemente los innumerables nichos de negocio (de alto valor agregado) que ofrece el sector a nivel mundial, y
  4. 4. El desafío de la innovación. 4 2- avanzar no sólo en el concepto de innovación como desarrollo y aplicación de tecnología, sino como creación e implementación de productos y modelos de negocio que satisfagan las necesidades de una clientela global creciente, con tecnologías que ya están disponibles. En otras palabras, generar innovación comercial a la par de la innovación tecnológica. Este paper apunta a contribuir a esos dos objetivos. Es el disparador de una discusión que comienza a darse en el seno del Polo Tecnológico y que debe sumar a otros actores relevantes (empresariales, gubernamentales y del sector educativo). El trabajo se divide en tres partes. La primera parte amplía y ofrece más información y algunas cifras sobre la situación actual del sector en el plano internacional y la posición relativa de nuestro país. El análisis ampliado de la situación y perspectiva del sector en el mundo, en el país y en la región abona, como ya se dijo, la conclusión de que el camino más favorable para las empresas locales (más aún, el camino ineludible para preservarse y prosperar en un escenario muy desafiante), pasa por identificar y ocupar sistemáticamente nichos de negocio de alta rentabilidad con productos crecientemente innovadores. La segunda parte presenta un esquema simplificado para identificar esos nichos de negocio. El esquema requiere el análisis de las competencias de las empresas locales, las tendencias y, eventualmente, los cambios en las reglas de juego del sector, las necesidades del consumidor (corporativo o usuario final) y finalmente, las ortodoxias imperantes en el sector que en ocasiones restan flexibilidad estratégica y limitan innecesariamente el espectro de oportunidades comerciales que se pueden aprovechar. Cada una de estas cuatro categorías es definida y explicada, con el fin de que se transformen en la base del esquema de análisis a utilizar. La tercera parte presenta la aplicación de este esquema al caso del PTR y de las empresas de tecnología de la región de dos maneras específicas: 1- identificando competencias, 2- sugiriendo tendencias que podrían estar generando necesidades a satisfacer con nuevos productos o servicios y que pueden también ser las que generen en los próximos años (o meses) cambios fundamentales en el negocio (discontinuidades) Finalmente, se presentan algunas sugerencias para conformar una agenda de acciones públicas y privadas orientadas a detectar nichos de negocio y facilitar el avance de las empresas locales en ellos, produciendo un gradual avance en la escala de valor y una reorientación de la estrategia local de desarrollo del sector de tecnología.
  5. 5. El desafío de la innovación. 5 El esquema y orientación del trabajo no siempre representa igualmente las necesidades y desafíos de los distintos tipos de empresa vinculados a la tecnología (por caso las vinculadas a la biotecnología). Esto se manifiesta tanto en el paper como en el diseño de la encuesta que se utilizó para la tercera parte. Dicho diseño y orientación surgieron de la necesidad de abordar y proponer respuestas para la problemática que enfrentan actualmente un grupo numeroso de empresas, mayormente vinculadas a la informática. Sin embargo, el planteo estratégico del desarrollo regional no debería pasar por alto ni subvalorar el potencial económico de las empresas de tecnología no directamente relacionadas al software, por ejemplo. De hecho, la metodología que se propone y los planteos sobre el posicionamiento internacional de la región son igualmente válidos para empresas biotecnológicas o informáticas. Más aún, un perfil tecnológico diversificado, que incorpore una fortaleza creciente en materia biotecnológica, es un activo indispensable para una región cuya tradición productiva está estrechamente ligada a la producción de alimentos. En suma, aunque el planteo central sobre el escenario tecnológico mundial y la posición relativa de Argentina, hace foco en el complejo informático, los planteos de fondo pueden hacerse extensivos a otras disciplinas y áreas de la tecnología.
  6. 6. El desafío de la innovación. 6 Primera parte: Los negocios tecnológicos en el mundo y la posición relativa de Argentina Una evolución vertiginosa La informática y la biotecnología se consideran el corazón del actual paradigma económico. Aunque con grados diferentes de maduración (mayor en el caso de la primera), es claro que las empresas de industrias basadas en la producción o uso de estas tecnologías enfrentan un horizonte de expansión notable que puede extenderse por décadas. La expansión de las multinacionales tecnológicas en los países en desarrollo, el crecimiento del offshore outsourcing (provisión de servicios o desarrollo en terceros países), la intensa actividad de fusiones y adquisiciones de empresas y la tasa de surgimiento de nuevas empresas de tecnología, configuran un panorama mundial con una dinámica notable y sostenida. Los gigantes informáticos continúan su política de crecimiento en los países menos desarrollados, como política de penetración en el mercado local pero, especialmente, como forma de posicionarse en plataformas de producción con abundante y adecuada oferta de recursos humanos y costos comparativamente bajos. IBM, por ejemplo, anunció el año pasado la creación de su cuarto centro de desarrollo en India, en la ciudad de Chennai. Y esta inversión es sólo parte de los 6.000 millones de dólares que la empresa piensa invertir en India en los próximos 2 a 3 años. La misma dinámica que motorizó el desembarco en estos países de multinacionales industriales en la primera mitad del siglo pasado, justifica hoy la expansión internacional de otro tipo de compañías. En el siglo 20 fue con frecuencia la necesidad de asegurarse la provisión de materias primas (hierro, petróleo, cobre, etc.) la que impulsó el “salto hacia fuera” de las grandes empresas que representaban el corazón del paradigma de producción industrial. Dado que el insumo fundamental en la era del conocimiento son los recursos humanos calificados, la expansión de los negocios vinculados a la tecnología desencadena naturalmente una dinámica de inversiones externas en la que el objetivo principal es el posicionamiento en países que están en condiciones de ofrecer ese insumo fundamental en las cantidades y calidades requeridas. En algunos casos, principalmente en la industria de microprocesadores y de hardware en general, la búsqueda está más influida por el costo (bajo) de los recursos humanos, que por el nivel de calificación necesario.
  7. 7. El desafío de la innovación. 7 Una prueba de esta variante es la decisión de Intel de triplicar su inversión en Vietnam para construir dos plantas por US$ 1000 millones. La empresa había logrado en febrero de 2006 la autorización para la primera planta, con una inversión de US$ 300 millones. Con llamativa y creciente frecuencia el posicionamiento en nuevos mercados y países se realiza a través de compras de compañías existentes, aunque esta modalidad se origina principalmente en el intento de consolidar industrias que tengan aún un grado de fragmentación elevado. En estos casos el motivo que guía las inversiones es la necesidad de multiplicar la participación de mercado y/o complementar líneas de producto o tecnologías. El volumen y la dinámica de este rubro de las inversiones en la industria informática es significativo y creciente. Solamente Oracle lleva invertidos 20.000 millones de dólares en los últimos tres años en la adquisición de 25 compañías menores. Finalmente, una parte no menor de la dinámica y el crecimiento de la actividad en los negocios tecnológicos está dada por la creación de empresas nuevas. La generación de start ups tecnológicos es significativa, especialmente en países desarrollados. El Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), por ejemplo, estima que se crearán 100.000 PyMEs en los próximos años solamente en ese país, y en su mayoría empresas vinculadas a la tecnología. Los motivos El crecimiento del sector tecnológico, e informático en particular, no se explica sólo por la creciente incidencia que tiene en los procesos productivos de todos los demás sectores económicos y por las aún significativas ganancias de productividad que permiten ofrecer cada vez mejores productos a precios decrecientes. La expansión de los negocios IT también se explica por el ingreso de nuevos jugadores, al menos en segmentos donde no operaba u operaban sólo marginalmente. Uno de esos casos es el de China y la producción y exportación de software. Tradicionalmente el gigante asiático ha sido un fuerte jugador en la producción de hardware, pero sólo un productor marginal en el área de software, especialmente si lo comparamos con el desempeño del otro gigante de ese continente: India. Sin embargo, en los últimos años la perspectiva parece estar cambiando y China parece encaminarse a disputar crecientemente uno de los principales lugares dentro de los proveedores mundiales de software.
  8. 8. El desafío de la innovación. 8 Prueba de eso es que las exportaciones de software de este país se multiplicaron por siete desde 2000, hasta sobrepasar los US$ 2.800 millones. Aún así el lugar que ocupa la exportación en este rubro sigue siendo relativamente modesto si se compara con las ventas que se realizan en el mercado interno que el año pasado superaron los superaron los US$ 27.000 millones. En otras palabras, se exporta apenas el 10%, lo que suena un porcentaje módico para los estándares de una potencia exportadora global. Sin embargo, el crecimiento de las exportaciones parece una tendencia afirmada, como lo es el aumento de la tercerización de desarrollos informáticos y provisión de servicios de IT en empresas chinas. Neusoft es uno de los principales jugadores en este mercado y la tercerización de empresas americanas en ellos crece al 60% anual. El offshore en el mundo Esta notoria performance de China y de jugadores como Neusoft no es ajena por supuesto a una dinámica más amplia. La tendencia a la tercerización está sólidamente consolidada y da signos de un crecimiento vigoroso a futuro. La “migración” de puestos de trabajo en el área de servicios y tecnología no se detiene ni da muestras de debilitarse. Forrester Research estima que 3.3 millones de puestos de trabajo calificado serán tercerizados desde EEUU a países en desarrollo para 2015. Por supuesto, dentro de esos puestos de trabajo calificados, los de la industria informática ocupan un lugar preponderante. IDC estima que para finales de 2007 el 25% de los puestos de trabajo tecnológicos de EEUU serán tercerizados en el exterior. A la tercerización en países y empresas de países en desarrollo, hay que sumarle la cada vez más importante presencia de las grandes empresas del sector a través de inversiones directas. No sólo las cifras de montos de inversión son impactantes, los niveles de empleo requeridos también lo son. El centro de IBM en Chennai, por ejemplo, contratará 3000 empleados, que se sumarán a los 43.000 que la empresa ya tiene en India El “círculo vicioso” de los recursos humanos Cuando se toma conciencia de la magnitud del negocio de la tercerización, cobra especial relevancia su impacto en un mercado como el argentino, donde la oferta de recursos humanos, si bien relativamente bien calificada, no es tan abundante como en los países-continente de Asia: China e India.
