Petite histoire du Lean
Elodie Descharmes
@elodescharmes

Présentation
• Elodie Descharmes
• Formation initiale
• Ingénieur informatique
• Aujourd’hui
• Casquettes professionnelles
• Coach agile chez Orange
• Auto-entrepreneuse
• Vacataire pour l’Université de Rennes 1
• Activité en quelques mots-clés
• Agilité, méthodes, coaching d’équipes, mentoring scrum master & product
owner, facilitation, formation, co-développement, conférences
• Pour me contacter
• elodie.descharmes@gmail.com
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Et vous ?
• Je suis…
• En commençant ce module, je suis plutôt…
• Je passe la parole à…
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Vacancier
Vacancière
Prisonnier
Prisonnière
Explorateur
Exploratrice

La petite
histoire du Lean
commence au
japon
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2003

L’héritage de Sakichi Toyoda
• Sakichi Toyoda (1867 – 1930)
• Entreprise de tissage
• 1914 : première machine à tisser
• Genchi Genbutsu
• « Aller à la source pour vérifier les informations par vous-même, afin de
vous assurer que vous avez la bonne information pour prendre la bonne
décision »
• Gemba
• « Le vrai lieu »
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L’héritage de Sakichi Toyoda
• Amélioration continue
• Jidoka
• « Automatisation avec une touche humaine »
• Andon
• « Lumière où il faut aller »
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L’héritage de Kiichiro Toyoda
• Kiichiro Toyoda (1894 – 1952)
• Fils de Sakichi Toyoda
• Fondateur du groupe japonais Toyota
• 1945 – crise
• Dette
• Licenciements
• Démission
• Long terme
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L’héritage de Eiji Toyoda
• Eiji Toyoda (1913 – 2013)
• Cousin et collaborateur de Kiichiro Toyoda
• Dirige le constructeur automobile Toyota de 1967 à 1982, puis préside
son conseil d'administration jusqu'en 1992
• 1950 : voyage aux Etats-Unis
• Etude des méthodes de production de Ford
• A son retour, il fixe comme objectif : « égaler le bénéfice de Ford
par voiture »
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L’héritage de Eiji Toyoda
Fort T : la production de masse
• Gros marché, abondance
• Enormes quantités pour
abaisser les coûts
• Objectif : avoir du stock pour
répondre à la demande
• Production limité par la capacité
d’investissement (amont)
• HR : les employés sont des
ressources
Toyota Production System : le juste à
temps (JIT)
• Petit marché, ressources limités
• Fabriquer rapidement, éliminer
les coût inutiles (dont stockage)
• Objectif : vendre les voitures dès
leur sortie d’usine
• Production limitée par la
demande (aval)
• HR : les employés font partie de
la « famille », emplois à vie
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L’héritage de
Eiji Toyoda
• Flow
• Production
continue
• JIT
• Just In Time
• Pull (vs. Push)
• Flux tiré
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http://blog.xebia.fr/2013/12/03/bref-il-y-a-des-jours-avec-et-
des-jours-sans-lego/

Toyota
Production
System
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TPS « House of Quality »
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https://worldofagile.com/blog/toyota-production-system/

TPS « House of Quality »
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https://worldofagile.com/blog/toyota-production-system/
Automatisation à
visage humain
Jidoka
Détecter
les
anomalies
Arrêt de la
production
Prendre
des
mesures
Prévenir
les
rédidives

TPS « House of Quality »
• Lead Time
• Durée entre le passage de commande
et la livraison
• Heijunka : nivelage par le volume
• Ex : demande moyenne est de 20
commandes par semaine, mais le
nombre varie selon les jours (par ex,
lundi 3 ; mardi 10 ; mercredi 5 ; etc.) →
niveler par le volume
• takt time
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𝑇𝑇 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒𝑠
=
5 ∗ 8ℎ
20
= 2ℎ/𝑢𝑛𝑖𝑡é