  9. 9. El desafío de la innovación. 9 Si dentro de Argentina la observación se sitúa en una región como Rosario, la disparidad de magnitudes se vuelve aún más chocante. Las 37 empresas que contestaron la encuesta enviada para la elaboración de este trabajo, reúnen un empleo conjunto de apenas 1538 personas, es decir la mitad de lo que empleará el nuevo centro de IBM en India. Suponiendo que un centro de esas características fuese a instalarse en una ciudad como Rosario, que no hay recursos humanos desempleados en este sector (lo que es un supuesto razonable) y que la principal forma de reclutamiento fuese la toma de personal trabajando en otras empresas locales, tomaría absorber toda la planta de personal de las 34 empresas alcanzar apenas el 50% de la plantilla necesaria. Aunque de modo menos dramático, algo de esto ya está sucediendo. De las 37 empresas relevadas, 28 (es decir el 75 % ), manifestaron haber perdido recursos humanos por renuncias para ocupar puestos en otras empresas, algunas de mayor tamaño. Fuente: Elaboración propia Más importante aún, en 14 casos las renuncias estuvieron motivadas en ofertas salariales superiores que recibieron sus empleados, mientras que en 10 de ellos se produjeron por ofertas salariales similares, aunque posiblemente con una perspectiva de carrera más satisfactoria en virtud de tratarse de una multinacional del sector1 . 1 Los números de respuestas no coinciden ya que algunas empresas sufrieron más de una renuncia ¿Ha tenido renuncias de personal en este úlimo año? 28 9 0 10 20 30 SI NO
  10. 10. El desafío de la innovación. 10 Fuente: Elaboración propia En los casos en que la principal motivación para la renuncia fue un aumento salarial, el porcentaje de aumento promedió el 52%, lo que representa una diferencia apreciable. Este es el nudo del desafío que enfrenta hoy una empresa de tecnología local: nuestros recursos humanos son buenos y relativamente baratos para empresas multinacionales y outsourcers, pero los valores que ofrecen a los empleados son con frecuencia superiores a los que puede pagar una local, dados los productos que vende actualmente. Si a eso se suma el hecho de que el pool local de RRHH es limitado, el problema se agrava. Más aún, aumentar el número de graduados, aunque es una estrategia deseable por otros motivos, no resuelve este problema. Agregar 1000 graduados en sistemas por año (lo que no sería tan sencillo), apenas alcanzaría para el staffing de la tercera parte de un centro como el de Chenai. En otras palabras, mientras más RRHH se formen, si no se cambia la estrategia de inserción de las empresas locales, más se atraerá la presencia de grandes empresas de outsourcing internacionales. Mil o dos mil programadores es una gota en el océano y, para colmo, atrae a los peces grandes. La aclaración de que esto es válido dados los productos que se venden actualmente es especialmente importante. La explicación es que la remuneración promedio que una empresa puede ofrecerle a sus empleados guarda relación con el valor agregado que puede generar. Dado el valor agregado que incluyen los productos de las empresas locales, los niveles de remuneración correspondientes son al menos levemente inferiores a los que pueden ofrecer los principales jugadores del mercado internacional. Esto es posible por dos motivos, el primero es que los productos que realizan las empresas locales tengan un grado de diferenciación o un contenido tecnológico menor al de las empresas que compiten con ellas por los recursos 14 10 13 0 5 10 15 salario superior salario similiar Otros ¿Cuál fue el motivo de la renuncia? salario superior salario similiar Otros
  11. 11. El desafío de la innovación. 11 humanos. A menor diferenciación y tecnología, menor valor agregado. A menor valor agregado, menor margen para pagar sueldos. A menor margen para pagar sueldos, mayor riesgo de “éxodos” laborales. El circulo vicioso de los RRHH Medio o bajo VA “Techos” salariales La formación alivia, pero no soluciona Moverse hacia arriba en la escala del VA Drenaje de RRHH La segunda posibilidad, a los efectos prácticos similar a la primera, es que las grandes empresas que compiten con las locales no ofrezcan productos de mayor diferenciación, pero sí cuenten con canales de comercialización directos y más eficientes. En otras palabras, aún una multinacional que sólo vende proyectos de baja complejidad, obtiene por sus servicios ingresos mayores si tiene la capacidad de vender directamente en el mercado de destino. A menor cantidad de intermediarios para alcanzar el cliente final, mayores márgenes para el productor. A mayores márgenes, mayor capacidad para pagar sueldos más altos. El círculo se repite. Este “círculo vicioso” en el que parecen encontrarse las empresas locales se rompe, al menos en principio, de dos maneras: 1- Manteniendo el mismo tipo de productos y el mismo nivel de valor agregado, se desarrollan los canales directos de comercialización internacional, reduciendo el número de intermediarios y aumentando, por lo tanto, los ingresos y la rentabilidad. 2- Aún dependiendo de terceros para la comercialización de sus productos (especialmente en el mercado internacional), incrementando el valor agregado medio de los productos y, por lo tanto, los ingresos y la rentabilidad.
  12. 12. El desafío de la innovación. 12 Obviamente, es posible intentar una vía que aúne las dos posibilidades: desarrollar canales propios al tiempo que se sube en la escala del valor agregado. No tan parecidos Al momento de comenzar a hablar de nichos y productos de alto valor agregado es inevitable pensar en los países-ícono del desarrollo tecnológico de los últimos 25 años: Finlandia, Israel, Irlanda e India. Por distintos motivos, aunque todos indudablemente de peso, podemos incluir a China en el mismo equipo. Cada uno de esos países encarna un modelo particular de desarrollo tecnológico, aunque simplificando un poco podría decirse que todos ellos caen en alguna de dos categorías: 1- los que siendo pequeños mercados con poblaciones reducidas basaron su despegue en productos de alto valor y creciente nivel de diferenciación y 2- los que aprovechan las ventajas de contar con un vasto pool de recursos humanos y salarios para el personal calificado menores que los de sus contrapartes de países desarrollados. Al primero de estos grupos pertenecen, obviamente, Irlanda, Israel y Finlandia. Al segundo, China e India. Cada uno de estos grupos tiene características que sugieren desarrollar estrategias de crecimiento diferentes. Es razonable que para los segundos sea atractivo el mercado del offshoring ya que cuentan con recursos humanos en abundancia y bajo costo. En el primer grupo, aunque Irlanda comenzó su despegue económico como plataforma de offshoring para el resto de Europa y los EEUU, este modelo de desarrollo les resulta hoy inadecuado. Pequeñas poblaciones (aunque el porcentaje de empleados de alta calificación sea alta) y salarios altos les hacen imposible o al menos inconveniente competir con los gigantes asiáticos.
  13. 13. El desafío de la innovación. 13 Dos grandes, tres chicos… y Argentina. Argentina China India Finlandia Irlanda Israel Población 37.000.000 1.300.000.000 1.100.000.000 5.200.000 4.150.000 6.900.000 Líneas de telefonía fijas y móviles (cada 1000 hab.) 579 499 84 1407 1425 1499 Ingreso per cápita (en dólares corrientes) 4470 1740 720 37.460 40.150 18.620 Exportaciones de alta tecnología (% de expo manufacturas) 7,59 29,81 4,88 20,94 33,83 18,82 Usuarios de Internet (cada 1000 hab.) 133,43 72,52 32,42 628,52 265,4 470,75 Escolaridad terciaria 63,86 19,1 11,76 89,5 58,51 56,48 Fuente: Banco Mundial Por otro lado, la fortaleza de sus sistemas de Ciencia y Técnica y la sofisticación de sus sistemas educativos les permiten posicionarse de otra manera. “Calidad y no cantidad” parece ser el eslogan de los pequeños países. Es una decisión casi obligada que se transmite también al perfil de las empresas y productos que surgen en estos mercados. La diferencia es relativa, no absoluta. Surge de comparar, por ejemplo el porcentaje de investigadores que tiene cada país por cada millón de habitantes. En el gráfico que presenta esa información y que incluye a Argentina, puede verse que Finlandia (bastante superior al resto) e Irlanda son los países que lideran en este ratio. Israel se ubica, previsiblemente, en el tercer lugar pero, no tan previsiblemente, China ostenta un número similar, pese a contar con una población de escala continental.
  14. 14. El desafío de la innovación. 14 119 720 1564 1613 2674 7992 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 India Argentina China Israel Ireland Finland Investigadores en I+D por Mill. de Hab. No tan parecidos Fuente: Banco Mundial India ocupa el lugar rezagado que podría preverse en virtud, esta vez sí, de su enorme población que diluye el peso de sus investigadores dedicados a I+D. Por último, Argentina supera, en términos relativos, a India, pero no alcanza los valores de China ni, mucho menos, los irlandeses o Finlandeses. Ese incómodo lugar intermedio (de país “pequeño” por población pero no tan educado como los otros pequeños), es una constantes en casi cualquier variable que se analice. Si bien la población argentina es varias veces mayor a la de los tres “chicos”, está más cerca de ellos que de los dos “grandes”. Si se analiza, por ejemplo, la infraestructura de telecomunicaciones o la conectividad disponible, nuestro país vuelve al incómodo lugar del medio: poco más que los grandes, pero sin las ventajas de ser grande.
  15. 15. El desafío de la innovación. 15 U suarios de Internet c/1000 hab. 0 100 200 300 400 500 600 700 2000 2001 2002 2003 2004 Argentina China F inland India Ireland Israel ¿Qué tan conectados? Fuente: Banco Mundial El número de usuarios de Internet c/1000 habitantes es consistentemente mayor en los países desarrollados que en Argentina, China o India, aunque tengamos una leve ventaja sobre estos últimos. La conclusión surge con bastante nitidez: la fortaleza de los sistemas de innovación e infraestructura tecnológica de Argentina son insuficientes, dado nuestro tamaño relativo. En otras palabras, dado que no somos un país- continente (al estilo chino o indio), necesitamos un nivel de innovación (y una infraestructura que lo soporte), que aún no tenemos. Esto es lo que se aprecia en el siguiente diagrama, en el que se ubicaron los países de acuerdo a su dotación de recursos humanos (cantidad) y su nivel innovación relativo.
  16. 16. El desafío de la innovación. 16 - + INNOVACION RRHH + - India Argentina Israel Finlandia Irlanda China Nuestro nivel de innovación es bajo respecto a la cantidad de RRHH que tenemos De forma correspondiente, el desafío argentino y rosarino en particular, pasa por incrementar, dada una dotación poblacional y de recursos humanos limitada, el nivel de innovación. Desde el punto de vista del sector público y del sector educativo, esto pasa prioritariamente por mejorar la calidad de la formación profesional técnica, por mejorar incrementar y modernizar la infraestructura de telecomunicaciones y el acceso a la tecnología por parte de la población y por priorizar la actividad científica y tecnológica. Desde el punto de vista de las empresas esto involucra obviamente, la incorporación de capacidades tecnológicas y la captación, formación y retención de una fuerza laboral calificada. Sin embargo, el desafío prioritario para el sector privado pasa por la orientación estratégica de los negocios, por la reorganización de los recursos humanos y financieros hacia la satisfacción de necesidades más sofisticadas y la producción de bienes de creciente valor agregado. En la siguiente sección se presenta un modelo de análisis que permite alcanzar ese objetivo.
  17. 17. El desafío de la innovación. 17 Segunda parte: Un modelo para identificar nuevos nichos de negocio Dentro del marco internacional en que se desenvuelve el sector (y donde se destacó en algunos casos la posición argentina en relación a otros países), el objetivo de este trabajo es ayudar a identificar alternativas para el desarrollo del sector en la región. Con ese objetivo en mente a continuación se presenta un esquema de análisis que se utilizará en el resto del trabajo, que permite trabajar sistemática y coherentemente en la identificación de oportunidades y alternativas para el desarrollo del sector en la región. ¿Cómo se generan alternativas estratégicas para el desarrollo de negocios? El esquema presentado a continuación sintetiza el mecanismo por el cual una empresa o industria puede explorar oportunidades de negocio, analizarlas y avanzar en su implementación. El esquema de análisis involucra dos categorías centrales o fundamentales y dos categorías complementarias. Las dos categorías fundamentales son las competencias de la empresa y las necesidades de los consumidores. Las categorías complementarias son las tendencias en curso en el negocio o que afectan al sector y las ortodoxias o creencias arraigadas en las empresas. A continuación se analiza cada una de ellas. Una competencia es, básicamente, lo que una empresa sabe hacer. Sea esto el conocimiento de una determinada tecnología o la habilidad y experiencia para desarrollar procesos operativos (comerciales, soporte, financieros, etc.). Cuando una competencia se vuelve indispensable para garantizar la rentabilidad y sustentabilidad del negocio, estamos frente a una competencia esencial o central.
  18. 18. El desafío de la innovación. 18 ¿Qué es una Competencia Esencial? Calificaciones y Experiencia Procesos Operativos Y de Gestión Tecnologías, Sistemas y Activos Estratégicos Valores, Normas Y Procedimientos Competencia Esencial Las necesidades son, evidentemente, demandas (expresas o no) que parten de los clientes actuales o potenciales y que pueden o no haber sido satisfechas. Las necesidades pueden identificarse y definirse por preguntas cómo: a- ¿Cuál es el problema encontrado por el cliente? b- ¿Cómo describiría ese problema el cliente? c- ¿De quién es ese problema? d- ¿Qué valor dará el consumidor a la solución? Y también inquiriendo cómo administra este problema hoy el cliente: a- ¿Qué soluciones existen? b- ¿Qué esta faltando? c- ¿Qué empresas están teniendo al cliente en consideración? En forma muy simplificada puede decirse que las empresas desarrollan negocios en la medida que logran descubrir y satisfacer necesidades, a través del uso de sus competencias o habilidades.
  19. 19. El desafío de la innovación. 19 competencias necesidadesOportunidades de negocio Este proceso involucra tres pasos: PRIMER PASO: autoanalizar nuestras competencias (tanto en términos individuales de empresa, como a nivel región) e identificar necesidades emergentes. SEGUNDO PASO: identificar necesidades relevantes en los mercados, emergentes o no consideradas anteriormente. TERCER PASO: “Cruzar” la información. Analizar qué necesidades (relevantes y nuevas o no tenidas anteriormente en cuenta) son posibles de satisfacer con nuestras competencias. Tendencias y discontinuidades Ya se indicó que además de estas dos categorías fundamentales existen dos complementarias: tendencias y ortodoxias. Una tendencia es un hecho futuro que conocemos hoy, previsible y relevante. Las tendencias pueden estar referidas, entre otras posibilidades, a patrones de consumo (como el incremento en el uso de dispositivos móviles), o a desarrollos tecnológicos (como los que permitieron aumentar las funcionalidades y capacidad de esos dispositivos). En primer lugar, una tendencia influye en la identificación de nichos de negocio en tanto genera necesidades emergentes que pueden identificarse tempranamente.
  20. 20. El desafío de la innovación. 20 Pero, en ocasiones, una sumatoria de tendencias y eventos puntuales puede incidir además en el desarrollo de la industria que producen un quiebre o discontinuidad en su funcionamiento. Puesto de otro modo: una discontinuidad es una confluencia de eventos o tendencias que cambian de forma significativa la estructura de una industria o sus “reglas de juego”. Un ejemplo de discontinuidad fue la aparición de un sistema operativo compatible con equipos de distintos fabricantes de hardware (como fue MS DOS y más recientemente Windows) y provisto por un desarrollador independiente (Microsoft). Los fabricantes de hardware dejaron de desarrollar sistemas operativos y surgió la industria de los “clones”. El negocio nunca volvió a ser el mismo. Surgieron nuevos ganadores y hubo quienes perdieron también.2 Otro ejemplo (contemporáneo) de discontinuidad podría ser la aparición del software libre y las implicaciones que tiene en materia de producción, promoción, venta y distribución de productos, especialmente sistemas operativos y aplicaciones. Los modelos de negocio (las formas de generar dinero) de las empresas que abrazaron esta tendencia (como los distribuidores de licencias Linux, por ejemplo), son radicalmente distintos de las empresas tradicionales.3 Finalmente, no sólo es necesario conocer nuestras competencias, las necesidades de los clientes y las tendencias o cambios radicales que pueden haberse gestado en la industria, también es importante detectar que creencias sobre el sector o la propia empresa nos están impidiendo identificar una oportunidad comercial o nicho de negocio. Ese tipo de creencias a las que generalmente no sometemos a crítica, sino que aceptamos como regla establecida o norma, se denominan ortodoxias y suelen 2 Las tendencias preexistentes que posibilitaron ese quiebre o discontinuidad fueron la caída de la rentabilidad de la producción de hardware para los grandes fabricantes, como IBM, que confluyó en el licenciamiento de esta última a Microsoft de su sistema DOS. El abandono de la producción de PCs por parte IBM coincidió con la aparición de la industria de fabricantes de PC sin marca, o “clones”. Haber previsto esa sumatoria de tendencia y evento y sus consecuencias podría haberle dado a cualquier empresa del sector una ventaja apreciable en términos de posicionamiento. Al contrario, no vislumbrarla o “leer” incorrectamente su profundidad y consecuencias, puede acarrear consecuencias dramáticas, como experimentó Apple antes de su (más cercana en el tiempo) resurrección. 3 Dentros de las tendencias que confluyeron en esta discontinuidad podrían contarse la reacción dentro de la comunidad de programadores al software propietario y a la indiscutible hegemonía de Windows, así como las posibilidades de trabajo remoto que ofreció la creciente disponibilidad de conectividad con anchos de banda cada vez mayores.
  21. 21. El desafío de la innovación. 21 constituirse en el principal freno y limitación a la capacidad de generar valor de las empresas. Una ortodoxia puede ser: a- Una adhesión a aquello que es generalmente aceptado, costumbre o tradición, b- Un acuerdo implícito generalizado o aceptado sobre ciertas prácticas o actitudes, o c- Una técnica o mecanismo vastamente usado y aceptado Identificar que ortodoxias estamos aceptando implícitamente es el primer paso para analizar de qué forma pueden estar condicionando o limitado nuestra capacidad de desarrollar nuevos mercados o productos. En resumen, a partir de esas cuatro categorías (competencias, necesidades, tendencias/discontinuidades y ortodoxias) es posible identificar nichos de negocio que pueden ser explotados. En otras palabras: conocer las reglas de juego de una industria y cómo están cambiando y las necesidades emergentes de los diferentes segmentos sociales y de mercado, puede darnos la pauta de que tipo de producto o solución es requerido y tiene o tendría un mercado atractivo. A partir del conocimiento de nuestras capacidades podemos evaluar cuáles de esas oportunidades son factibles de aprovechar por mosotros. Finalmente, para hacer una evaluación amplia y creativa es útil indagar que tipo de ortodoxias (creencias rígidas no fundamentadas) sostenemos acerca del fucionamiento de nuestra industria, las necesidades del mercado, las formas de satisfacerlas o nuestras propias capacidades.
  22. 22. El desafío de la innovación. 22 PUNTO DE ENFOQUE DEFINIC. SOLUCIONES Descubrimiento Síntesis Realización Innovación Acción Tendencias Competencias Necesidades Ortodoxias Producto U. de Negocios Empresa Alianza
  23. 23. El desafío de la innovación. 23 Gradualidad en el desarrollo de la estrategia. El desarrollo de una estrategia de crecimiento que se base en el aprovechamiento de competencias existentes no niega que pueda ser necesario además el desarrollo de nuevas competencias para aprovechar necesidades o tendencias detectadas y atractivas. En este sentido lo determinante es la determinación de la dirección y la gradualidad en los pasos a dar. El ingreso en mercados nuevos, por ejemplo, puede requerir el desarrollo de nuevas competencias, pero siempre dentro de una acción que parta de las competencias existentes para desarrollar paulatinamente la nuevas y necesarias. Ese camino puede implicar también pasar de los productos existentes, a los emergentes, los que están en fase de desarrollo, hasta los que están en la frontera de expansión de la empresa. Existentes Nuevos MERCADOS COMPETENCIAS ExistentesNuevas EXISTEN TES EM ERG EN TESEN DESA RRO LLO EN EXPA N C IO N Pequeños pasos. Grandes expectativas.
  24. 24. El desafío de la innovación. 24 Un ejercicio valioso para guiar estos pasos consiste en formularse un set de preguntas específico para cada una de las siguientes cuatro situaciones: 1- Negocios o productos que involucran los mercados y las competencias existentes 2- Negocios o mercados que involucran los mercados existentes, pero la aplicación de competencias nuevas 3- Negocios o mercados que involucran las competencias existentes, pero aplicadas en mercados nuevos 4- Negocios o mercados que involucran tanto mercados como competencias nuevas El set de preguntas se presenta en el cuadro que sigue y está pensado como una herramienta tanto para el trabajo estratégico dentro de cada empresa, como para la reflexión conjunta de los sectores público y privado de la región. ¿Qué nuevas competencias precisamos adquirir para proteger y expandir nuestros mercados actuales? ¿Qué nuevas oportunidades de mercado podemos alcanzar a través de la combinación o del reposicionamiento creativo de nuestras competencias actuales? ¿Qué nuevas competencias precisamos construir para participar en los mercados del futuro? ¿Cual es la oportunidad para mejorar nuestro posicionamiento en el mercado actual, mediante el uso de nuestras competencias presentes? COMPETENCIAS ExistentesNuevas Existentes Nuevos MERCADOS En la sección siguiente se presenta una aplicación de este modelo de análisis al caso rosarino. En particular, se presentarán y analizarán algunas cometencias con que cuentan las empresas de la región y la visión que tienen, a priori, sobre la incidencia y oportunidades de negocio que podrían depararles algunas tendencias tecnológicas relevantes que se les presentaron.