TPS « House of Quality »
• Muda, Mura, Muri, les 3 démons
• Muda = gaspillage
• Toute activité dans un processus qui
n'apporte pas de valeur ajoutée
• Mura = irrégularité
• Toute variation conduisant à des
situations déséquilibrées
• Muri = excès
• Toute activité impliquant des contraintes
ou des efforts déraisonnables du
personnel, du matériel ou de l'équipement
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TPS « House of Quality »
• Muda type 1
• Sans valeur ajoutée pour le client mais son
nécessaires : audits, tests de sécurité… → on
garde !
• Muda type 2
• TIMWOOD
• Transportation (déplacements excessifs du produit)
• Inventory (stocks de marchandises et de matières
premières)
• Motion (déplacements excessifs des équipements et
des personnes)
• Waiting (temps d’attente)
• Overproduction (surproduction)
• Overprocessing (surtraitement)
• Defects (défauts, coûts de la non-qualité)
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TPS « House of Quality »
• Muda type 1
• Sans valeur ajoutée pour le client mais son
nécessaires : audits, tests de sécurité… → on
garde !
• Muda type 2
• TIMWOOD
• Transportation (déplacements excessifs du produit)
• Inventory (stocks de marchandises et de matières
premières)
• Motion (déplacements excessifs des équipements et
des personnes)
• Waiting (temps d’attente)
• Overproduction (surproduction)
• Overprocessing (surtraitement)
• Defects (défauts, coûts de la non-qualité)
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TPS « House of Quality »
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MURA
Irrégularité,
variabilité
MUDA
7 déchets
TIMWOOD
Excès de
retrait
MURI
Surcharge,
démesure

1, Impliquer
les salariés
Collecter une
liste de
problèmes
Encourager la
recherche de
solutions, en
choisir une
Tester la
solution
Mesurer
régulièrement
et analyser les
résultats
Si ça marche,
adopter la
solution
(standardiser)
Recommencer
ce cycle en
continu
TPS « House of Quality »
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Cycle
Kaizen

Exemple de méthode : Kanban
Images : https://www.infoq.com/presentations/kanban-metrics-sky/
https://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Kanban_(development)/Archives/2017

Exemple d’outil : VSM (Value Stream Mapping)
https://en.wikipedia.org/wiki/Value-stream_mapping
Exemples : http://www.leansimulations.org/2011/09/value-stream-map-examples.html

Toyota Way
Le mindset qui sous-tend le Toyota Production System
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2 pilliers « Toyota Way »
Respect
Amélioration
continue
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4 hypothèses « Toyota Way »
• Le long terme l'emporte sur le court terme
• Le bon processus nous mène au bon résultat
• Le développement des employés et des partenaires rajoute de la
valeur à l'entreprise
• La recherche d'une solutions à la racine du problème améliore
l'apprentissage de l'entreprise
@elodescharmes

Jeu des 14 principes « Toyota
Way »
• En 3 sous-groupes de 4
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14 principes, reliés aux hypothèses
• Hypothèse : le long terme l'emporte sur le court terme
• Principe 1 : Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une
philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à
court terme
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14 principes, reliés aux hypothèses
• Le bon processus nous mène au bon résultat
• Principe 2 : Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour
mettre au jour les problèmes.
• Principe 3 : Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.
• Principe 4 : Production constante et lissée : Lissez la production (heijunka).
• Principe 5 : Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de
résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup.
• Principe 6 : Tâches standardisées : La standardisation des tâches est le
fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés.
• Principe 7 : Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun
problème ne reste caché.
• Principe 8 : Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des
technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et
vos processus.
@elodescharmes