  25. 25. El desafío de la innovación. 25 Tercera parte: El modelo aplicado al caso de Rosario y sus empresas de tecnología Las empresas de tecnología de la región atraviesan una coyuntura favorable en términos de la expansión de sus negocios en el mercado local y son parte de un sector dinámico y que crece intensamente a nivel global. Sin embargo, la dinámica de los negocios tecnológicos podría no ser totalmente favorable en el corto/mediano plazo, en virtud de su posicionamiento actual, de las dotaciones de recursos humanos existentes y del crecimiento del offshore outsourcing. Un camino que permite superar esta situación y posicionar a las empresas locales en un sendero de crecmiento sustentable, es la búsqueda y aprovechamiento de nichos de negocios tecnológicos de alto valor agregado, para lo que es necesario incrementar el nivel de innovación, no sólo tecnológica sino de negocios. La innovación de negocios es el uso de las competencias de la empresa (o del cluster de empresas), para satisfacer las necesidades emergentes o no satisfechas de los clientes. Para descubrir esas oportunidades comerciales también se deben tener en cuenta las tendencias y/o cambios en las reglas de juego en el negocio y saber identificar y contradecir las ortodoxias existentes en la empresa o el sector que limiten injustificadamente nuestra estrategia. Dado que el objetivo de este trabajo es ayudar a desarrollar esa estrategia a las empresas de tecnología de la región, en adelante se aplica el modelo al caso particular de las empresas rosarinas. Esto se hace presentando la información que corresponde a: 1- las competencias de las empresas locales 2- un número de tendencias en el sector tecnológico que están afectando a las empresas a nivel global y que podrían estar haciéndolo con las locales, y La presentación de las competencias locales se basa en el relevamiento hecho sobre 37 empresas, en su mayoría miembros del Polo Tecnológico, que contestaron una encuesta diseñada a tal efecto y que se presenta en el Anexo 1. La información sobre las 11 tendencias del sector también incorpora las opiniones de esas 37 empresas en respuesta a dos preguntas: 1- ¿de qué modo considera que esta tendencia afecta a su empresa? 2- ¿cree que le abre oportunidades de negocio?
  26. 26. El desafío de la innovación. 26 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 2003 2004 2005 2006 Cantidad de empleados temporario permanente 21,20 25,96 30,29 44,50 Competencias: ¿quiénes somos y con qué contamos? Una presentación de las capacidades de las empresas locales equivale a hacerse la pregunta “¿quiénes somos?”, ya que las capacidades son lo que en gran parte define a las empresas. ¿Quiénes son las tecnológicas rosarinas? Empresas chicas… Las empresas relevadas presentan un promedio de personal empleado bajo, que en 2006 no llegaba a los 45 empleados en promedio, lo que las ubica dentro de la categoría PyMEs. Si la comparación se hace con los principales incumbentes en el mundo del offshora outsourcing, la desproporción es aún más manifiesta. Como ejemplo, Wipro, el principal proveedor de servicios y desarrollo de India tiene una planta de personal de 14.000 personas. Freeborders, con operaciones en China y Base en San Francisco, emplea 400 ingenieros de software. EPAM Systems de Rusia, emplea más de 1100 personas, la mayoría de perfil científico. Fuente: Elaboración propia … pero en crecimiento. Por otro lado, las empresas locales sí demuestran estar en procesos de expansión y crecimiento en la planta de personal. Esto es un signo de que acompañan la expansión del sector a nivel internacional así como la bonanza y aumento de la inversión local. Desde el año 2003 hasta el 2006 el crecimiento del empleo acumula 109% con el período 2005/06 como el de mayor crecimiento ( 47%).
  27. 27. El desafío de la innovación. 27 Ninguna de las empresas relevadas espera que su personal disminuya este año, el 22% de las que contestaron esperan que se mantenga igual, mientras que el 78% espera que aumente. Fuente: Elaboración propia Con personal joven… Dentro de esa fuerza laboral, se encuentra un promedio de edad relativamente bajo, como es usual, por otro lado, en el sector en cualquier país. En el caso de las empresas rosarinas, ese promedio de edad es inferior a los 30 años. … y calificado. Sin embargo, ese perfil etáreo coincide con un nivel de capacitación elevado, donde el % de los empleados cuentan con formación universitaria completa. ¿Cómo espera que se comporte el nro. de empleados de su empresa en 2007? 78% 0% 22% Aumente Disminuya igual
  28. 28. El desafío de la innovación. 28 0,00 10,00 20,00 30,00 Universitario Terciario Secundario Empleados según calificación Temporario Permanente23,64 17,42 21,19 Fuente: Elaboración propia La calificación (elevada) de los recursos humanos coincide con una percepción alta también de sus habilidades laborales, por parte de los empleadores. Un 55% de ellos consideró esas habilidades satisfactorias, mientras que un 14% las consideró muy satisfactorias. Las perciben como poco satisfactorias sólo el 6% de los encuestados. Fuente: Elaboración propia Ubicadas en una región con fortalezas educativas. El elevado nivel de capacitación y la percepción positiva de sus habilidades no es independiente del hecho que la región es un centro universitario de peso y calidad, dentro de América Latina. ¿Cómo considera las habilidades del personal? 39% 55% 6% Muysatisfactorias Satisfactorias Poco satisfactorias
  29. 29. El desafío de la innovación. 29 Del total de graduados universitarios que forman la fuerza de trabajo, el 67% se formaron en alguna de las cuatro universidades locales que ofrecen carreras técnicas o en el Instituto Politécnico que depende de la UNR. Fuente: Elaboración propia Es llamativo también que el 36% de las empresas utilizó el contacto con la universidad como forma de reclutamiento de recursos humanos, lo que habla de una relación beneficiosa para ambas partes en este tema. Fuente: Elaboración propia Las empresas locales desarrollan actividades de Investigación y Desarrollo… En consonancia con el perfil de alta calificación de los recursos humanos, las empresas relevadas destinan un importante porcentaje de ellos para realizar actividades de investigación y desarrollo. Universidades de las que provienen los empleados graduados 17% 23% 15%8% 14% 23% UNR UTN UCA UAI IPS Otros Formas de reclutamiento del personal 34% 36% 12%18% Consult RRHH Contacto con Univ. Avisos Otros
  30. 30. El desafío de la innovación. 30 Fuente: Elaboración propia Por otro lado, aunque el porcentaje de los recursos destinados a esa tarea es elevado, la porción de ellos que lo hace a tiempo completo es menor, lo que probablemente indique que las acciones llevadas adelante en este terreno sean de menor importancia relativa que en los casos de empresas que tienen laboratorios organizados sobre la base de investigadores dedicados a tiempo completo. Fuente: Elaboración propia ¿Tiene personal dedicado a I+D? 86% 14% si no Dedicación personal I+D 33% 67% Full time Part Time
  31. 31. El desafío de la innovación. 31 … pero son fuertes principalmente en comercialización y servicios. Por el contrario, parece existir una fortaleza considerable en los aspectos comerciales, al menos si se toma en cuenta la percepción de las propias empresas de lo que constituyen sus capacidades más importantes. Las empresas encuestadas consideran que tienen capacidades más sólidas comerciales que en los exclusivamente técnicos. Esto parece razonable si se piensa que aún con un nivel aceptable de formación de recursos humanos, ni Argentina, ni Rosario en particular, cuentan con un nivel técnico y científico de vanguardia. De manera que sería razonable que la estrategia en este momento pase por asegurar un buen nivel de solvencia técnica, aunque no se ubique en la frontera tecnológica, y gestar una ventaja a partir de los procesos o redes de comercialización, los servicios de soporte y posventa y el valor de marca. En otras palabras, el buen nivel técnico y de calidad de los productos es una condición necesaria para competir en el mercado, especialmente con los productos de países desarrollados. Pero a menos que el nivel técnico de los productos sea marcadamente superior al resto, no es una condición suficiente. Es posible que las empresas locales consideren que para ellas la condición “extra” que asegura la competividad sea la gestión de los aspectos extra- tecnológicos (comerciales, servicio, etc.). Esto ha sucedido y sucede también en otros sectores como la metalmecánica (maquinaria agrícola). Sin embargo, es destacable el alto valor que presenta la consideración de la Investigación y Desarrollo dentro de las capacidades locales. Si bien el Know How técnico se ubica en una consideración de menor importancia relativa (1,75 sobre 5), el I+D se valora en un nivel de 2,79. Fuente: Elaboración propia ¿Cuáles son sus capacidades mas importantes? 3,41 1,6 2,79 1,75 3,333,5 Red de comerc / Know How Gestión y valor de marca I + D Know how técnico Servicio posventa Otros
  32. 32. El desafío de la innovación. 32 Le asignan importancia al mercado externo… El mercado externo se considera muy importante en el 34% de los casos, mientras que un 57% lo considera importante. En otras palabras, un 91% de las empresas priorizan el mercado externo cuando piensan en su expansión de mediano plazo. Fuente: Elaboración propia Siete de las empresas que contestaron la encuesta cuentan con oficinas en el exterior, aunque el número de ellas muestra diferencias considerables. Fuente: Elaboración propia Importancia del Mercado Externo en el crecimiento a mediano plazo de su empresa 34% 57% 6% 3% Muy importante Importante Poco importante Nada Importante ¿Tiene oficinas en el exterior? 7 28 0 10 20 30 SI NO
  33. 33. El desafío de la innovación. 33 … y compiten en él de otra forma. Sin embargo, una característica interesante es que el foco de la estrategia para el mercado interno difiere del foco para el mercado internacional. Si bien es natural que exista algún tipo de diferencia, la forma en que difieren es llamativa. En particular, mientras que en el mercado interno las estrategias se inclinan hacia la venta de horas o manpower, en el mercado externo el peso de la venta de proyectos y servicios es mayor, aunque la importancia de los productos decrece levemente (2,36 contra 2,10). Esto podría estar indicando que cuando las empresas se orientan al mercado externo optan por hacerlo con ofertas de mayor valor agregado y diferenciación, lo que coincide con la estrategia sugerida en este trabajo. Foco estrategias Negocios Mercado interno 3,63 1,8122,36 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 Vta productos Vta proyectos Vta servicios Vta hrs / Manpower Fuente: Elaboración propia
  34. 34. El desafío de la innovación. 34 Foco estrategia de Negocios Mercado Externo 2,10 2,52 2,13 2,85 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 Vta productos Vta proyectos Vta servicios Vta de hrs / Manpower Fuente: Elaboración propia En otras palabras, mientras que en el mercado interno todavía muchos venden “horas” (y esto es consistente con que piensan que el offshore es una tendencia benévola), en el mercado externo se intenta presentarse de otra forma. También es posible no sean los mismos los que llegan al mercado externo y los que venden horas (cruzar info), y en este caso esa sería la explicación de las diferencias de foco para las estrategias interna y externa. El drenaje de recursos humanos es un factor de preocupación No es sorprendente que habiendo una incidencia importante de la venta horas o manpower en el mercado interno, o en términos más generales, de venta de productos y servicios de valor agregado medio o bajo, existan preocupaciones relacionadas con la migración de recursos hacia empresas de mayor tamaño o multinacionales. Como ya se indicó, 28 de las 37 empresas declararon haber sufrido renuncias de personal en el último año la mayoría de ellas relacionaron esas renuncias con motivos salariales (mayores ofertas de sueldo). Dado el aspecto central que ocupa la selección, formación y retención de recursos humanos, es lógico que no sólo los estímulos monetarios sean tomados en cuenta, sino que exista una política integral y coherente de RRHH en las empresas, que les permita posicionarse modo más favorable con respecto a los grandes competidores. El hecho que 14 empresas mencionaran “otros motivos” para explicar las renuncias de personal y que otras 10 reflejaran ofertas similares de salario para empleados que abandonaron la empresa, habla de que los motivos para las renunciaspuede encontrarse en
  35. 35. El desafío de la innovación. 35 factores como la perspectiva de carrera y otros estículos que son susceptibles de ser aplicados aún en empresas de menor tamaño relativo. Sólo un 33% de las empresas, sin embargo, reconoció tener un área de RRHH, aunque un 65% consideró que tiene una política para esta área. En cuanto a las herramientas para medir el clima laboral dentro de la empresa, sólo un 31% de ellas dijo haber realizado una encuesta interna de este tipo. ¿Su Empresa tiene area de RRHH? 33% 67% SI NO Fuente: Elaboración propia ¿Su empresa tiene politica de RRHH? 65% 35% SI NO Fuente: Elaboración propia ¿Realizó en el úlitmo año una encuesta de clima laboral? 31% 69% SI NO Fuente: Elaboración propia
  36. 36. El desafío de la innovación. 36 Comparaciones con otros modelos-país Una forma particularme útil de comparar las capacidades propias (individuales y colectivas) y de considerar las opciones estratégicas disponibles, es compararse con otras regiones o países. Con ese objetivo, se les pidió a las empresas encuestadas que evaluaran a los cinco países mencionados en la introducción de este trabajo y que analizaran la conveniencia para nuestra región y/o país de estructurar el desarrollo del sector tecnológico siguiendo el ejemplo o “modelo” de alguno de ellos. Dicho de otra forma, que definieran en función de sus conocimientos del sector (tanto en el país como fuera de él), a qué modelo-país de desarrollo del sector tecnológico deberíamos intentar imitar. Con ese fin se brindó una muy breve introducción de las características principales, estilizadas y simplificadas, de cada uno de estos cinco países: 1- India 2- China 3- Irlanda 4- Israel 5- Finlandia Parecerse a los chicos. Como puede apreciarse y cómo se explicó en la primera parte, existen dos grupos de países nítidamente diferenciados. Países “grandes” (en términos de mercado interno perosobre todo de cantidad de recursos humanos calificados) y países “chicos”. Si bien las opciones fueron intencionalmente simplificadas de este modo, la intención fue plantear tipologías “puras” en el sentido de obligar a pensar en términos de opciones dentro de las características básicas que se considera deben formar parte de la explicitación de una estrategia: calidad e innovación, por un lado, y cantidad y precio, por el otro. Aunque, como ya se mencionó, el caso de China incorpora tanto un considerable nivel de innovación y calidad, cuanto una escala “continental”, en el resto de los casos el Trade Off es evidente. Puesto de otro modo, las elecciones planteadas ayudan a poner de manifiesto y resaltar en la discusión las opciones estratégicas disponibles e inducen a intentar compatibilizarlas con nuestra situación, fortalezas y dotaciones relativas de recursos.
  37. 37. El desafío de la innovación. 37 A continuación se presentan sintéticamente los casos de cada país y las respuestas obtenidas de las empresas relevadas. India: el país con mayor cantidad de ingenieros angloparlantes India posee un modelo de desarrollo que descansa principalmente en la tercerización de servicios informáticos y desarrollo de software por parte de empresas de los EEUU principalmente. Aprovechando una gran base de RRHH calificados (ingenieros, programadores, técnicos) y el uso extendido del idioma inglés entre su población, India “vendió” sus capacidades como proveedor de bajo costo y considerable calidad. China: el gigante tecnológico China se posicionó tradicionalmente como un gigantesco y atractivo mercado interno y como una plataforma de bajo costo para la producción destinada la exportación. Es un destino privilegiado de la inversión extrajera, al principio proveniente de Japón y con posterioridad de EEUU y Europa. Con el tiempo se han ido consolidando empresas locales que tienen una escala de producción considerable. En los últimos años China ha comenzado a acelerar su penetración en el mercado internacional del software (donde estaba rezagada en relación a india) y en la tercerización de servicios informáticos. Su proposición de valor es la abundancia y bajo costo de la mano de obra calificada. Irlanda: la plataforma europea Irlanda basó el desarrollo de su sector tecnológico en su posición privilegiada como miembro de la UE, con ventajas impositivas durante mucho tiempo en función de su grado menor de desarrollo relativo y la disponibilidad de una basa de RRHH educada y con dominio del idioma inglés. Durante un tiempo fue un destino privilegiado de las inversiones de call centers, pero más adelante fue abandonando este tipo de servicios a medida que el costo de los RRHH se iba incrementando y necesitaba producir bienes de mayor valor agregado. Sigue siendo una plataforma europea para la operación de las mayores multinacionales del sector. Israel: el “vivero” Israel, tradicionalmente un eficiente productor de alimentos con alta tecnología, sufrió un cambio drástico en su composición poblacional a partir del colapso de la Unión Soviética y la migración de decenas de miles de judíos rusos, en la mayoría de los casos con elevadas calificaciones científicas. Esto, sumado a la tradicional fortaleza de las universidades técnicas locales, transformó al país en
  38. 38. El desafío de la innovación. 38 uno de los de mayor densidad de científicos por habitante del mundo. El espíritu emprendedor de los inmigrantes, sumado al estímulo al capital de riesgo y el mercado de capital por parte del gobierno, favorecieron la aparición de miles de start ups tecnológicos, especialmente en la última mitad de los 90. Muchos fondos americanos operan en el país, a la búsqueda de innovadoras pequeñas empresas que puedan mudar su producción a California y realizar una oferta pública de acciones en ese país. Israel es un “vivero” de pequeñas empresas de tecnología que con el tiempo son transplantadas en el mercado americano. Finlandia: el país más educado del mundo Finlandia emprendió en los 70 una reforma educativa absolutamente radical, orientada a la mejora de la calidad de la educación universitaria y establecer un criterio igualitario para el acceso a la educación. Actualmente más del 90% de la población completa los estudios universitarios. Durante el mismo proceso gigantes industriales como Nokia se movieron gradualmente de la actividades tradicionales como la producción de papel, caucho o bienes de capital, hacia la producción de equipamiento de comunicaciones, con el caso más conocido de los teléfonos celulares. Nokia, siguiendo el modelo del país, desarrolló sus ventajas sobre la base de la investigación y el desarrollo de tecnología, incluyendo los estándares de comunicación que luego se generalizaron en Europa, lo que le permitió convertirse en un proveedor privilegiado. Actualmente se ha formado en el país una generación de emprendedores jóvenes con un background técnico elevado que se orientaron a la generación de aplicaciones tecnológicas para la web. Las respuestas Con algún nivel de previsibilidad, las empresas de tecnología locales mostraron un sesgo por ponderar positivamente los modelos de desarrollo de países con dotaciones de recursos humanos relativamente reducidas pero de alta calificación. Sin embargo, resaltan la distancia institucional y educativa que nos separa de algunos de ellos. En siguiente gráfico se muestran de forma esquemática los resultados obtenidos, donde 17 empresas (un 46% del total) se inclinaron por inspirarse en el modelo finlandés, 11 (el 30%) por Israel y 9 (el 24%)por Irlanda.
  39. 39. El desafío de la innovación. 39 4 9 1 17 11 3 0 5 10 15 20 India Irlanda China Finlandia Israel Otros (especificar) Fuente: Elaboración propia
  40. 40. El desafío de la innovación. 40 Tendencias: ¿cómo está cambiando el entorno? Ya se mencionó que otro de los elementos necesarios para una búsqueda sistemática de nichos de negocio son las tendencias que operan en el sector, tanto puramente tecnológicas como de consumo. Dichas tendencias influyen o directamente crean necesidades en los consumidores y pueden originar cambios en las reglas de juego del negocio. En esta sección se presentan 11 tendencias que pueden ser consideradas potencialmente relevantes y relativamente consolidadas en el escenario internacional. El objetivo es posibilitar su análisis en dos aspectos relacionados: 1- Importancia de la tendencia, en términos del grado en que afecta o puede afectar a una empresa o grupo de empresas. 2- Posibilidades que abre la tendencia, en tanto genera o puede generar oportunidades de negocio Estas dos preguntas se les formularon a las 37 empresas relevadas. Las respuestas son presentadas en esta sección junto con una breve introducción sobre la tendencia correspondiente. Las tendencias sugeridas fueron las siguientes: 1- Video en Internet 2- Offshore outsourcing 3- Tecnologías de localización 4- Voz por IP 5- Seguridad 6- Juegos on line 7- Software logístico 8- Internet inalámbrica 9- Bio productos 10- Micropagos 11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera Durante el trabajo de discusión posterior a la lectura de este paper el número de tendencias, así como su elección definitiva en función de su relevancia, pueden ser modificados sin perjuicio de la utilidad del ejercicio. El proceso buscado es la identificación de tendencias en el negocio y el análisis y proyección de las implicancias y posibilidades de las mismas para las empresas de tecnología locales, individualmente y como cluster.