14 principes, reliés aux hypothèses
• Le développement des employés et des partenaires rajoute de la
valeur à l'entreprise
• Principe 9 : Cultiver les leaders : Formez des responsables qui
connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent
aux autres.
• Principe 10 : Faire monter en compétence les personnes de qualité :
Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la
philosophie de votre entreprise.
• Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre
réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les
aidant à progresser.
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14 principes, reliés aux hypothèses
• La recherche d'une solutions à la racine du problème améliore
l'apprentissage de l'entreprise
• Principe 12 : Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien
comprendre la situation (genchi genbutsu)
• Principe 13 : Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant
le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les
options. Appliquez rapidement les décisions.
• Principe 14 : Amélioration continue : Devenez une entreprise
apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration
continue (kaizen).
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Du TPS au
Lean
@elodescharmes

Le TPS s’exporte aux États-Unis
• 1984 : NUMMI (New United Motor Manufacturing,
Inc.)
• joint-venture Toyota + General Motors
• John Krafcik
• 1984 – 1986 : quality and manufacturing engineer chez
NUMMI
• 1988 : Article « Triumph of the Lean Production System »
• 1990 : Ford Motor Company (chief ingeneer)
• 2004 : Hyundai Motor America (vice president for product
development and strategic planning, puis CEO
• 2015 : CEO du projet de voiture autonome de Google
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Lean thinking
James P. WOMACK
• Directeur de recherche du
programme IMVP
(International Motor
Vehicle Program) au MIT
• Co-fondateur du Lean
Enterprise Institute
Daniel T. JONES
• Chercheur, auteur
• Autre publication « The
Machine That Changed the
World » (1990)
@elodescharmes
1996

House of Lean
@elodescharmes
https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)

House of Lean
@elodescharmes
Règle de robustesse
1:3 & 3:1
Chaque personne peut
faire trois tâches
Chaque tâche peut être
faire par 3 personnes
https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)

House of Lean
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Règle de robustesse
1:3 & 3:1
Chaque personne peut
faire trois tâches
Chaque tâche peut être
faire par 3 personnes
https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)

5S
• Seiri (supprimer) = éliminer toute chose qui n'a pas sa place dans l'espace de
travail
• tout ce qui ne sert pas (ou plus) depuis un an est jeté (ou recyclé si possible) ;
• de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart
(par exemple, au département des archives, ou au magasin à l'usine) ;
• de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par semaine est remisé à
proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au
poste à l'usine) ;
• de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par jour est au poste de
travail ;
• de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par heure est au poste de
travail, directement à portée de main ;
• et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'opérateur
• Seiton (situer) = ranger les différents outils et matériels pour éviter les pertes
de temps et d'énergie « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa
place ».
• ranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles
à prendre ou sur support, …) ;
• définir les règles de rangement ;
• rendre évident le placement des objets ;
• standardiser les postes ;
• favoriser le « FIFO » (First in, First out).
• Seiso (faire scintiller) = nettoyer
• décrasser, inspecter, détecter les anomalies ;
• remettre systématiquement en état ;
• faciliter le nettoyage et l'inspection ;
• supprimer l'anomalie à la source.
• Seiketsu (standardiser) = l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours
• Shitsuke (suivre) = appliquer le système 5S avec rigueur
• vérification fiable des quatre premiers « S »
• soutien du personnel impliqué
@elodescharmes
Gain de temps (moins de temps à chercher, moins
de déplacement = plus de temps de travail)
Moins de pertes de matériel
Moins d’accidents
Processus clairs, moins de charge mentale
Environnement de travail épuré plus agréable
…

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https://www.delhuil
edanslesrouages.fr/
post/la-
m%C3%A9thode-
5s-qu-s-que-c-est

Du Lean au Lean
Management
@elodescharmes

5 principes du Lean Management
1. Mettre le client au centre de son entreprise / identification de la valeur
2. Cartographie de la chaîne de valeur / identifier et réduire les gaspillages
3. Création d’un flux / tendre les flux / minimiser l’encours
4. Impliquer tous les collaborateurs / instaurer une méthode de régulation / tirer le flux par la demande
5. S’améliorer de manière continue
@elodescharmes
Précepte fondamental du Lean Management
« Développer les gens avant de produire des pièces »

Attention ! Ce n’est PAS ça !!!

Return On Time Invested
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