  41. 41. El desafío de la innovación. 41 1- Video en Internet. Los medios de comunicación continúan cambiando a medida que Internet sigue expandiéndose y las conexiones de banda ancha generalizándose. La venta de contenidos audiovisuales online (películas y programas de TV), ya cuenta o contará en breve entre sus proveedores a empresas como AOL/Warner, Disney, CBS, SKY, BBC, Apple y Universal. 15 0 6 11 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Positiv. Negativ. Nolose Nome afecta Video en Internet ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 9 6 7 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SI Es posible No lo se NO Video en Internet ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia
  42. 42. El desafío de la innovación. 42 2- Offshore outsourcing. Solamente en Bangalore hay 110.000 personas empleadas en desarrollo de software, diseño de chips, monitoreo de sistemas y otras tareas vinculadas al outsourcing. Forrester estima que hasta el 2015 EEUU perderá 3.300.000 empleos que serán ocupados por trabajadores de países en desarrollo. Solamente en atención de call centers en Argentina se emplearán 50.000 personas en 2007 y la facturación de este sector en el país llegó a los 200 millones de dólares. 17 5 3 8 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Offshore outsourcing ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 13 5 7 8 0 2 4 6 8 10 12 14 SI Es posible No lo se NO Offshore outsourcing ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia
  43. 43. El desafío de la innovación. 43 3- Tecnologías de localización. Aunque su mayor desarrollo se da actualmente en Asia, se estima que el mercado de los servicios y productos de localización crecerá en todo el mundo, desde los 981 millones de dólares actuales, hasta los 8.000 millones de dólares en 2010. Los productos incluyen localizadores de niños, servicios para automovilistas y hasta la localización de los restaurantes o cines más cercanos. 17 0 8 7 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Positiv. Negativ. Nolose Nome afecta Tecnologías de localización ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 6 10 10 6 0 2 4 6 8 10 SI Es posible No lo se NO Tecnologías de localización ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia
  44. 44. El desafío de la innovación. 44 4- VoIP. Los servicios de voz por IP también siguen creciendo y beneficiándose de la expansión de la banda ancha. Su difusión comienza a sobrepasar el uso empresarial y apunta a convertirse en un estándar hogareño. 26 0 2 5 0 5 10 15 20 25 30 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta VoIP ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 10 8 8 6 0 2 4 6 8 10 SI Es posible No lo se NO VoIP ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia
  45. 45. El desafío de la innovación. 45 5- Seguridad. Las amenzas a la seguridad y privacidad continúan creciendo y llegan no sólo a las computadoras conectadas a la red, sino a dispositivos móviles incluyendo los teléfonos celulares. 16 4 5 5 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Seguridad ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 11 4 8 9 0 2 4 6 8 10 12 SI Es posible No lo se NO Seguridad ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia 6- Juegos On Line. El mercado mundial de video juegos supera ya los 25.000 millones de dólares en todo el mundo. Uno de los segmentos de este mercado que más está creciendo (en producción en inversiones) es el de los juegos online. Con una arquitectura más sencilla y requisitos de hardware bastante modestos, algunos productos de entretenimiento para jugadores casuales pueden sin embargo alcanzar márgenes de utilidad del 70%, en comparación con los beneficios nulos que arroja el sector de fabricación de consolas.
  46. 46. El desafío de la innovación. 46 6 0 3 20 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Juegos On Line ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia 2 5 6 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 SI Es posible No lo se NO Juegos On Line ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia
  47. 47. El desafío de la innovación. 47 7- Software logístico. La economía global ha estado creciendo más rápido que el incremento o la mejora de la infraestructura de transporte. La red de transporte de EEUU mueve 15.000 millones de toneladas de mercadería. Para el 2025 el Departamento de Transporte estima que esa cifra subirá a 22.000 toneladas. Dado que la ampliación de la infraestructura de transporte es intrínsecamente lenta, los transportistas se focalizan en descubrir “capacidad oculta” dentro de las redes, especialmente a través del uso de software especializado. El software que utiliza Wall Mart, y que le permitió superar sin mayores percances la crisis provocada por el huracán Katrina, es el mejor ejemplo. 14 0 4 12 0 2 4 6 8 10 12 14 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Software logístico ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia
  48. 48. El desafío de la innovación. 48 8 8 6 9 0 2 4 6 8 10 SI Es posible No lo se NO Software logístico ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia 8- Internet inalámbrica. En EEUU y Europa el acceso wi-fi a Internet tiende cada vez más a verse como una especie de servicio público. En nuestro país la tendencia es incipiente, pero apunta en el mismo sentido. El consumidor tiende a pensar (con independencia de su bolsillo) que el precio justo para el acceso a Internet es… ¡cero! Al mismo tiempo, la necesidad por acceso móvil a la red es creciente. El uso de las computadoras portátiles como medios de comunicación telefónica, electrónica, equipos de entretenimiento o de trabajo, hacen que la demanda de conexión sea cada vez más alta y en cualquierlugar en que se encuentre el usuario. 28 0 1 4 0 5 10 15 20 25 30 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Internet inalámbrica ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia
  49. 49. El desafío de la innovación. 49 12 10 8 4 0 2 4 6 8 10 12 SI Es posible No lo se NO Internet inalámbrica ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia 9- Bio productos. La etapa de madurez de la biotecnología está cada vez más cerca. Correspondientemente, surgen más productos con potencial comercial en distintas ramas de la tecnología. Una de ellas es la nutrigenética, pariente cercano de la cocina molecular. Se trata de aplicar los conocimientos bioquímicos y genéticos al desarrollo de alimentos. Las empresas involucradas van desde establecimientos gastronómicos de alto nivel, hasta tecnológicas como Sciona, que desarrolla dietas a medida del código genético de cada persona. 5 0 11 16 0 5 10 15 20 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Bio productos ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia
  50. 50. El desafío de la innovación. 50 2 5 12 12 0 2 4 6 8 10 12 SI Es posible No lo se NO Bio productos ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia 10- Micropagos. Las transacciones con pagos menores a los 5 dólares representan apenas el 2,8% del total de ventas online en la actualidad. Sin embargo ese porcentaje representa un mercado de 14.100 millones de dólares y crece rápidamente a medida que la gente se acostumbra a pagar por contenido que solía ser gratuito. Con el empuje que se espera que le den las transacciones a través de teléfonos celulares, Gartner estima que para 2015 los micropagos representarán un volumen cercano a los 60.000 millones de dólares. 11 0 9 10 0 2 4 6 8 10 12 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Micropagos ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia
  51. 51. El desafío de la innovación. 51 5 11 5 10 0 2 4 6 8 10 12 SI Es posible No lo se NO Micropagos ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia 11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera. Con los actuales precios del barril de petróleo y las reservas petroleras decayendo gradualmente en relación al consumo mundial, las tecnologías de optimización para la industria están en alta demanda y su oferta gana en variedad y sofisticación. En particular el uso de sistemas expertos y sistemas de control inteligente para la exploración, extracción y cálculo de reservas, son una de las aplicaciones tecnológicas con mayor demanda mundial. 7 1 7 16 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Positiv. Negativ. No lo se No me afecta Sistemas inteligentes para la industria petrolera ¿De que modo afecta a su empresa? Fuente: Elaboración propia
  52. 52. El desafío de la innovación. 52 3 5 7 15 0 5 10 15 SI Es posible No lo se NO Sistemas inteligentes para la industria petrolera ¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio? Fuente: Elaboración propia Aunque cada una de estas tendencias (o de otras que puedan ser identificadas como relevantes y potencialmente positivas), afecten de diferente manera a las distintas empresas de tecnología locales, analizarlas y contrastarlas con las competencias de las empresas constituye un ejercicio útil e indipensable para explorar los posibles nichos de negocio disponibles. En la siguiente sección se presentan algunas conclusiones en este sentido y se sugieren algunas líneas de acción.
  53. 53. El desafío de la innovación. 53 Conclusiones y sugerencias: ¿Cómo partir de dónde estamos para llegar a dónde queremos?4 Los últimos cinco años han sido el escenario de un cambio sin precendentes para la economía argentina en general y para el sector tecnológico en particular. Cambios en los precios relativos, el nivel de actividad y la situación del mercado de trabajo. El paso de una economía en depresión, con una moneda sobrevaluada, a una situación de altos niveles de producción, consumo e inversión, (incluyendo la actividad del sector tecnológico), con precios internacionales competitivos y con recursos humanos calificados prácticamente en pleno empleo, exige un replanteo de las estrategias anteriores y una adaptación de las conductas empresarias. La consolidación y ampliación del offshore outsourcing no debe necesariamente ser considerado una oportunidad o tendencia benéfica, sino que deben tenerse en cuenta que bajo ciertas condiciones sus efectos pueden ser negativos sobre las empresas locales. Específicamente, en un contexto de escasez y competencia por los recursos humanos el atractivo de la ciudad para el arribo de grandes empresas de software interesadas precisamente en esos recursos y con ofertas salariales y/o de carrera superiores a las que pueden ofrecer las empresas locales, podría llegar a convertirse en un desafío de magnitud. El nivel de sofisticación y diferenciación de la producción tecnológica local permite a las empresas remunerar a sus empleados en un nivel determinado, que es superado por las ofertas de las empresas de offshore. Dado que la tendencia ha llegado para quedarse y que aún el desarrollo de una base más amplia de recursos sólo serviría para alimentar el apetito de una industria para cuyas magnitudes el mercado argentino es prácticamente microscópico, la estrategia más lógica parece ser el crecimiento en la escala del valor agregado. El aumento en la diferenciación y el grado de innovación de los productos, que permita aumentar los ingresos de las empresas locales y retener a sus empleados con salarios más elevados. Para esta estrategia, la búsqueda sistemática de nichos de negocio es un requisito. En este paper se presentó un esquema para esa búsqueda de nichos de negocio que sirva al mismo tiempo como orientadora de la generación de una estrategia individual y de conjunto. 4 Este capítulo incorpora las sugerencias hechas por empresarios a partir del trabajo en equipos que se desarrolló en la Jornada de Presentación de este documento.
  54. 54. El desafío de la innovación. 54 Cuatro elementos fundamentales para ese análisis son: las competencias de las empresas locales, las necesidades de los clientes, las tendencias en curso en el sector y las ortodoxias presentes al momento de elaborar estrategias. En este trabajo se analizaron dos de ellas: las competencias locales y las tendencias en el sector. Competencias locales En base al relevamiento de las empresas encuestadas y a otras fuentes consultadas se pueden presentar una serie de competencias con que cuentan las empresas locales y cuyo conocimiento y aprovechamiento debería formar parte central del proceso. Las empresas locales cuentan con competencias que aúnan fortalezas individuales con ventajas grupales o regionales. Dichas competencias son: 1- Una incipiente pero valiosa red de comercialización internacional 2- Recursos humanos calificados (aunque escasos) 3- Cercanía y cierto nivel de vinculación con universidades 4- Capacidad para la asociación entre las empresas y con el sector público y educativo (PTR) 5- Capacidad de proyectar esa asociación nacional e internacionalmente Es evidente, como ya se dijo, que una gran parte de los pasos que se den hacia un crecimiento sustentable del sector, pueden involucrar el desarrollo de otras competencias necesarias para reforzar la inserción internacional penetrando en nuevos mercados posiblemente con nuevos productos. En otras palabras, pasar de las competencias y mercados conocidos hacia aquellos mercados aún no explorados usando capacidades aún no desarrolladas. De los productos existentes, a los emergentes, los que están en fase de desarrollo, hasta los que están en la frontera de expansión de la empresa. El marco de esta acción debe ser la gradualidad, las iniciativas asentadas en lo existente y conocido para pasar gradualmente a lo menos conocido. Tendencias y sus efectos Con respecto a las tendencias, las que más empresas consideraron como influencias positivas son: 1- Internet inalámbrica (28 menciones) 2- VoIP (26 menciones) 3- Offshore outsourcing (17 menciones) 4- Tecnologías de localización (17 menciones) 5- Seguridad (16 menciones)
  55. 55. El desafío de la innovación. 55 Sin embargo, es posible que las menciones “positivas” hayan estado asociadas a la percepción de las empresas como usuarias de la tecnología o beneficiadas por una mayor productividad, no en tanto productoras de bienes que utilizan esa tecnología. En este sentido, las cinco tendencias que más se mencionaron como potenciales generadoras de oportunidades de negocio fueron: 1- Offshore Outsourcing (13) 2- Internet inalámbrica (12) 3- Seguridad (11) 4- VoIP (10) 5- Video en Internet (9) El alto número de menciones para el Offshore Outsourcing no es llamativo, en tanto representó el elemento central en la estrategia llevada adelante hasta ahora por numerosas empresas de la región, con diverso grado de éxito. Es indudable que el OO, por más desafíos o riesgos que implique para las locales, sigue siendo una tendencia creciente, de fortaleza indudable y los modos de aprovecharla o “surfear la ola”, deben formar parte integral de una estrategia comprensiva. Existen varias opciones disponibles para esto, que deberán ser objeto de discusión y un análisis más exhaustivo entre las empresas y demás integrantes del PTR. Sin perjuicio de ello se presentan dos posibilidades que se consideran factibles: 1-Identificación de nichos dentro del mercado general del Offshore Outsourcing Un ejemplo de esto es la tercerización de animación computada, un nicho donde el tamaño medio de las empresas no supera las 1000 posiciones, de alta calificación y donde el mayor jugador (India), no cuenta con la cantidad suficiente de recursos. Existen estudios argentinos dedicados a esta actividad, aunque la demanda es superior a la oferta actual 2- Aprovechamiento de la tendencia al Offshore Oursourcing de servicios, pero no de desarrollo de software. Si la estrategia local pasa por favorecer la radicación de centros no de desarrollo de software, sino de atención al cliente, soporte, data warehousing, etc. no sólo no requerirían grandes cantidades de programadores locales (que hoy trabajan en las firmas locales), sino que generarían una importante demanda de empleo semi- calificado junto con servicios y productos de las empresas tecnológicas locales.
  56. 56. El desafío de la innovación. 56 De algún modo, representaría una inserción de las empresas locales en la cadena de valor del Offshore Outsourcing, como proveedores de servicios de alto valor agregado. Este tipo de experiencia (que ya se dio con el arribo de Apex América), no sólo generaría demanda de provisión de infraestructura, insumos y servicios de IT, sino que sienta las bases para un posible trabajo conjunto con grandes empresas de tecnología como IBM. La conjunción de intereses podría justificar la incorporación al PTR de empresas con un perfil diferente al de las actuales, incluyendo call centers y contact centers. El apoyo público-privado al arribo de este tipo de empresas se encontraría no sólo plenamente justificado, sino inserto dentro de una estrategia de desarrollo local que privilegia el desarrollo de competencias y la retención de personal calificado dentro de las empresas locales. Logística y tecnología Si la mención positiva del Offshore Outsourcing no es soprendente, sí es llamativo, por el contrario, que el software aplicado a la logística se encuentre en séptimo lugar como tendencia positiva (14 menciones), dado que Rosario se encuentra en el epicentro de los movimientos logísticos del país, especialmente de commodities agrícolas. Los problemas derivados de la falta de infraestructura ferroviaria y vial y de su lenta adecuación a los requerimientos de la demanda (i.e. Plan Circunvalar) representan una gigantesca oportunidad de negocio para aquellos productos que consigan realizar un mejor uso de la capacidad logística instalada y de descubrir “capacidad oculta” en las redes de distribución existentes. Se considera que, pese a su relativamente escaso número de menciones, el software logístico representa una de las oportunidades de desarrollo de negocios tecnológicos más grandes de que disponen las empresas de tecnología locales. Otras tendencias Finalmente, cabe destacar que dentro de las respuestas a la encuesta se propusieron también tendencias no sugeridas inicialmente, pero indudablemente relevantes. Es importante recordar que las tendencias brindadas y sobre las que se pidió opinión, representan solamente una lista de posibilidades, a la que se puede agregar, quitar o sustituir. Dos de esas tendencias son el software libre y el offshore en biotecnología. El primero representa indudablemente una revolución no sólo en el modo en que se desarrollan productos, sino también en los medios para promocionar y vender los productos.
  57. 57. El desafío de la innovación. 57 Sin embargo, poco es lo que se ha incursionado hasta ahora en la región, lo que, obviamente, abre las puertas para una discusión oportuna y necesaria. La segunda es una tendencia que posiblemente pocas empresas estén en condiciones hoy de aprovechar. Pero, por la misma razón, es una de las que ayuda a entender la importancia del desarrollo de nuevas empresas, con apoyo de las existentes, del sector educativo y del sector público. Nuevos productos, nuevas empresas. En este caso, más allá de los desarrollos patentables de nuevas especies vegetales (como ocurre en el caso de Indear), el objetivo sería el desarrollo de una industria de insumos y equipamiento, cuyo nivel de complejidad tecnológica es asequible para medio local y dónde contamos con ventajas humanas y de costo. En efecto, el paso de la fase de descubrimiento de oportunidades de negocio y nichos en el mercado tecnológico deberá dar paso en algún momento al efectivo desarrollo de nuevos productos, servicios, unidades de negocio y posiblemente empresas. Las formas en que este proceso puede llevarse a cabo para beneficio de todos los incumbentes son numerosas, pero incluirán casi con seguridad fórmulas alternativas de asociaciones entre empresas, alianzas, cooperación con el sector público e incubación de nuevas empresas. En este último caso (incubación de nuevas empresas) es interesante explorar la posibilidad de que sean las empresas de tecnología existentes las que puedan cumplir el rol necesario de mentores o incubadores de nuevas empresas o graduados jóvenes con desarrollos o prototipos novedosos. Siendo empresas establecidas con una línea de productos y marcas reconocidas, un modo factible de reducir el riesgo asociado a la introducción de nuevos productos, es asociarse con otras empresas (pequeñas o start ups) o incubar dentro de ellas nuevas unidades de negocio, que no modifiquen en absoluto el funcionamiento de las líneas establecidas, al tiempo que se crean nuevas oportunidades de crecimiento. Prioridades de agenda público-privada En base a estas ideas preliminares sobre lo que podrían constituir las líneas generales de una estrategia de desarrollo tecnológico local, es sencillo identificar cuáles podrían ser las acciones de colaboración público-privada en esta materia. 1- Promover activamente las radicaciones de multinacionales y grandes empresas, no de manera indiscriminada, sino en aquellas áreas y con aquellos perfiles que sirvan a la estrategia de desarrollo local. Un
  58. 58. El desafío de la innovación. 58 ejemplo de este tipo de radicaciones son aquellas que estén orientadas a la provisión de servicios y no a la de desarrollo de software, demandando productos y servicios de las empresas de tecnología locales y recursos humanos de media calificación (idiomas, atención al cliente, etc.). 2- Establecer como política oficial de atracción de inversiones el subsidio a la capacitación (que en realidad es un subsidio al empleado) y orientar de este modo el tipo de actividades de offshore outsourcing que se realizan desde la ciudad (ej. se capacita en idiomas para el ingreso a un call center, pero no para el ingreso a una multinacional de software). 3- Para influir en la política oficial de atracción de inversiones, las empresas de tecnología locales pueden cultivar y profundizar su vínculo con los gobiernos de los distintos niveles, especialmente con el nivel provincial donde la receptividad a sus iniciativas es actualmente menor. 4- Un modo de preparar las condiciones para un vínculo más profundo con el Gobierno Provincial e influir en su política de inversiones en tecnología es presentar la propuesta del PTR para este sector a los distintos candidatos a las elecciones provinciales de este año. El cultivo de una relación de confianza y conocimiento y el aporte de propuestas previo al acceso al gobierno favorece la llegada de las empresas de tecnología locales a las instancias de decisión política. 5- Estimular y promover la “incubación interna” de pequeñas empresas, start ups o jóvenes graduados con desarrollos o productos novedosos, dentro de las empresas medianas o de mayor antigüedad, como manera de acotar el riesgo de diversificación de las últimas y el riesgo de asociado a la creación de una empresa nueva para los emprendedores. 6- Interesar de manera conjunta a las incipientes divisiones de capital de riesgo de los grandes bancos para la creación de un fideicomiso mixto (con participación estatal y de las empresas de tecnología existentes), destinado a la financiación de nuevas empresas de tecnología. 7- Facilitar los mecanismos de encuentro entre start ups y jóvenes graduados, con las empresas de tecnología ya establecidas. Esto podría realizarse con mecanismos al estilo de lo que en los EEUU realzan sitios como Funding Post. 8- Crear un observatorio de tendencias y detección de oportunidades de negocio en el seno del PTR. Este observatorio podría funcionar tanto ofreciendo opciones a las empresas de tecnología locales, como dando una orientación estratégica para la región en términos de especialización relativa. 9- Trabajar en conjunto con las universidades locales para: a. Promover las carreras relacionadas con la tecnología (sistemas y otras ingenierías) de manera de incrementar el número de estudiantes b. Adecuar los programas de forma de evitar prolongaciones innecesarias en los tiempos de formación y mejorar la relevancia y
  59. 59. El desafío de la innovación. 59 pertinencia de los contenidos en relación a la actividad laboral en empresas de tecnología. 10-Aprovechar el posicionamiento logrado por las empresas del PTR en materia de calidad para profundizar su diferenciación de producto y posicionamiento estratégico a partir de este atributo. La presencia internacional de las empresas locales (patrocinada por los gobiernos municipal, provincial y nacional), podría articularse a partir de destacar el número de empresas certificadas y los avances realizados en materia de aseguramiento de la calidad. 11-Canalizar a partir del PTR y en asociación con otras instituciones o asociaciones, una línea de programas de capacitación para los empresarios en innovación del modelo de negocio, como forma de complementar las capacidades orientadas a la innovación tecnológica. 12-Desarrollar en el PTR una incubadora de proyectos de I+D, precompetitivos, que permitan a las empresas invertir en forma asociada y reduciendo el riesgo, en proyectos de innovación más ambiciosos que los que podrían encarar de manera independiente. 13-Completar el proyecto del Parque Tecnológico Regional, que permita contar tanto con una herramienta de atracción de inversiones externas, en condiciones favorables para las empresas locales, como de un instrumento para reforzar y dar entidad física visible al posicionamiento externo de la empresas de tecnología locales y sus productos. Lo que se ha presentado hasta aquí es un esbozo de las opciones estratégicas abiertas y de los canales y acciones conjuntas que pueden desarrollar los distintos actores del sector. Representa, como ya se dijo, un punto de partida y un marco para el necesario debate del que deberá surgir una visión y un plan de acción correspondiente. Las opciones son efectivamente múltiples, pero deben surgir de un marco referencial común y utilizar una metodología determinada. Las ideas, información y conceptos vertidos en este trabajo pretenden ser un aporte en ese sentido.
  60. 60. El desafío de la innovación. 60 ENCUESTA A EMPRESAS TECNOLÓGICAS La información detallada a continuación será tratada con estricta confidencialidad y no será revelada a terceros. Los datos solo se presentarán en forma agregada. I-Datos Generales de la Empresa Razón Social: Dirección: Tel/Fax: Página web: Año de inicio de actividades: Actividad Principal: Responsable de la información: Cargo: E-mail: II-Recursos Humanos 1. ¿Cuál es el número de empleados de su empresa? (indique la cantidad promedio del año) Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Permanentes Temporario 2. ¿Cuál es el número de empleados en la actualidad según su nivel de calificación? Permanentes Temporarios Universitario Terciario Secundario 3. ¿En qué universidad o institutos terciarios se graduaron los profesionales empleados en su empresa?
  61. 61. El desafío de la innovación. 61 4. Cantidad de Empleados Universidad Nacional de Rosario Universidad Tecnológica Nacional Universidad Católica Argentina Universidad Abierta Interamericana Instituto Politécnico Gral. San Martín Otros (Especificar) 5. ¿Cuál es la edad promedio de sus empleados?:_________años. 6. ¿Cómo recluta su personal? (Marque con una cruz) Consultoras de Recursos Humanos o Agencias de Empleo Contacto Directo con la Universidad Avisos Otros (Especificar) 7. ¿Cómo prevé que se comporte la cantidad de empleados en este año? (Marque con una cruz) Aumente Disminuya Se mantenga 8. ¿Cómo califica las habilidades de sus empleados? (Marque con una cruz) Muy satisfactorias Satisfactorias Poco satisfactorias 8. ¿Ha sufrido en el último año renuncias de personal? SI NO 9. ¿Por qué motivos? a) Ofertas salariales superiores b) Oferta salarial similar pero en una empresa multinacional c) Otros (detallar)
  62. 62. El desafío de la innovación. 62 10. En caso de haber elegido la opción a, ¿de qué porcentaje fue el incremento salarial promedio? 11. ¿Su empresa tiene un área de Recursos Humanos? SI NO 12. ¿Considera que tiene una política de recursos humanos? SI NO 13. ¿Ha realizado en el último año una encuesta de clima laboral? SI NO III Exportaciones 1. ¿Cuánto exportó su empresa? Año 2004 $ Año 2005 $ Año 2006 $ 2. ¿Cuánto espera exportar en 2007 $_________________________________ 3. ¿A qué países se destinaron sus exportaciones en el último año? Calificar los distintos destinos de acuerdo a su grado de importancia en una escala de 1 a 5, siendo 1el más importante. 1 ___________________________ 2___________________________ 3___________________________ 4___________________________ 5___________________________ 4. ¿Qué importancia le asigna al mercado externo en el crecimiento a mediano plazo de su empresa? (Marque con una cruz) Muy importante Importante Poco importante Nada importante
  63. 63. El desafío de la innovación. 63 5. ¿Tiene oficinas propias en el exterior? SI NO 6. ¿Cuántas? 7. ¿En qué países/ciudades? IV Investigación y desarrollo 1- ¿Tiene personal dedicado a I+D? 2 - ¿Cuántas personas fulltime? 3- ¿Cuántas personas part time? V Tendencias Por favor lea atentamente las siguientes tendencias que se considera influirán significativamente los negocios tecnológicos en 2007.: 1- Video en Internet. Los medios de comunicación continúan cambiando a medida que Internet sigue expandiéndose y las conexiones de banda ancha generalizándose. La venta de contenidos audiovisuales online (películas y programas de TV), ya cuenta o contará en breve entre sus proveedores a empresas como AOL/Warner, Disney, CBS, SKY, BBC, Apple y Universal. 2- Offshore outsourcing. Solamente en Bangalore hay 110.000 personas empleadas en desarrollo de software, diseño de chips, monitoreo de sistemas y otras tareas vinculadas al outsourcing. Forrester estima que hasta el 2015 EEUU perderá 3.300.000 empleos que serán ocupados por trabajadores de países en desarrollo. Solamente en atención de call centers en Argentina se emplearán 50.000 personas en 2007 y la facturación de este sector en el país llegó a los 200 millones de dólares.
  64. 64. El desafío de la innovación. 64 3- Tecnologías de localización. Aunque su mayor desarrollo se da actualmente en Asia, se estima que el mercado de los servicios y productos de localización crecerá en todo el mundo, desde los 981 millones de dólares actuales, hasta los 8.000 millones de dólares en 2010. Los productos incluyen localizadores de niños, servicios para automovilistas y hasta la localización de los restaurantes o cines más cercanos. 4- VoIP. Los servicios de voz por IP también siguen creciendo y beneficiándose de la expansión de la banda ancha. Su difusión comienza a sobrepasar el uso empresarial y apunta a convertirse en un estándar hogareño. 5- Seguridad. Las amenzas a la seguridad y privacidad continúan creciendo y llegan no sólo a las computadoras conectadas a la red, sino a dispositivos móviles incluyendo los teléfonos celulares. 6- Juegos On Line. El mercado mundial de video juegos supera ya los 25.000 millones de dólares en todo el mundo. Uno de los segmentos de este mercado que más está creciendo (en producción en inversiones) es el de los juegos online. Con una arquitectura más sencilla y requisitos de hardware bastante modestos, algunos productos de entretenimiento para jugadores casuales pueden sin embargo alcanzar márgenes de utilidad del 70%, en comparación con los beneficios nulos que arroja el sector de fabricación de consolas. 7- Software logístico. La economía global ha estado creciendo más rápido que el incremento o la mejora de la infraestructura de transporte. La red de transporte de EEUU mueve 15.000 millones de toneladas de mercadería. Para el 2025 el Departamento de Transporte estima que esa cifra subirá a 22.000 toneladas. Dado que la ampliación de la infraestructura de transporte es intrínsecamente lenta, los transportistas se focalizan en descubrir “capacidad oculta” dentro de las redes, especialmente a través del uso de software especializado. El software que utiliza Wall Mart, y que le permitió superar sin mayores percances la crisis provocada por el huracán Katrina, es el mejor ejemplo. 8- Internet inalámbrica. En EEUU y Europa el acceso wi-fi a Internet tiende cada vez más a verse como una especie de servicio público. En nuestro país la tendencia es incipiente, pero apunta en el mismo sentido. El consumidor tiende a pensar (con independencia de su bolsillo) que el precio justo para el acceso a Internet es… ¡cero! Al mismo tiempo, la necesidad por acceso móvil a la red es creciente. El uso de las computadoras portátiles como medios de comunicación telefónica, electrónica, equipos de entretenimiento o de trabajo, hacen que la demanda de conexión sea cada vez más alta y en cualquierlugar en que se encuentre el usuario. 9- Bio productos. La etapa de madurez de la biotecnología está cada vez más cerca. Correspondientemente, surgen más productos con potencial comercial en distintas ramas de la tecnología. Una de ellas es la nutrigenética, pariente cercano de la cocina molecular. Se trata de aplicar los conocimientos bioquímicos y genéticos al desarrollo de alimentos. Las empresas involucradas van desde establecimientos gastronómicos de alto nivel, hasta tecnológicas como Sciona, que desarrolla dietas a medida del código genético de cada persona. 10- Micropagos. Las transacciones con pagos menores a los 5 dólares representan apenas el 2,8% del total de ventas online en la actualidad. Sin embargo ese porcentaje representa un mercado de 14.100 millones de dólares y crece rápidamente a medida que la gente se acostumbra a pagar por contenido que solía ser gratuito. Con el empuje que se espera que le den las transacciones a través de teléfonos celulares, Gartner estima que para 2015 los micropagos representarán un volumen cercano a los 60.000 millones de dólares. 11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera. Con los actuales precios del barril de petróleo y las reservas petroleras decayendo gradualmente en relación al consumo mundial, las tecnologías de optimización para la industria están en alta demanda y su oferta gana en variedad y sofisticación. En particular el uso de sistemas expertos y sistemas de control inteligente para la exploración, extracción y cálculo de reservas, son una de las aplicaciones tecnológicas con mayor demanda mundial.
  65. 65. El desafío de la innovación. 65 1- ¿Existe Alguna tendencia no contemplada en la lista anterior que considere relevante e importante para el sector? Por favor detalle. 2 -¿Cuáles de estas tendencias (incluyendo la que haya sugerido, si lo hizo) considera Ud. que afectan a su empresa positiva o negativamente? Positivamente Negativamente No lo se No me afecta 1- Video en Internet 2- Offshore outsourcing 3- Tecnologías de localización 4- VoIP 5- Seguridad 6- Juegos On Line 7- Software logístico 8- Internet inalámbrica 9- Bio productos 10- Micropagos 11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera 12 - 3 - ¿Piensa que podrían abrirle una oportunidad de negocios? Si, con seguridad Es posible No lo sé No 1- Video en Internet 2- Offshore outsourcing 3- Tecnologías de localización 4- VoIP 5- Seguridad 6- Juegos On Line 7- Software logístico 8- Internet inalámbrica 9- Bio productos 10- Micropagos 11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera 12 -
  66. 66. El desafío de la innovación. 66 VI Capacidades ¿Cuáles son sus capacidades más importantes? Por favor ordene en orden decreciente de importancia las siguientes capacidades, asignándole el valor 1 a la que considere más importante en su empresa. A - Red de comercialización / Know How comercial B - Gestión y valor de marca C - I + D D - Know how técnico E - Servicio posventa F - Otros (aclarar) VII Foco de Negocios 1 - ¿Cuál es el foco de su estrategia de negocios para el mercado interno? Ordene en sentido decreciente de importancia, asignando un 1 al concepto más importante para su estrategia. A - Venta de productos B - Venta de proyectos C - Venta de servicios D - Venta de horas / Manpower 2- ¿Cuál es el foco de su estrategia de negocios para el mercado externo? Ordene en sentido decreciente de importancia, asignando un 1 al concepto más importante para su estrategia. A - Venta de productos B - Venta de proyectos C - Venta de servicios D - Venta de horas / Manpower

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